【正文】 每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其它部門(mén)。當(dāng)我們圓滿(mǎn)完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒(méi)能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略?！钡较挛?點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開(kāi)高層管理會(huì)議時(shí)。公司剛開(kāi)張時(shí)，一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。 3家企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國(guó)內(nèi)28個(gè)省市區(qū)。 針對(duì)這些情況，雪豹人又邁出了第三步，即：劃區(qū)銷(xiāo)售，積極擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面。 通過(guò)這些措施，雪豹人扭轉(zhuǎn)了自有內(nèi)銷(xiāo)網(wǎng)銷(xiāo)勢(shì)下降的局面，在全國(guó)皮衣市場(chǎng)上所占的份額也從1994年的2．1％左右上升到1995年的2．35％左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)率連年達(dá)98％以上。從1994年起，公司開(kāi)始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，力爭(zhēng)產(chǎn)品高、中、低檔齊全，以滿(mǎn)足各消費(fèi)層次特別是中西部地區(qū)市場(chǎng)的需要。自從組建內(nèi)銷(xiāo)網(wǎng)以來(lái)，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營(yíng)銷(xiāo)人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒不愁嫁”，逐步養(yǎng)成了“等客上門(mén)”的作風(fēng)。因此，集團(tuán)公司決定轉(zhuǎn)變已有的銷(xiāo)售體制，變單腿走路為多管齊下，走工商聯(lián)手開(kāi)拓市場(chǎng)之路。在高峰時(shí)，上海僅石門(mén)路一帶即達(dá)百余家，形成”了“皮草一條街”，這些皮草行的銷(xiāo)售與服務(wù)方式也紛紛效仿“雪豹”。這些服務(wù)措施免除了消費(fèi)者的后顧之憂(yōu)，在社會(huì)各界弓起了強(qiáng)烈反響，有利地促進(jìn)了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作。在質(zhì)量與款式上，各地每日向集團(tuán)公司反饋市場(chǎng)信息，集團(tuán)建立了銷(xiāo)售信息處理系統(tǒng)，何種款式、何種色彩的產(chǎn)品銷(xiāo)勢(shì)如何，一目了然。1989年，雪豹公司在充分調(diào)研市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)后，認(rèn)為今后幾年將是國(guó)內(nèi)皮衣市場(chǎng)的快速發(fā)展期，要想占領(lǐng)市場(chǎng)就必須改變當(dāng)時(shí)求人代銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)體制。 自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產(chǎn)、銷(xiāo)售走的是代人加工、請(qǐng)人代銷(xiāo)的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。他說(shuō)：“問(wèn)題？那真是太多了，我們還沒(méi)有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。他說(shuō)：“我想給你看點(diǎn)東西。有一天，這家公司的銷(xiāo)售部經(jīng)理米歇爾走進(jìn)生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。1986年，海鹽廠(chǎng)帳面虧損 300萬(wàn)元，企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬(wàn)元。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷(xiāo)管理卻沒(méi)能跟上去。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無(wú)用武之地”，只好離開(kāi)海鹽廠(chǎng)另謀高就。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。在1985年的“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上，代表著海鹽廠(chǎng)生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山，使海鹽廠(chǎng)喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。但好景不長(zhǎng)，國(guó)家由于宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮性的政策，并對(duì)基建規(guī)模進(jìn)行了控制。1984年，中國(guó)刮起了一股“西服風(fēng)”。改革開(kāi)放之后，在廠(chǎng)長(zhǎng)步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠(chǎng)進(jìn)行了全面改革。 由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。”多年來(lái)，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新定單，波音公司在推銷(xiāo)上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能，700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“天衣無(wú)縫”。 此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。因此，波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到14．17美元。但這一做法立竿見(jiàn)影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速得到提高。 1．精兵簡(jiǎn)政。道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音，波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開(kāi)始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。它于20年代開(kāi)創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)；30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。1940年該公司產(chǎn)車(chē)180萬(wàn)輛，已達(dá)該年全國(guó)總銷(xiāo)量的一半。通用汽車(chē)公司后來(lái)成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門(mén)與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門(mén)都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。 斯隆認(rèn)為，通用汽車(chē)公司出產(chǎn)的車(chē)應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來(lái)牌。多年后斯隆這樣說(shuō)明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。斯隆也確實(shí)用過(guò)軍事方面的例子來(lái)說(shuō)明他正要在通用汽車(chē)公司里干什么。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開(kāi)始在通用公司推行。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，才能獲得最好的效果。斯隆在他的支持下，開(kāi)始了改革的進(jìn)程。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺(jué)到通用管理上存在的間題。通常，只有在計(jì)劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時(shí)，總公司才會(huì)發(fā)生警覺(jué)而加以過(guò)問(wèn)。一般而言，公司內(nèi)各部門(mén)間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因?yàn)槿绱?，總公司在營(yíng)運(yùn)方面長(zhǎng)期不加干涉也不致造成問(wèn)題。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問(wèn)題，像管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對(duì)員工及工作成效的考核等等。不過(guò)，盡管每一巨頭都有自己的專(zhuān)責(zé)，但對(duì)于公司的所有決策他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采明三頭馬車(chē)制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個(gè)非正式的董事會(huì)核心。 摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢(shì)，一個(gè)主要原因是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時(shí)由于它仍然保留家族經(jīng)營(yíng)形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長(zhǎng)主宰式的暗流存在。根據(jù)史蒂芬他說(shuō)：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個(gè)階層。1970年蓋爾文讓位于威廉兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效何根，主要原因是公司權(quán)力過(guò)于集中，自主權(quán)大小，因而缺少對(duì)員工的有效激勵(lì)。何根跳槽到加州一家對(duì)立公司而出任總裁。蓋爾文是一個(gè)徹頭徹尾的個(gè)人主義者，他創(chuàng)立摩托羅拉公司時(shí)，資本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托羅拉公司才成功地制造了汽車(chē)收音機(jī)，到1967年摩托羅拉的營(yíng)業(yè)額也僅為4．5億美元。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是付出半個(gè)多世紀(jì)苦心經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀(guān)點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。 日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5％。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐，而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米，且數(shù)量也不多。以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢？70年代以來(lái)，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率，日本比美國(guó)高出2．5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國(guó)的47美元。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸，增至1980年的15000萬(wàn)噸。 根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題： 1．你認(rèn)為1994年創(chuàng)辦的K公司應(yīng)該屬于什么類(lèi)型的經(jīng)濟(jì)組織？（ ） A．業(yè)主制 B．合伙制 C．有限責(zé)任公司 D．兩合公司 2．K公司在決定進(jìn)入保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域時(shí)，主要出于以下何種考慮？（ ） A．在代理S公司分析儀器上取得了成功，從而有實(shí)力開(kāi)展多角化經(jīng)營(yíng) B．通過(guò)引進(jìn)設(shè)備、消化吸收，有可能自行生產(chǎn)并開(kāi)拓保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域C．由于實(shí)力不足，決定回避在分析儀器領(lǐng)域與強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的正面沖突 D．綠色食品符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展大趨勢(shì)，使得保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展市場(chǎng)前景良好 3．K公司成立伊始，其業(yè)務(wù)主要是代理美國(guó)S公司的分析儀器，這就是負(fù)責(zé)S公司的產(chǎn)品在中國(guó)的推廣并提供零配件及售后服務(wù)。1997年上半年，當(dāng)初的合伙者因?yàn)榉N種原因紛紛離開(kāi)了K公司，他們所持的股份絕大部分都轉(zhuǎn)給了黃先生，黃先生也因此而成為K公司的法人代表。 K公司的成功不僅吸引了國(guó)內(nèi)同行企業(yè)的注意，也引起了美、英、法等國(guó)同行大公司的關(guān)注?！盞公司引進(jìn)的用于保存水果的ZN型保鮮機(jī)，與國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的其他同類(lèi)產(chǎn)品相比具有明顯的優(yōu)勢(shì)，公司利用的自身技術(shù)力量，經(jīng)消化吸收，在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)了性能更為優(yōu)越的XM型保鮮機(jī)。幸虧后來(lái)開(kāi)拓了G市鄰近地區(qū)的巨大市場(chǎng)，才給K公司帶來(lái)了生機(jī)，最后公司保鮮儲(chǔ)存后的絕大部分高檔水果，都以每公斤10多元的價(jià)格賣(mài)給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商。一方面，隨著人們生活水平的不斷提高，需要借助保鮮技術(shù)以便常年供應(yīng)某些高檔食品與果蔬；另一方面，引進(jìn)先進(jìn)的保鮮設(shè)備，通過(guò)對(duì)其技術(shù)的消化吸收，可以開(kāi)發(fā)公司自己的高技術(shù)產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)真正的起飛。但愿能找到這種機(jī)會(huì)……”黃先生已經(jīng)意識(shí)到機(jī)遇對(duì)于K公司的成功來(lái)說(shuō)將是非常關(guān)鍵的。 K公司在中國(guó)市場(chǎng)代理S公司分析儀器的成功，危及了某些已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)外著名大公司的利益，從而引起了這些大公司的警覺(jué)，它們開(kāi)始考慮采取相應(yīng)措施?！秉S先生在構(gòu)思K公司的未來(lái)時(shí)經(jīng)常這么想。案例說(shuō)明公司總裁在用人上采用的策略是：（ ） A．從企業(yè)內(nèi)部提拔人才，因此可以重用 B．選擇有工作業(yè)績(jī)的人才，所以能夠擔(dān)當(dāng)重任 C．不能僅僅敢于選擇能人，更主要的是重用他們 D．選好了人才，必須安排最合適的工作 5．M公司采取“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略是在具體的環(huán)境背景條件下提出的，其中也包含了較大的風(fēng)險(xiǎn)，主要有：（ ） A．來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅 B．國(guó)內(nèi)國(guó)際兩面作戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn) C．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn) D．以上幾種風(fēng)險(xiǎn)都一定程度地存在6．從案例中幾位管理精英的表現(xiàn)中可以看出，他們能夠成功的最主要的條件是：（ ） A．湯姆是哈佛管理專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生 B．他們受到了公司總裁的重任 C．良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和積極的進(jìn)取精神 D．善于發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題 案例2：K公司經(jīng)理的困惑 國(guó)內(nèi)K公司成立1994年8月，公司有正式職員8人，都以參股形式作為公司的記名股東。在研制過(guò)程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專(zhuān)家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。公司抓住時(shí)機(jī)，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題，首先關(guān)閉了五家低效的工廠(chǎng)，同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理，從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項(xiàng)，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1／4的時(shí)間。史密斯上任伊始，決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組，大膽啟用人才，對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。管理學(xué)案例精讀第一部分管理案例選擇題案例1：M公司在本國(guó)市場(chǎng)東山再起之謎 M公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司，多年來(lái)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。 M公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起，秘密何在？ 首先，大膽啟用能人。 第二，提高工作效率。 第三，推出拳頭產(chǎn)品。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇，個(gè)人擁有專(zhuān)利50多項(xiàng)，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍，經(jīng)過(guò)三年多的努力，耗費(fèi)近1億美元，用以開(kāi)發(fā)新型清潔劑。 請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題： 1．從M公司國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況可以推算出：（ ） A．該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) B．該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬寡頭壟斷市場(chǎng) C．該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) D．缺乏更多資料，無(wú)法斷定 2．1995年以前M公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的主要原因你認(rèn)為是：（ ） A．經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的浪費(fèi)多 B．對(duì)用戶(hù)的反應(yīng)速度比較慢 C．主要產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)性 D．以上幾種原因綜合作用的結(jié)果 3．M公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功給我們的啟示是：（ ） A．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須有強(qiáng)有力的資金后盾 B．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須有具備一定實(shí)力的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍 C．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅僅是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，同時(shí)也是產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)發(fā) D．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須有多年的科技積累 4．M公司大膽啟用能人，使企業(yè)在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。S公司在美國(guó)同行中只是一個(gè)很小的儀器生產(chǎn)廠(chǎng)家，“但它畢竟是正牌的美國(guó)產(chǎn)品，這一點(diǎn)對(duì)開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)很重要。到1994年底，K公司就已向國(guó)內(nèi)的制藥廠(chǎng)、化工廠(chǎng)及大學(xué)實(shí)驗(yàn)室銷(xiāo)出了幾十套分析儀器，公司的營(yíng)業(yè)額突破了600萬(wàn)元。所以，只有在縫隙中求生存的同時(shí)，拓寬產(chǎn)品線(xiàn)，為公司創(chuàng)造新的生機(jī)。 正是基于上述決定，所以當(dāng)某美國(guó)商人為推廣其設(shè)備來(lái)華，談到用ZN型保鮮機(jī)作為保鮮設(shè)備建造保鮮庫(kù)時(shí)，K公司的合作者們馬上感覺(jué)到這是一個(gè)很好的機(jī)遇。這種水果成功地儲(chǔ)存了5個(gè)月1996年春節(jié)前后以每公斤近20元的價(jià)格在G市陸續(xù)上市，但市場(chǎng)銷(xiāo)售情況并不理想、老百姓不愿花這么高的價(jià)錢(qián)買(mǎi)這種看似土豆的水果，而高檔賓館、飯店的用量非常有限且有自己的供應(yīng)渠道。黃先生不無(wú)感慨地說(shuō)：“真沒(méi)想到，它會(huì)有那么廣的應(yīng)用領(lǐng)域，真是無(wú)心插柳柳成陰啊。整個(gè)市場(chǎng)對(duì)食品與果蔬保鮮行業(yè)發(fā)展前景一致看好，K公司生產(chǎn)的保鮮設(shè)備很快就開(kāi)始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打開(kāi)銷(xiāo)路，公司的業(yè)績(jī)直線(xiàn)上升，完全超出了K公司合伙者們的原先估計(jì)。 此后，