【正文】 生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。（3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。評估導(dǎo)致了評估制度的修改。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。案例分析題5某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。15天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。第二天，希臘員工遞交了辭職書。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？希臘員工：沒有做聲。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實(shí)做到分權(quán)。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜?dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。六道奇擁有什么樣的權(quán)利？詹姆斯又具有什么樣的權(quán)利？道奇對詹姆斯構(gòu)成了什么樣的威脅？請從權(quán)利差異的角度進(jìn)行分析。如此一來，這個問題就能解決。可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法。通過工作分析，確認(rèn)哪個中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。一個可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工不同層次的需要，分別給予不同的動力——激勵機(jī)制。促進(jìn)一個員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個動力：內(nèi)在動力是個人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動力是企業(yè)的激勵機(jī)制，是外部的推動力。二、關(guān)鍵要點(diǎn)１．管理工作需要創(chuàng)造并維持一種環(huán)境，在此環(huán)境里為完成各種共同的目標(biāo)，人們在集體里一起努力工作。三一、分析路徑該案例的主要焦點(diǎn)在于社會上有人認(rèn)為高智力群體不需要管理，而案例卻表明這部分群體更需要高技巧的管理。經(jīng)過“零管理層”變革后，現(xiàn)有員工8000人左右走進(jìn)寬大干凈的廠房，開鏟車的司機(jī)不穿工作服，就連裝配線上的工人也不穿工作服，他們身著牛仔褲、文化衫，隨隨便便?！傲愎芾韺印笔窃?0年代美國通用電氣公司（GE）杰出的CEO杰克。沒有任何中間管理層。所以管理者需更多地注意實(shí)際工作結(jié)果與個人所得之間的公平合理性。其次，因?yàn)閭€人的主觀判斷對此有很大的影響，因此，管理者在運(yùn)用該理論時應(yīng)當(dāng)更多地注意實(shí)際工作績效與報(bào)酬之間的合理性，同時應(yīng)幫助當(dāng)事人正確認(rèn)識自己與別人的投入和報(bào)酬。3答：面對員工因?yàn)闄M向比較而產(chǎn)生的不滿、質(zhì)疑的情緒，作為公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)做到一下幾點(diǎn)。當(dāng)亨利詢問他能否加薪的時候，愛德華的回答無疑又是雪上加霜。這也是造成亨利困惑的主要原因。這使他產(chǎn)生了極大的不滿。同時亨利的不滿情緒也會通過公司中存在的非正式組織影響到其他員工，對公司造成極大地不良影響。第一篇：管理學(xué)案例分析題資料一本案例描述的事件對亨利的工作動機(jī)會產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什么？？請說明理由。由此影響了他的辦事效率，進(jìn)而也會影響公司的相關(guān)事務(wù)。造成他的困惑的是他與其他員工之間的橫向比較。而對別人正好相反。這樣強(qiáng)調(diào)只能讓已有員工覺得公司不在重視他們，公司只見新人笑不聞舊人哭！使他們有了強(qiáng)烈的心理落差，且缺少一種原有的存在感！這樣在公司就會籠罩一種不公平的氣氛。愛德華雖然對亨利有了肯定，但是在亨利已覺得公司不公平的心理陰影中，這句肯定無疑也成了一句敷衍的話，并不能起到好的作用。因此公司的管理者應(yīng)當(dāng)由此出發(fā)來制定政策，協(xié)調(diào)公司氣氛，緩解員工由此產(chǎn)生的浮躁心理。以及，亞當(dāng)斯的公平理論表明，一個人所得的相對值比絕對值更能影響人的工作積極性。二首創(chuàng)“零管理層” “零管理層”就是指在一個總廠里只有一個廠長和全廠職工兩個層面。而一些臨時性的工作，如招收新工人就由各崗位抽調(diào)老工人臨時組成人事部門，完成后即解散。GE公司航空發(fā)動機(jī)廠在辛辛那提市的北面，曾有3萬名員工。正是因?yàn)檫@種極具個性化的管理方式，使原來的多工位流水線變成了單工位的整體裝配；原來每個工位標(biāo)準(zhǔn)化很強(qiáng)的生產(chǎn)方式，變成了每個工人極為多變的生產(chǎn)方式；原來枯燥單一的簡單化生產(chǎn)，變成了復(fù)雜、多樣、有一定興趣的生產(chǎn)；原來用加強(qiáng)每一位工人的專業(yè)化程度來達(dá)到熟練、準(zhǔn)確、進(jìn)而保障產(chǎn)品質(zhì)量的專業(yè)化質(zhì)量管理體系，現(xiàn)在是用每一道工序、每一件產(chǎn)品都打上制造者姓名這種責(zé)任化的體系，來完成對質(zhì)量的控制??“零管理層”創(chuàng)造了一種平面相交的環(huán)境，使全體員工在工作中人人平等，創(chuàng)造了企業(yè)平等、和平、民主的工作氛圍。應(yīng)該注意的是規(guī)章制度僅是管理中一部分的內(nèi)容而已，也并不是所有的管理手段都能馬上見效。２．海爾人才發(fā)展的規(guī)律——斜坡球體發(fā)展論：斜坡上的球體為一個員工個體，球體周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和市場競爭程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才發(fā)展的競爭越激烈，人才的素質(zhì)要求就越高。接著請外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實(shí)存在問題。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。首先要分析問題的原因。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會搞砸，這個問題也就不會發(fā)生。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)。上層領(lǐng)導(dǎo)的支持、開設(shè)的課程、時間的安排、服務(wù)態(tài)度獎勵細(xì)則，計(jì)劃安排。第二篇：管理學(xué)案例分析題案例分析題11某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。王大成的行為，違犯了社會