【正文】 由于他會(huì)團(tuán)結(jié)人（用他周圍同志的說法是“會(huì)籠絡(luò)人”），工作力強(qiáng)，因此在群眾中享有一定的威望。林征：男，50歲，中共黨員，高中畢業(yè)。他工作勤勤懇懇，煉鋼轉(zhuǎn)爐的每次大修理他都親臨督陣，有時(shí)半夜入廠抽查夜班工人的勞動(dòng)紀(jì)律，白天花很多時(shí)間到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視，看到有工人在工作時(shí)間閑聊或亂扔煙頭總是當(dāng)面提出批評(píng)，事后通知違紀(jì)人所在單位按規(guī)定扣發(fā)獎(jiǎng)金。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處發(fā)展得很迅速。因此，張平有了“跳槽”的想法，想換一個(gè)職位不必太高，薪水能夠說得過去，但能夠真正發(fā)揮出自己潛能的單位。第五篇：管理學(xué)案例分析題分析題舉例張平已經(jīng)進(jìn)入不惑之年，回首二十幾年的奮斗經(jīng)歷，很為自己早年自強(qiáng)不息、艱苦奮斗的日子感嘆不已。2008年和2009年，家樂?！皣?yán)格遵守”中國法律，將公司員工最低工資牢牢定格在上海工資最低標(biāo)準(zhǔn)960元上。在同該公司的管理顧問討論這個(gè)問題時(shí)，顧問對(duì)約翰遜女士真正的意見是她對(duì)人的激勵(lì)的觀念想象得過于簡(jiǎn)單了。結(jié)果她說服了公司的執(zhí)行委員會(huì)，著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更富有挑戰(zhàn)性等各項(xiàng)計(jì)劃。在鄉(xiāng)村俱樂部，理查德根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場(chǎng)的經(jīng)營權(quán)。但是理查德的主要業(yè)務(wù)來自私人晚會(huì)。剛想到這兒，就聽到隔壁寢室一哥們兒叫道：“小華，過來一下！我們都等著你CS呢！”“這??”，小華猶豫著：“去還是不去？”“還是去吧，省得他們說我不夠意思。剛打開單詞本翻了幾下，討厭的瞌睡蟲又來了。就拿今天來說吧，因?yàn)槭侵芰瑳]有課。（5分）答題思路：從領(lǐng)導(dǎo)的概念、本質(zhì)出發(fā)，結(jié)合材料，進(jìn)行分析。一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。李經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢(shì)頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的。我本人愿出1萬元。公司經(jīng)過多次研究，認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理。早在1975年,柯達(dá)就發(fā)明了全世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，不過，由于擔(dān)心數(shù)碼業(yè)務(wù)可能沖擊當(dāng)時(shí)利潤(rùn)豐厚的膠卷業(yè)務(wù)，而把這種產(chǎn)品束之高閣。注意，結(jié)合給定的材料。然而，莫斯卡來公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。同時(shí)她也很不解：為什么我為社團(tuán)投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會(huì)對(duì)我有那些多的意見呢？請(qǐng)根據(jù)材料分析：王星云吃力不討好的原因，并提出可行的改進(jìn)措施。我們平時(shí)舉辦的培訓(xùn)太少，沒能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養(yǎng)社員對(duì)茶道表演和比賽的興趣。王星云則覺得不少的部長(zhǎng)做事拖拖拉拉，很多工作沒有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。更何況，王先生的健康狀況不佳。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會(huì)；，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；，節(jié)約并用好資源。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。問題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。案例分析題7在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。“他山之石，可以攻玉”。下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。注意，只有直線主管才是決策者?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。案例分析題13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。第二篇：管理學(xué)案例分析題案例分析題11某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)。首先要分析問題的原因。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實(shí)存在問題。２．海爾人才發(fā)展的規(guī)律——斜坡球體發(fā)展論：斜坡上的球體為一個(gè)員工個(gè)體，球體周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。正是因?yàn)檫@種極具個(gè)性化的管理方式，使原來的多工位流水線變成了單工位的整體裝配；原來每個(gè)工位標(biāo)準(zhǔn)化很強(qiáng)的生產(chǎn)方式，變成了每個(gè)工人極為多變的生產(chǎn)方式；原來枯燥單一的簡(jiǎn)單化生產(chǎn)，變成了復(fù)雜、多樣、有一定興趣的生產(chǎn)；原來用加強(qiáng)每一位工人的專業(yè)化程度來達(dá)到熟練、準(zhǔn)確、進(jìn)而保障產(chǎn)品質(zhì)量的專業(yè)化質(zhì)量管理體系，現(xiàn)在是用每一道工序、每一件產(chǎn)品都打上制造者姓名這種責(zé)任化的體系，來完成對(duì)質(zhì)量的控制??“零管理層”創(chuàng)造了一種平面相交的環(huán)境，使全體員工在工作中人人平等，創(chuàng)造了企業(yè)平等、和平、民主的工作氛圍。而一些臨時(shí)性的工作，如招收新工人就由各崗位抽調(diào)老工人臨時(shí)組成人事部門，完成后即解散。以及，亞當(dāng)斯的公平理論表明，一個(gè)人所得的相對(duì)值比絕對(duì)值更能影響人的工作積極性。愛德華雖然對(duì)亨利有了肯定，但是在亨利已覺得公司不公平的心理陰影中，這句肯定無疑也成了一句敷衍的話，并不能起到好的作用。而對(duì)別人正好相反。由此影響了他的辦事效率，進(jìn)而也會(huì)影響公司的相關(guān)事務(wù)。同時(shí)亨利的不滿情緒也會(huì)通過公司中存在的非正式組織影響到其他員工，對(duì)公司造成極大地不良影響。這也是造成亨利困惑的主要原因。3答：面對(duì)員工因?yàn)闄M向比較而產(chǎn)生的不滿、質(zhì)疑的情緒，作為公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)做到一下幾點(diǎn)。所以管理者需更多地注意實(shí)際工作結(jié)果與個(gè)人所得之間的公平合理性?！傲愎芾韺印笔窃?0年代美國通用電氣公司（GE）杰出的CEO杰克。三一、分析路徑該案例的主要焦點(diǎn)在于社會(huì)上有人認(rèn)為高智力群體不需要管理，而案例卻表明這部分群體更需要高技巧的管理。促進(jìn)一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個(gè)動(dòng)力：內(nèi)在動(dòng)力是個(gè)人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動(dòng)力是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，是外部的推動(dòng)力。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。通過工作分析，確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個(gè)分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。如此一來，這個(gè)問題就能解決。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜?dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。第二天，希臘員工遞交了辭職書。案例分析題5某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。案例分析題10華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代