【正文】 1988年煉鋼二廠黨委書記離休，林征又回?zé)掍摱S任黨委書記。姚成，男，48歲，中共黨員，高級(jí)工程師。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)，他的工資收入已經(jīng)大大超過一般的小康家庭 的標(biāo)準(zhǔn)，在很好的地段上買了一套200多平米的房子，他的妻子幾其親朋好友也很為他的成就和地位感到驕傲，就連他自己在一段時(shí)間內(nèi)也曾沾沾自喜過。可見，家樂福職工的工資表面上看似“原地踏步”，實(shí)際卻在“逐年退步”。1艾麗斯為什么自己要做的事情很明確，也知道應(yīng)該怎么做，但還是常常完成不了呢？有些事情自己也知道不應(yīng)該做，但為什么還是常常經(jīng)受不住誘惑又去做了呢？問題：案例中的小華為什么目標(biāo)明確但是卻常常難以實(shí)現(xiàn)，你覺得問題出在什么地方？你有什么好的建議能夠幫助他克服這個(gè)問題嗎？答題思路：運(yùn)用計(jì)劃的基本原理，分析小華有了目標(biāo)，但是計(jì)劃是否制定、是否執(zhí)行，是否有檢查反饋。結(jié)果一上網(wǎng)，就在BBS和上忙個(gè)不停。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。李經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬元，是一個(gè)擁有1000人的國(guó)有中型企業(yè)。試回答以下問題利用有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的概念，說明莫斯卡來公司在70年代的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種，為什么。當(dāng)然這次贊助少，也與本人以及部員談判說服能力有限、跑的商家不夠多有關(guān)。她以前是社員部部長(zhǎng)，個(gè)人能力強(qiáng)，工作積極，而且認(rèn)真負(fù)責(zé)，在她擔(dān)任社員部部長(zhǎng)期間，社員發(fā)展非常迅速。問題：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。案例分析題6美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá) 100%。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。一、安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。上層領(lǐng)導(dǎo)的支持、開設(shè)的課程、時(shí)間的安排、服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則，計(jì)劃安排。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。應(yīng)該注意的是規(guī)章制度僅是管理中一部分的內(nèi)容而已，也并不是所有的管理手段都能馬上見效。二首創(chuàng)“零管理層” “零管理層”就是指在一個(gè)總廠里只有一個(gè)廠長(zhǎng)和全廠職工兩個(gè)層面。這樣強(qiáng)調(diào)只能讓已有員工覺得公司不在重視他們，公司只見新人笑不聞舊人哭！使他們有了強(qiáng)烈的心理落差，且缺少一種原有的存在感！這樣在公司就會(huì)籠罩一種不公平的氣氛。第一篇：管理學(xué)案例分析題資料一本案例描述的事件對(duì)亨利的工作動(dòng)機(jī)會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什么？？請(qǐng)說明理由。當(dāng)亨利詢問他能否加薪的時(shí)候，愛德華的回答無疑又是雪上加霜。沒有任何中間管理層。二、關(guān)鍵要點(diǎn)１．管理工作需要?jiǎng)?chuàng)造并維持一種環(huán)境，在此環(huán)境里為完成各種共同的目標(biāo)，人們?cè)诩w里一起努力工作。一個(gè)可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低。六道奇擁有什么樣的權(quán)利？詹姆斯又具有什么樣的權(quán)利？道奇對(duì)詹姆斯構(gòu)成了什么樣的威脅？請(qǐng)從權(quán)利差異的角度進(jìn)行分析。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。15天過后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。她認(rèn)為茶社這樣的社團(tuán)不同于一般的學(xué)生組織和社團(tuán)，不應(yīng)該有官僚作風(fēng)和等級(jí)區(qū)別，大家都應(yīng)該盡自己的最大努力做好茶社各項(xiàng)工作。另外，我也覺得我們應(yīng)該改變一下目前的狀況。莫斯卡來公司放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。公司自50年代成立以來，有進(jìn)輝煌的歷史。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會(huì)，李經(jīng)理在會(huì)上說：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機(jī)芯和機(jī)械表銷售情況不好，資金極為短缺。這使得李經(jīng)理及公司陷入廠極度困難之中。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？ 店主說：不。不知不覺，一上午的時(shí)間就過去了。并提出建議。約翰遜是布拉德利服裝公司的人事經(jīng)理，最近深深為馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為可以把它們立即在公司內(nèi)付諸實(shí)施。1998年上海家樂福職工最低稅前工資是1150元，其員工收入不僅超過當(dāng)年上海平均工資1005元，還超過了許多大型國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)，“那時(shí)候進(jìn)家樂福是要開后門的?？墒亲罱欢螘r(shí)間，張平感到有些困惑：回想這二十幾年的奮斗，雖然沒白天沒黑夜的干，但是自己并沒有成就什么，僅僅是按照公司的計(jì)劃去完成任務(wù)罷了。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開發(fā)計(jì)劃。60年代從南方某冶金學(xué)院畢業(yè)后分配到煉鋼廠工作，一直搞設(shè)備管理和節(jié)能技術(shù)工作，勤于鉆研，曾參與主持了幾項(xiàng)較大的節(jié)能技術(shù)改造，成績(jī)卓著，在公司內(nèi)引起較大震動(dòng)。林征長(zhǎng)于做人的工作，善于激勵(lì)部下，據(jù)說對(duì)行為科學(xué)很有研究。1984年出任．鋼二廠廠辦主任，1986年調(diào)任公司行政處副處長(zhǎng)，主抓生活服務(wù)，局面很快被打開。姚、林二人都是公司的老同志了，從年輕時(shí)就在廠里工作，大家對(duì)他們的情況可以說是了如指掌。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。畢業(yè)后，通過招聘張平終于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司為家，忘我地為公司工作，很快他就被提升為項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理以至今天的生產(chǎn)部長(zhǎng)，成為企業(yè)生產(chǎn)的總指揮。數(shù)據(jù)顯示，從1998年至今，家樂福上海職工的實(shí)際月收入增長(zhǎng)了不到50元。試回答以下問題（1）理查德對(duì)私人晚會(huì)和鄉(xiāng)村俱樂部的停車的控制問題各屬于哪種控制？為什么？（2）事先、事中、事后控制三種類型各有什么特點(diǎn)？答題思路：從事先、事中、事后三種控制方法的概念出發(fā)，分析控制的類型（事后控制、反饋控制），三種控制類型的特點(diǎn)。小華心想：“看來今天是背不了單詞了，那就明天吧，明天背它100個(gè)，一定要把今天的補(bǔ)回來！”不過，當(dāng)小華洗漱完畢，躺在床上反思時(shí)，發(fā)現(xiàn)今天的情況在過去也常常發(fā)生。起床后因?yàn)橛X得腦子還不是很清醒，所以就先打開電腦，上網(wǎng)看看新聞。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。由于地理位置不好，游客不多，再加經(jīng)營(yíng)不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。答題思路：運(yùn)用環(huán)境分析、計(jì)劃、決策和創(chuàng)新等理論，結(jié)合給定的材料，來分析企業(yè)如何不斷進(jìn)取，提高管理水平。到1985年，莫斯卡來公司的銷售額得到了大幅度增長(zhǎng)。外聯(lián)部部長(zhǎng)說：“我們社里經(jīng)費(fèi)較少，這次活動(dòng)也沒有能夠獲得較多贊助，一是因?yàn)樯鐖F(tuán)影響力有限，使得商家不愿意贊助我們的活動(dòng)；其次，這次活動(dòng)所要拉的贊助也太多了，我認(rèn)為有關(guān)部門的預(yù)算‘獅子開大口’，我們很難做到資金的保證；再者，外聯(lián)部現(xiàn)在真正能夠積極去拉贊助的部員就兩三個(gè)人，盡管社長(zhǎng)也幫我們?nèi)ダ澲?，但力量還是有限。一年前，王星云出任天地茶社第二任社長(zhǎng)。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。問題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。??火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。問題：（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。問題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。您會(huì)采用什么樣的教學(xué)方法？為什么？答案要點(diǎn)：增加培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)項(xiàng)目的形式、學(xué)制、課程設(shè)置方案、課程大綱、教科書、任課教師、教學(xué)方法、考核方式、設(shè)計(jì)計(jì)劃要兼顧許多具體的情景因素，如行業(yè)類型、用戶要求、員工現(xiàn)有水平。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。同時(shí)，智明公司的報(bào)酬、招聘、培訓(xùn)等方面都存在一定的問題，并隨著企業(yè)的發(fā)展而更加突出。所以管理者除了制定公平的獎(jiǎng)酬體系外，還要及時(shí)體察員工的不公平心理，并認(rèn)真分析、教育員工正確認(rèn)識(shí)、對(duì)待自己和他人。因?yàn)閻鄣氯A只強(qiáng)調(diào)公司要以高薪招納新人，但是忽略的舊員工的感受。？（作為公司，應(yīng)當(dāng)如何處理新雇員工與老員工在報(bào)酬上的標(biāo)準(zhǔn)問題？）1答：由于亨利對(duì)公司的政策產(chǎn)生了懷疑和不滿，這將直接影響到亨利對(duì)工作的積極性，很容易對(duì)工作產(chǎn)生怠慢的心理。亨利的工資需按照正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。在一般工廠常見的車間、工段、班組、工會(huì)、人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、技術(shù)、材料、供應(yīng)等所有部門都全部取消。一個(gè)主管人員如果不知道怎樣激勵(lì)人，便不能勝任他的工作。接著可能是他的要求比較高。如果你是詹姆斯會(huì)如何對(duì)待？答做好本職工作同時(shí)積極提升自身能力發(fā)展機(jī)會(huì)