【正文】 就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。公司開(kāi)展“信得過(guò)”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。一般情況下，此舉不妥。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問(wèn)題：，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？，關(guān)心得不夠？?！闭f(shuō)后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬?！被疾〉哪赣H含笑聽(tīng)著。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買(mǎi)雞的時(shí)間都沒(méi)有。如果你是詹姆斯會(huì)如何對(duì)待？答做好本職工作同時(shí)積極提升自身能力發(fā)展機(jī)會(huì) 做好部門(mén)的工作規(guī)劃，監(jiān)督審核工作完成結(jié)果。五您認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編得如何？你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？你覺(jué)得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容？要是您去主講那兩門(mén)“軟”性課，您將講些什么內(nèi)容？請(qǐng)列出一份課程提納。外部招聘這些管理類(lèi)學(xué)生后，對(duì)他們說(shuō)明理由。第二個(gè)就是為什么招本專(zhuān)業(yè)的學(xué)生后又走了呢？這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專(zhuān)業(yè)，又要懂管理。接著可能是他的要求比較高。3 ．一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)洌@往往是一種理想。四你認(rèn)為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？從公司內(nèi)部提升基層干部至中層和從外部招聘專(zhuān)業(yè)對(duì)口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，各有何利弊？如果你是咨詢專(zhuān)家，你會(huì)給公司提出什么建議？ ．這個(gè)公司顯然存在著選拔和招募方面的問(wèn)題。同時(shí)，也存在著兩種阻力：內(nèi)在阻力是員工的惰性；外在阻力是發(fā)展中遇到的困難。一個(gè)主管人員如果不知道怎樣激勵(lì)人，便不能勝任他的工作。人的需要是多樣的，有表象的，也有內(nèi)在的，１５名技術(shù)人員表面上是爭(zhēng)取工資，而實(shí)質(zhì)上是他們對(duì)成就、尊重等的追求。然而，其工作卻井井有條。韋爾奇的“無(wú)邊界行動(dòng)”的思想指導(dǎo)下而創(chuàng)立的。在一般工廠常見(jiàn)的車(chē)間、工段、班組、工會(huì)、人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、技術(shù)、材料、供應(yīng)等所有部門(mén)都全部取消。因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過(guò)高估計(jì)自己的付出，而過(guò)低估計(jì)自己的所得，對(duì)別人的付出與所得的估計(jì)則正好相反。再者，依據(jù)公平理論，為了避免職工產(chǎn)生不公平感，公司管理者可以采取手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。首先，是導(dǎo)致這種狀況發(fā)生的最直接原因是違背亞當(dāng)斯的“公平理論”。亨利的工資需按照正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。2答：我認(rèn)為愛(ài)德華的解釋并不會(huì)讓亨利使?jié)M意。然而人也會(huì)使用橫向比較多一些。可以用亞當(dāng)斯的“公平理論”加以解釋。？（作為公司，應(yīng)當(dāng)如何處理新雇員工與老員工在報(bào)酬上的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題？）1答：由于亨利對(duì)公司的政策產(chǎn)生了懷疑和不滿，這將直接影響到亨利對(duì)工作的積極性，很容易對(duì)工作產(chǎn)生怠慢的心理。更嚴(yán)重的是會(huì)動(dòng)搖員工對(duì)公司的信任和一定程度的依賴心理。在亨利知道這件事前，他對(duì)公司是相當(dāng)滿意的，也就說(shuō)亨利在對(duì)自己進(jìn)行縱向比較的過(guò)程中是滿意的。人們往往會(huì)過(guò)高的估計(jì)自己的投入，而低估自己所得報(bào)酬。因?yàn)閻?ài)德華只強(qiáng)調(diào)公司要以高薪招納新人，但是忽略的舊員工的感受。這就讓亨利更覺(jué)得不公平。盡管公平理論的基本觀點(diǎn)是普遍存在的，但在實(shí)際運(yùn)用中很難把握。或采用秘密的單獨(dú)工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。所以管理者除了制定公平的獎(jiǎng)酬體系外，還要及時(shí)體察員工的不公平心理，并認(rèn)真分析、教育員工正確認(rèn)識(shí)、對(duì)待自己和他人。在生產(chǎn)過(guò)程中所必須的管理職務(wù)，如計(jì)劃員、車(chē)間管理者、班組長(zhǎng)、財(cái)務(wù)管理等工作，都由工人輪流擔(dān)任?！傲愎芾韺印笔状芜\(yùn)用于GE的航空發(fā)動(dòng)機(jī)廠，并得到了強(qiáng)有力的論證。正是因?yàn)檫@種極具個(gè)性化的管理方式，大大地增強(qiáng)了員工的主人翁責(zé)任感，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，促使員工全面掌握各工序的技術(shù)，培養(yǎng)員工獨(dú)立思考和解決問(wèn)題的能力，激發(fā)員工的再創(chuàng)造思維潛能。同時(shí)，智明公司的報(bào)酬、招聘、培訓(xùn)等方面都存在一定的問(wèn)題，并隨著企業(yè)的發(fā)展而更加突出。管理人員應(yīng)該了解和利用激勵(lì)因素，并將之體現(xiàn)在組織的各種職務(wù)和整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)工作中。員工施展才能的舞臺(tái)取決于兩個(gè)方面：球體的半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活力的發(fā)揮程度。在這個(gè)案例里面，一開(kāi)始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺(jué)得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)的技能，不能滿足崗位需要。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。這種情況下，我們要做工作分析。所以就直接去招聘又懂專(zhuān)業(yè)，又懂管理的人。就是說(shuō)，不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來(lái)的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會(huì)走。您會(huì)采用什么樣的教學(xué)方法？為什么？答案要點(diǎn)：增加培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)項(xiàng)目的形式、學(xué)制、課程設(shè)置方案、課程大綱、教科書(shū)、任課教師、教學(xué)方法、考核方式、設(shè)計(jì)計(jì)劃要兼顧許多具體的情景因素，如行業(yè)類(lèi)型、用戶要求、員工現(xiàn)有水平。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有寬闊的胸懷要能做到知人善任，應(yīng)該與下屬溝通之夜發(fā)展規(guī)劃，對(duì)于有潛力的下屬分派更有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容，工作職責(zé)上可以賦予管理的職責(zé)，作為接班人培養(yǎng)，加強(qiáng)與道奇的溝通。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。問(wèn)題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理的問(wèn)題。案例分析題12齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來(lái)管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。問(wèn)題：（1）齊魯石化的“信得過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的?！靶诺眠^(guò)”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”；、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；；。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買(mǎi)一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。問(wèn)題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)做出決策。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型的調(diào)查。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門(mén)的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。問(wèn)題：（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。??火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來(lái)，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過(guò)，氣味反失一說(shuō)。一位女工出遠(yuǎn)門(mén)回來(lái)后寫(xiě)到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！”批語(yǔ)：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！” 問(wèn)題：（1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成。（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。由于公司沒(méi)有既懂建筑專(zhuān)業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。責(zé)任與職權(quán)明確。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。（2）針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。（實(shí)際上需要30天才能完成。（1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。主導(dǎo)需要決定了人的行為。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。問(wèn)題：（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題？行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。美國(guó)的汽車(chē)公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車(chē)制造商也不斷在美國(guó)建廠。但從長(zhǎng)期性來(lái)看，這不是最好方法。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國(guó)汽車(chē)公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。克萊斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。案例分析題9蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。其次，低價(jià)買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。問(wèn)題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？向科用加大銷(xiāo)售成本來(lái)推銷(xiāo)產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。問(wèn)題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。公司最近并沒(méi)有財(cái)政困難，但公司希望通過(guò)積極主動(dòng)的行為能夠避免未來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問(wèn)題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問(wèn)題有