【正文】 公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛(ài)護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。案例分析題13比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。注意，只有直線主管才是決策者。一、安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。鮑勃說(shuō)，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。案例分析題15得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá) 100%?！八街梢怨ビ瘛?。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺(jué)地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。希臘員工：十天吧。）美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。案例分析題6美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。案例分析題7在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。問(wèn)題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。這是要注意的。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會(huì)；，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；，節(jié)約并用好資源。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來(lái)還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。問(wèn)題：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣處理？華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問(wèn)題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。王先生制定所有的決策和計(jì)劃，處理公司的所有業(yè)務(wù)。更何況，王先生的健康狀況不佳。她以前是社員部部長(zhǎng)，個(gè)人能力強(qiáng)，工作積極，而且認(rèn)真負(fù)責(zé)，在她擔(dān)任社員部部長(zhǎng)期間，社員發(fā)展非常迅速。王星云則覺(jué)得不少的部長(zhǎng)做事拖拖拉拉，很多工作沒(méi)有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。盡管我和茶藝部的部長(zhǎng)當(dāng)初都說(shuō)光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長(zhǎng)認(rèn)為這樣做就行了，我們也就這樣做了。我們平時(shí)舉辦的培訓(xùn)太少，沒(méi)能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養(yǎng)社員對(duì)茶道表演和比賽的興趣。當(dāng)然這次贊助少，也與本人以及部員談判說(shuō)服能力有限、跑的商家不夠多有關(guān)。同時(shí)她也很不解：為什么我為社團(tuán)投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會(huì)對(duì)我有那些多的意見(jiàn)呢？請(qǐng)根據(jù)材料分析：王星云吃力不討好的原因，并提出可行的改進(jìn)措施。莫斯卡來(lái)公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過(guò)200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。然而，莫斯卡來(lái)公司并沒(méi)有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。試回答以下問(wèn)題利用有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的概念，說(shuō)明莫斯卡來(lái)公司在70年代的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種，為什么。注意，結(jié)合給定的材料。1997年以來(lái)，柯達(dá)市值從最高的310億美元降至21億美元。早在1975年,柯達(dá)就發(fā)明了全世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，不過(guò)，由于擔(dān)心數(shù)碼業(yè)務(wù)可能沖擊當(dāng)時(shí)利潤(rùn)豐厚的膠卷業(yè)務(wù)，而把這種產(chǎn)品束之高閣。新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬(wàn)元，是一個(gè)擁有1000人的國(guó)有中型企業(yè)。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理。由于沒(méi)有達(dá)到約1000萬(wàn)只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，比同行廠家高許多。公司經(jīng)過(guò)多次研究，認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營(yíng)。李經(jīng)理通過(guò)親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開(kāi)辦新民鐵礦砂廠。我本人愿出1萬(wàn)元。盡快把鐵礦砂廠辦起來(lái)，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題。李經(jīng)理非常興奮地說(shuō)：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢(shì)頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來(lái)是由一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒(méi)有發(fā)展前途，不久前離職而去。某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語(yǔ)言，售價(jià)二百元。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。（5分）答題思路：從領(lǐng)導(dǎo)的概念、本質(zhì)出發(fā)，結(jié)合材料，進(jìn)行分析。由于前幾次全國(guó)英語(yǔ)四級(jí)考試他都未能通過(guò)，已經(jīng)大三了，所剩時(shí)間不多，小華暗下決心：這次四級(jí)考試一定要好好準(zhǔn)備，以保證順利通過(guò)。就拿今天來(lái)說(shuō)吧，因?yàn)槭侵芰?，沒(méi)有課。結(jié)果一上網(wǎng)，就在BBS和上忙個(gè)不停。剛打開(kāi)單詞本翻了幾下，討厭的瞌睡蟲又來(lái)了。“喲，都4點(diǎn)多了，你還在睡?。俊痹瓉?lái)是同寢室的同學(xué)回來(lái)了。剛想到這兒，就聽(tīng)到隔壁寢室一哥們兒叫道：“小華，過(guò)來(lái)一下！我們都等著你CS呢！”“這??”，小華猶豫著：“去還是不去？”“還是去吧，省得他們說(shuō)我不夠意思。為什么自己要做的事情很明確，也知道應(yīng)該怎么做，但還是常常完成不了呢？有些事情自己也知道不應(yīng)該做，但為什么還是常常經(jīng)受不住誘惑又去做了呢？問(wèn)題：案例中的小華為什么目標(biāo)明確但是卻常常難以實(shí)現(xiàn)，你覺(jué)得問(wèn)題出在什么地方？你有什么好的建議能夠幫助他克服這個(gè)問(wèn)題嗎？答題思路：運(yùn)用計(jì)劃的基本原理，分析小華有了目標(biāo)，但是計(jì)劃是否制定、是否執(zhí)行，是否有檢查反饋。但是理查德的主要業(yè)務(wù)來(lái)自私人晚會(huì)。盡管私人晚會(huì)和鄉(xiāng)村俱樂(lè)部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)槔聿榈绿峁┑氖召M(fèi)方式卻很不相同。在鄉(xiāng)村俱樂(lè)部，理查德根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂(lè)部一定數(shù)量的租金來(lái)?yè)Q取停車場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。1艾麗斯結(jié)果她說(shuō)服了公司的執(zhí)行委員會(huì)，著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更富有挑戰(zhàn)性等各項(xiàng)計(jì)劃。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。在同該公司的管理顧問(wèn)討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)，顧問(wèn)對(duì)約翰遜女士真正的意見(jiàn)是她對(duì)人的激勵(lì)的觀念想象得過(guò)于簡(jiǎn)單了?？梢?jiàn)，家樂(lè)福職工的工資表面上看似“原地踏步”，實(shí)際卻在“逐年退步”。2008年和2009年，家樂(lè)?！皣?yán)格遵守”中國(guó)法律，將公司員工最低工資牢牢定格在上海工資最低標(biāo)準(zhǔn)960元上。由此可以得出，家樂(lè)福目前近七成員工的收入徘徊在最低工資線上。第五篇：管理學(xué)案例分析題分析題舉例張平已經(jīng)進(jìn)入不惑之年，回首二十幾年的奮斗經(jīng)歷，很為自己早年自強(qiáng)不息、艱苦奮斗的日子感嘆不已。他的付出也給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，他的工資收入已經(jīng)大大超過(guò)一般的小康家庭 的標(biāo)準(zhǔn)，在很好的地段上買了一套200多平米的房子，他的妻子幾其親朋好友也很為他的成就和地位感到驕傲，就連他自己在一段時(shí)間內(nèi)也曾沾沾自喜過(guò)。因此，張平有了“跳槽”的想法，想換一個(gè)職位不必太高，薪水能夠說(shuō)得過(guò)去，但能夠真正發(fā)揮出自己潛能的單位。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。辦事處發(fā)展得很迅速。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。姚成，男，48歲，中共黨員，高級(jí)工程師。他工作勤勤懇懇，煉鋼轉(zhuǎn)爐的每次大修理他都親臨督陣，有時(shí)半夜入廠抽查夜班工人的勞動(dòng)紀(jì)律，白天花很多時(shí)間到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視，看到有工人在工作時(shí)間閑聊或亂扔煙頭總是當(dāng)面提出批評(píng)，事后通知違紀(jì)人所在單位按規(guī)定扣發(fā)獎(jiǎng)金。姚廠長(zhǎng)手下幾位很能干的“大將”卻都沒(méi)有發(fā)揮多大的作用。林征：男，50歲，中共黨員，高中畢業(yè)。1988年煉鋼二廠黨委書記離休，林征又回?zé)掍摱S任黨委書記。由于他會(huì)團(tuán)結(jié)人（用他周圍同志的說(shuō)法是“會(huì)籠絡(luò)人”），工作力強(qiáng)，因此在群眾中享有一定的威