【正文】 能，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上不僅僅是看廣告，他還會(huì)與品牌發(fā)生互動(dòng)，例如參與線上活動(dòng)、線上購(gòu)買、進(jìn)行線上評(píng)價(jià)，甚至現(xiàn)在非常風(fēng)行的通過互聯(lián)網(wǎng)下載鈴聲、通過互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)買音樂，這些價(jià)值都沒有完全被評(píng)估進(jìn)去?！笔昵?，美國(guó)《連線》雜志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的熱線網(wǎng)站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）開始在網(wǎng)站上招收廣告以支付開銷，可以說是網(wǎng)絡(luò)廣告最早的雛形。時(shí)至今日，這項(xiàng)承諾依然誘人，但經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的寒冬之后，許多廣告主已經(jīng)變得聰明而審慎，他們開始運(yùn)用廣告的傳統(tǒng)觀念來評(píng)估網(wǎng)絡(luò)廣告的作用，那就是“在正確的時(shí)間，將正確的訊息，傳遞給正確的人”?！毖o(jì)秀在每一個(gè)問題上都談到成本，這的確是互聯(lián)網(wǎng)走出泡沫后應(yīng)該面對(duì)的市場(chǎng)原則。”事實(shí)上，所有各方在談話時(shí)都采取了審慎的態(tài)度，不光是廣告主，還有網(wǎng)站和廣告公司?！薄拔以趧倓傔M(jìn)入這一行的時(shí)候，沒有想到過今天的變化，當(dāng)時(shí)更沒有想到過網(wǎng)絡(luò)廣告。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時(shí)間內(nèi)，誰也不可以離開商店。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。你們考慮考慮。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。希臘員工：十天吧。）美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。案例分析題6美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。案例分析題7在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。問題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。這是要注意的。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會(huì)；，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；，節(jié)約并用好資源。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。問題：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有?！被疾〉哪赣H含笑聽著。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？，關(guān)心得不夠？。一般情況下，此舉不妥。公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。多年來，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。案例分析題14ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他說他正在考慮這些問題。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購(gòu)。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。可不，賈廠長(zhǎng)每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長(zhǎng)騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時(shí)間照顧，孩子的家長(zhǎng)會(huì)他也沒時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里?？少Z廠長(zhǎng)開完會(huì)后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的**又鬧起來了。不久，賈廠長(zhǎng)決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國(guó)際上處于先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿著信心。晚上，賈廠長(zhǎng)帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長(zhǎng)最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院?！舅伎碱}】，但你認(rèn)為賈廠長(zhǎng)是一名優(yōu)秀的管理者嗎？ ?拜倫一直堅(jiān)守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事。從小事做起，從細(xì)節(jié)管起。善于分析、判斷、推理和應(yīng)變的能力等。三、在日常管理中要多學(xué)習(xí)和掌握管理公司所需要的基本知識(shí)，成為管理公司的全才。第四篇：管理學(xué)案例分析管理學(xué)案例分析李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年?！比ツ?月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績(jī)平平的老同志。在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場(chǎng)上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪?！崩顝?qiáng)向?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。用亞當(dāng)斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點(diǎn)是員工會(huì)作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。李強(qiáng)可以有很多應(yīng)對(duì)措施：如果編程員市場(chǎng)緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。對(duì)于公司而言，激勵(lì)好并留住亨利這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因?yàn)槿瞬攀堑谝毁Y源，還會(huì)影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無償培養(yǎng)人才了，說明企業(yè)的績(jī)效體制出現(xiàn)了重大問題。當(dāng)然，這也是給老員工畫了一個(gè)更大的餅。所以根據(jù)雙因素理論，要實(shí)現(xiàn)對(duì)李強(qiáng)的激勵(lì)，必須啟動(dòng)屬于激勵(lì)因素的各類措施，措施應(yīng)該都和高層次需求相關(guān)，按馬斯洛的說法應(yīng)該和社交、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求有關(guān)。在A廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。分析：采取哪種方案要看具體是針對(duì)什么群體，如果是對(duì)管理層，當(dāng)然是選擇第一種方案，因?yàn)樗懈蟮陌l(fā)揮空間，可以促進(jìn)創(chuàng)新；如果針對(duì)的是普通員工的管理，就用第二種管理，因?yàn)樽畹讓拥膯T工不需要很大的發(fā)揮空間，他們只實(shí)施固定的行為，只有對(duì)他們實(shí)行嚴(yán)格管理才能規(guī)范員工的勞動(dòng)行為，從而提高勞動(dòng)效率。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對(duì)他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。分析：1.）被動(dòng)性變革。（2）對(duì)有能力的人委以重任，通過職務(wù)的升遷，對(duì)努力工作的賞識(shí)，起一種有效的激勵(lì)作用。（2）應(yīng)立即糾正決策失誤，恢復(fù)原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在位深諳電子專業(yè)知識(shí)的專家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。但另一方面，他不一定在經(jīng)營(yíng)企業(yè)、如何進(jìn)行管理方面具有專業(yè)知識(shí)，所以他不一定是一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)。創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經(jīng)常是一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程發(fā)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決，吳經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。他陷入困境......。所以經(jīng)理必須建立制度，制定每個(gè)人的職責(zé)，做的剛性一點(diǎn)，這樣無疑會(huì)帶來元老的反對(duì)，所以最好的辦法就是把股份分給他們，建議他們離職，但握有股份，愿意留下的必須按規(guī)章辦事，之后在元老的篩選過程中，把那些懶散的元老逐漸降低他們的話語(yǔ)權(quán)，只給他們利潤(rùn)分成，團(tuán)結(jié)留下來的元老?！睆S長(zhǎng)點(diǎn)頭道：“是的，木工間的工人就是聽他的，我相信那些木匠永遠(yuǎn)會(huì)跟他走的。他很少與人發(fā)生沖突，對(duì)待下屬很有耐心，且富有同情心。費(fèi)方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運(yùn)輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了?！?問題：？請(qǐng)解釋。一，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)，級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專門知識(shí)或特殊技能；二，領(lǐng)導(dǎo)者具有個(gè)人影響權(quán)，即來自于追隨者認(rèn)可的由個(gè)人經(jīng)歷、性格榜樣的力量。最后，費(fèi)方具有企業(yè)所賦予的作為車間主任的管理權(quán)力。二，協(xié)調(diào)作用。此外，生產(chǎn)組織中存在非正式組織，它以其獨(dú)有的感情、規(guī)范和傾向左右著成員的行為。三天的會(huì)議，接待了上千人次，成交額幾百萬元，大大超出了會(huì)前預(yù)計(jì)數(shù)。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責(zé)以外的。但是表?yè)P(yáng)要有根據(jù)，要合理，要公平。也要注重平日的人際關(guān)系，創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境、氛圍。案例8：美國(guó)西南航空公司：低成本的經(jīng)營(yíng)者西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者，而美國(guó)航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加裝飾的服務(wù)。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。分析：一、關(guān)于其戰(zhàn)略滿足顧客核心需求。除此，不需要美麗的空姐，不需要各種無用的點(diǎn)綴，顧客的目的，是快速安全及時(shí)的到目的地