【正文】 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇?，F(xiàn)在每年要招收大中專(zhuān)學(xué)生近 50 人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。 （ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。 （ 2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2021 多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。 案例分析題 4 隨著我國(guó)加入 WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。 案例分析題 5 請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話(huà)： 美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。（認(rèn)為是命令） 15 天過(guò)后， 美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？ 希臘員工：明天完成。 請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘 員工對(duì)話(huà)，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿(mǎn)足以后才會(huì)有更高層次的需要。 （ 3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿(mǎn)足。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。因而這套評(píng)估制度 在 20 世紀(jì) 70 年代中期受到廣泛的批評(píng)。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題： 首先，世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著所有汽車(chē)制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買(mǎi)主的方法。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。 為了生存，克萊斯勒承 認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。艾珂卡說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是 “ 讓全部 1 萬(wàn)名員工都談降低成本。 問(wèn)題： （ 1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？ 艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車(chē)供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類(lèi)資源，用好各類(lèi)資源。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。 經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng) %。 （ 2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？ 要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹 “ 以人為中心 ” 的人本原理是非常重要的。 主要原因： ； 要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作； 位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革 ：一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重；二是提高銷(xiāo)售成本比例。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂(lè)觀。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它 的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷(xiāo)售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。 華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。 案例分析題 11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺(jué)得問(wèn)題不太清楚，就作了一番調(diào)查。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過(guò)一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。 王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。 王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛(ài)護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容 易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。 （ 2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。 1990 年 7 月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出 “ 自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ” 的口號(hào)，并提出 “ 免檢 ” 申請(qǐng)。 （ 2）基層建設(shè)方面明確了由專(zhuān)業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng) “ 免檢 ” 活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。 案例分析題 13 比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450 個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著 9000 多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。允許新購(gòu)買(mǎi)的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣(mài)掉了下屬 56 個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。注意，只有直線主管才是決策者。 一、 安西爾 安西爾對(duì)他本部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們 現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿(mǎn)意。 鮑勃說(shuō)，他每天都要到工廠去一趟，與至少 25%的員工交談。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱(chēng)為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。查理的確想過(guò)， 希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 案例分析題 15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書(shū)，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。 下面是鄭總對(duì)此文章劃 重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。一顆牛黃上清丸就有 100 多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá) 100%。 “ 他山之石，可以攻玉 ” 。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感 ，他自覺(jué)地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。他本人任經(jīng)理，負(fù)責(zé)進(jìn)貨，尋找銷(xiāo)售渠道等工作，當(dāng)時(shí)雇員只有 5 人，其工作內(nèi)容及待遇均由李某一人安排決定。有鑒于此，李某決定改變公司的經(jīng)營(yíng)思路，實(shí)行生產(chǎn)、銷(xiāo)售一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。公司不但沒(méi)能像他預(yù)想的那樣蒸蒸日上，相反卻出現(xiàn)了一些不利于 公司發(fā)展的現(xiàn)象和問(wèn)題。于是，他開(kāi)始學(xué)習(xí) MBA 的一些課程，試圖在管理中引進(jìn)一些當(dāng)代的管理思想和 方法，以提高管理效率，滿(mǎn)足員工的需求。 （ 2）當(dāng)注重人力資源的管理，員工的積極性不能只靠工資待遇，還要注重其自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造合適的公司環(huán)境，發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性。 分析：這是一個(gè)盈虧點(diǎn)分析問(wèn)題： 有兩條成本函數(shù)： C1=50+ C2= 解得： X0=250（分鐘） C0=150 元 解讀：根據(jù)用戶(hù)每月可能的通話(huà)費(fèi)用進(jìn)行選擇。 在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集主要部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)，研究這個(gè)問(wèn)題如何解決。他特別指出裝配工人的流動(dòng)率每月高達(dá) 5%以上，且星期一的曠工率經(jīng)常達(dá)到 20%。 人事經(jīng)理查利斯?特納從多方面說(shuō)明人事問(wèn)題。為此，她提出建議：工人必須掌握幾道工序的操作，組成小組進(jìn)行工作，而不只是做些簡(jiǎn)單的工作；小組間每星期輪流換班，從裝配線的一個(gè)位置換到另一個(gè)位置，目的是給他們創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性的工作。工人們認(rèn)為新計(jì)劃只是管理上的一種詭計(jì)：訓(xùn)練他們替代其他工人，要他們完成比以前更多的工作，卻不增加任何工資。既沒(méi)有固定的組織結(jié)構(gòu)，相關(guān)部門(mén)的職責(zé)和權(quán)限也不清楚，互相推委。違背全員參與的原則。 。 UPS的工業(yè)工程師們對(duì)沒(méi)、每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車(chē)鑰匙。通過(guò)培訓(xùn)員工，統(tǒng)一生產(chǎn)工具，科學(xué)地分析員工的動(dòng)作來(lái)規(guī)范作業(yè)方法、制定有激勵(lì)性質(zhì)的工資制度及實(shí)行完善的監(jiān)督制度等方法 達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。另外，該理論認(rèn)為人的主要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的，只關(guān)心自己的收入。他說(shuō)：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有把大家的心凝聚在一起。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和主動(dòng)性，經(jīng)過(guò) 10 年努力，不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企業(yè)進(jìn)入全國(guó)同行業(yè)一流水 平， 1994 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首，固定