【正文】 或廣告主的網(wǎng)站上。ＩＢＭ是最早在中國投放網(wǎng)絡廣告的品牌之一，在全球，它也是與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系始終密切的品牌?！昂芏嘈麄髡f網(wǎng)絡互動可以降低成本，而我認為寄信的成本是降低了，但是內(nèi)容的管理、實時回應的成本是要上來的。鄧海麟說：“對于網(wǎng)絡廣告的評估，至今沒有權(quán)威的第三方有任何數(shù)據(jù)?！编嚭ｗ胧切吕说膭?chuàng)始人之一，“四個年輕人碰到一起，憑興趣一起做這件事情。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等候服務已經(jīng)司空見慣。當然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到?！?【問題】問題：從這則例子中，顧客服務和營業(yè)收入都未能達到預期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。第二天，希臘員工遞交了辭職書。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。案例分析題5某民營企業(yè)的老板通過學習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估導致了評估制度的修改。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應這種需要，不斷提出新措施?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責任的困境中。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應在哪里？能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。案例分析題10華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構(gòu)。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困饒著華生集團：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。問題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。案例分析題12齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；、標準所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；；。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導類型的調(diào)查。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。問題：（1）你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導方式？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導方式。，采取的是比較折中的領(lǐng)導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示?！鸷畈粷?，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！” 問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成。（2）構(gòu)建學習型組織對企業(yè)的領(lǐng)導者提出了什么要求？在學習型組織中，領(lǐng)導者是設計師，仆人和教師。管理學案例分析懸賞分：5解決時間：200966 11:27我這有2篇管理學案例分析，拜托大家?guī)臀曳治鲆幌?。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領(lǐng)導不知如何是好，心里憋氣。象這樣的例子在廠里時有發(fā)生。但職工并不認真執(zhí)行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。經(jīng)多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導舉行簽字儀式。外方領(lǐng)導在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜?！蹦阏J為這句格言對賈廠長有何啟示？？提問者： mmpgb111二級最佳答案其實三個問題就是：賈廠長這么管理企業(yè)肯定不是一名優(yōu)秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？ 作一位好的高層管理者理要做到：制度化和程序化管理。具有創(chuàng)新意識。二、工作方法作為一名最高管理者，首先要把責任放在第一位，淡化權(quán)利。最高管理者要盯住你的下屬，并能及時指出下屬在管理中所存在的問題，使他們在工作中有一種緊迫感。在這期間，他工作勤懇負責，技術(shù)能力強，多次受到公司的表揚，領(lǐng)導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。他想問一下領(lǐng)導，誰知領(lǐng)導卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。為了公司的整體利益，請你理解。問題：（1）請你用學到管理學相關(guān)理論解釋李強的憂慮、困惑。橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出在這個案例中，李強通過比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠高于別人的付出，而自己的所得卻遠低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。當然這里還要考慮其他的因素，如企業(yè)的成長性、工作的穩(wěn)定性、升職的空間、企業(yè)文化、上班距離等。具體措施可以如下：通過規(guī)范工資體系，使以李強為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。我補充一些雙因素理論的說明?。ó斎贿@也和需求層次有關(guān)）：雙因素理論是管理心理學家赫茲伯格教授提出來的，也就是激勵和保健因素理論。那么我在第三條建議中提到的經(jīng)理頭銜、培訓、旅游、休假、參與決策等激勵措施就會使李強感到滿意而起到激勵作用。B廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各項活動的順利進行。案例2：1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產(chǎn)又會技術(shù)，又明確自己的方向、任務并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。2.）公司的高層領(lǐng)導的權(quán)力來自于董事長的授權(quán)活動。案例3：美國可口可樂公司曾研制一種新可樂（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產(chǎn)品，、可口可樂、百事可樂的對比嘗試，結(jié)果為：新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。（3）未能考慮到消費者的消費習慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。閱讀上述材料，請回答：（1）肖克利是否為內(nèi)行領(lǐng)導？為什么？（不是）（2）從專家權(quán)利的知識，說明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的的發(fā)展作出巨大貢獻，而不能很好地經(jīng)營公司？（從人際關(guān)系角度）（3）請根據(jù)領(lǐng)導特性論的知識發(fā)、說明有那些個人因素與領(lǐng)導有關(guān)？ 分析：，而不是內(nèi)行領(lǐng)導。、學術(shù)與體育成就及體貌特征，強烈的責任心和完成任務的內(nèi)動力，社交能力，個人抱負和欲望。由于吳經(jīng)理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。這種散漫的作風很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。吳經(jīng)理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。問題：請你對該公司進行哪些改革向吳經(jīng)理提出建議。削減的方法推薦一個：員工股計劃，給每一個新員工一定的股份，但是這些股份在新員工離職后不能帶走，這樣隨著公司的壯大，元老的股份比例會無形之中縮小，同時又能提高新員工的積極性?！辟M方是某鑄件公司運輸部門木工間的管理員。他和6位組員負責制造裝運鑄件的木箱，銷售部門每天都要運送出廠。木工們也都很高興。（沒有天生的領(lǐng)導者）？請說明理由。三，領(lǐng)導者擔任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。以上分析說明，費方的管理能力來自與他的長期實踐以及個人能力，并非天生的。“費方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了”這說明他具有一定的協(xié)調(diào)工作的管理能力，此外，關(guān)心員