【正文】 獨立，總部對下級不易控制等等。（2）此案例說明了領(lǐng)導的權(quán)變理論。②用人方面欠妥，人員更換頻繁。問題：（1）什么是全面質(zhì)量管理？（2）全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么？（3）從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應該如何實施和運用？答：（1）全面質(zhì)量管理：就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。（3）首先，應分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點，如質(zhì)量管理部門的設置，“逆向型 ”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程等等。（2）特爾菲法的特點：①匿名性。③統(tǒng)計性。②專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。管理不可能脫離實際業(yè)務內(nèi)容，熟悉業(yè)務知識是進行有效管理的前提之一。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進行科學的管理活動。通過科學的培訓可以提高管理者的管理能力。（3）在職培訓的形式主要有：①職務輪換，即讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務。目標的內(nèi)容不宜太多，應突出重點。這樣既保證了目標的可行性，也有助于激發(fā)下級和員工的積極性。④在績效評價過程中，要堅持客觀、公正、公平，同時還要注意及時反饋評價結(jié)果。③在上下級或部門之間發(fā)生沖突時，必須要有相應的解決方法，最好要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證，但這往往是很難的。但這種方法不一定是最佳方法，因為一方面，獎金基數(shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門或個人收入大幅度減少也會嚴重挫傷其積極性，尤其是在因為一些客觀原因?qū)е履繕藳]有完成的情況下。所以，二者都重要，只不過發(fā)揮的作用不同。導致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（工作能力的提高 授權(quán)范圍的擴大 協(xié)調(diào)控制的加強）。五項修煉技能：（1）系統(tǒng)思考。（3）改變心智模式。（5）團隊學習。案例十七：陳華已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個年頭。？為什么？答：事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感受，會影響其工作的動力。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個組織；如果認為報酬是公平的，就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。如果重視老員工的作用，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。結(jié)合資料談一談您對集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點比較）。此外，通過這種上崗培訓還要告訴員工整個公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。朗訊公司對所有經(jīng)理人員的培訓也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。這正是崗前培訓最主要的作用。（3）員工培訓不僅是人力資源開發(fā)的基本措施，而且由于員工培訓有助于滿足員工個人發(fā)展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。但來自內(nèi)部的培訓師基本上都不是專職的培訓師，而是公司高級管理人員。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓需求，進而提高培訓效果。但內(nèi)部培訓也有不足，首先，內(nèi)部培訓不可避免地會產(chǎn)生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。外部培訓有利方面包括：（1）提高新鮮知識，促進企業(yè)變革與創(chuàng)新；（2）可以提供更為系統(tǒng)的培訓；等等。斯隆接受通用汽車公司時…總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機會。主要優(yōu)點有：（1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓管理人才。所負責的產(chǎn)品或服務能夠形成獨立的市場和市場價格，同時市場比較穩(wěn)定和具有較高的市場占有率。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權(quán)限，如某些生產(chǎn)、銷售、人事等權(quán)限。王先生也可以把一些日常管理工作的權(quán)力下放，自己則掌管大政方針和制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的權(quán)力。公司實行一人管理體制。盡管他整天忙天處理企業(yè)日常事務，仍感到力不從心；他仍然習慣于過去的管理模式和領(lǐng)導方式，很少有時間去跟員工溝通，也根本無力去構(gòu)想企業(yè)的發(fā)展。一年前，王星云出任天地茶社第二任社長。漸漸地，有些部長開始感到無事可做或者事情可做可不做，推一推動一動，積極性不高。建議茶社設置比較完善的考核制度，記錄社員出席活動的情況和對茶社的貢獻大小，并根據(jù)結(jié)果給與相應的獎懲”宣傳部部長解釋：“這次的宣傳策劃方案我們做了好幾個，但外聯(lián)部都認為投入太多，最后的方案是社長定的。”茶藝部部長檢討說：“這次社員來得少，我應該負主要責任。外聯(lián)部部長說：“我們社里經(jīng)費較少，這次活動也沒有能夠獲得較多贊助，一是因為社團影響力有限，使得商家不愿意贊助我們的活動；其次，這次活動所要拉的贊助也太多了，我認為有關(guān)部門的預算‘獅子開大口’，我們很難做到資金的保證；再者，外聯(lián)部現(xiàn)在真正能夠積極去拉贊助的部員就兩三個人，盡管社長也幫我們?nèi)ダ澲α窟€是有限?！蓖跣窃颇瑹o語地聽著各部部長的發(fā)言，她也覺得自從當上社長以來，自己投入了很大的精力，社團的境況卻越來越不如人意。在70年代中期，該公司擁有3萬多名員工，員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。但是，到了80年代，由于市場不景氣，同時受擴張動機驅(qū)使的莫斯卡來管理者給公司帶來10億美元的新債務。到1985年，莫斯卡來公司的銷售額得到了大幅度增長。事業(yè)部制的概念，優(yōu)點。在膠卷時代，柯達曾占據(jù)全球三分之二的市場份額，手中握有無數(shù)引領(lǐng)時代的發(fā)明專利，幾乎成為攝影的同義詞。但柯達正是數(shù)字攝影技術(shù)的發(fā)明者。答題思路：運用環(huán)境分析、計劃、決策和創(chuàng)新等理論，結(jié)合給定的材料，來分析企業(yè)如何不斷進取，提高管理水平。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導班子，經(jīng)過競選，李茂盛擔任了公司總經(jīng)理。公司年產(chǎn)機芯100萬只，主要賣給香港的中間商。李經(jīng)理擔心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷人更大困境。公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。今天我動員大家集資自救，自力更生。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。開工第一個月贏利40萬元。由于地理位置不好，游客不多，再加經(jīng)營不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。答題思路：運用決策理論、從決策的過程入手進行分析。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。答題思路：結(jié)合給定的材料，圍繞企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各項因素，分析環(huán)境因素的變化，進而提出措施。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。問題：請寫出以上寓言故事的管理啟示。小華是一名大三的學生。自己興致上來時，一天能背好幾十個生詞，但有時又一天連一個單詞也背不下來。起床后因為覺得腦子還不是很清醒，所以就先打開電腦，上網(wǎng)看看新聞?；氐綄嬍?，準備背單詞?！毙∪A自我安慰著，上床睡午覺了。吃過晚飯，回到寢室，小華心想，白天已經(jīng)浪費了這么多時間，晚上一定要好好學習，爭取把失去的時間補回來。小華心想：“看來今天是背不了單詞了，那就明天吧，明天背它100個，一定要把今天的補回來！”不過，當小華洗漱完畢，躺在床上反思時，發(fā)現(xiàn)今天的情況在過去也常常發(fā)生。這個鄉(xiāng)村俱樂部要求有2～3個服務員，每周7天都是這樣。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。如果顧客愿意“買”他的服務，理查德就會在晚會結(jié)束后寄出一份賬單。試回答以下問題（1）理查德對私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的停車的控制問題各屬于哪種控制？為什么？（2）事先、事中、事后控制三種類型各有什么特點？答題思路：從事先、事中、事后三種控制方法的概念出發(fā)，分析控制的類型（事后控制、反饋控制），三種控制類型的特點。她相信，公司應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性的工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，給他們的傭金支票就是對他們的表彰，并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。反應是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們認為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。數(shù)據(jù)顯示，從1998年至今，家樂福上海職工的實際月收入增長了不到50元。這個程序在日后家樂福制定職工工資時發(fā)揮了“托底”的重要作用。另外，保安和收銀員的數(shù)量占全體員工數(shù)量的40%，他們每月的實際收入也僅為1160元左右。試回答以下問題請運用所學管理理論分析家樂福的員工薪酬管理答題思路：從管理學的決策、計劃、管理激勵、有效控制等角度指出問題，結(jié)合材料，分析原因并提出對策。畢業(yè)后，通過招聘張平終于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司為家，忘我地為公司工作，很快他就被提升為項目經(jīng)理、部門經(jīng)理以至今天的生產(chǎn)部長，成為企業(yè)生產(chǎn)的總指揮?？磥眍I(lǐng)導就壓根沒有這方面的想法。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導能力。姚、林二人都是公司的老同志了，從年輕時就在廠里工作，大家對他們的情況可以說是了如指掌。該同志屬技術(shù)專家型領(lǐng)導，對煉鋼廠的生產(chǎn)情況極為熟悉，上任后對促使煉鋼一廠能源消耗指標的降低起了巨大的推動作用。對他自己特別在行的業(yè)務，有時甚至不事先征求該廠總工程師的意見，直接找下屬布置工作，總工對此已習以為常了?！本枚弥?，姚廠長手下的骨干都沒有什么積極性了，只是推推動動，維持現(xiàn)有局面而已。1984年出任．鋼二廠廠辦主任，1986年調(diào)任公司行政處副處長，主抓生活服務，局面很快被打開。民主作風好，工作也講究方式方法，該他做主的事從不推三阻四。問題：根據(jù)姚成的性格特點和技術(shù)專長，對他這次任免是否合適？對廠長的領(lǐng)導素質(zhì)、領(lǐng)導風格應有什么要求？林征會成為一名合格的廠長嗎？第五篇：管理學案例分析題管理學案例分析題 案例分析題1 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。案例分析題2 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質(zhì)量。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。問題：（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，%。（2）從人本管理分析，應該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。主要原因：；、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。向科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當?shù)母偁帯榱吮酒髽I(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領(lǐng)導者，而且被認為有一個得力的領(lǐng)導團體。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。案例分析題12齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群