【正文】 第一篇：管理學案例分析題資料一本案例描述的事件對亨利的工作動機會產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什么？？請說明理由。？（作為公司，應當如何處理新雇員工與老員工在報酬上的標準問題？）1答：由于亨利對公司的政策產(chǎn)生了懷疑和不滿，這將直接影響到亨利對工作的積極性，很容易對工作產(chǎn)生怠慢的心理。更嚴重的是會動搖員工對公司的信任和一定程度的依賴心理。由此影響了他的辦事效率，進而也會影響公司的相關事務。同時亨利的不滿情緒也會通過公司中存在的非正式組織影響到其他員工，對公司造成極大地不良影響?？梢杂脕啴斔沟摹肮嚼碚摗奔右越忉?。在亨利知道這件事前，他對公司是相當滿意的，也就說亨利在對自己進行縱向比較的過程中是滿意的。造成他的困惑的是他與其他員工之間的橫向比較。這使他產(chǎn)生了極大的不滿。然而人也會使用橫向比較多一些。人們往往會過高的估計自己的投入，而低估自己所得報酬。而對別人正好相反。這也是造成亨利困惑的主要原因。2答：我認為愛德華的解釋并不會讓亨利使?jié)M意。因為愛德華只強調(diào)公司要以高薪招納新人，但是忽略的舊員工的感受。這樣強調(diào)只能讓已有員工覺得公司不在重視他們，公司只見新人笑不聞舊人哭！使他們有了強烈的心理落差，且缺少一種原有的存在感！這樣在公司就會籠罩一種不公平的氣氛。當亨利詢問他能否加薪的時候，愛德華的回答無疑又是雪上加霜。亨利的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。這就讓亨利更覺得不公平。愛德華雖然對亨利有了肯定，但是在亨利已覺得公司不公平的心理陰影中，這句肯定無疑也成了一句敷衍的話，并不能起到好的作用。3答：面對員工因為橫向比較而產(chǎn)生的不滿、質(zhì)疑的情緒，作為公司領導應當做到一下幾點。首先，是導致這種狀況發(fā)生的最直接原因是違背亞當斯的“公平理論”。盡管公平理論的基本觀點是普遍存在的，但在實際運用中很難把握。因此公司的管理者應當由此出發(fā)來制定政策，協(xié)調(diào)公司氣氛，緩解員工由此產(chǎn)生的浮躁心理。其次，因為個人的主觀判斷對此有很大的影響，因此，管理者在運用該理論時應當更多地注意實際工作績效與報酬之間的合理性，同時應幫助當事人正確認識自己與別人的投入和報酬。再者，依據(jù)公平理論，為了避免職工產(chǎn)生不公平感，公司管理者可以采取手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感?；虿捎妹孛艿膯为毠べY的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。以及，亞當斯的公平理論表明，一個人所得的相對值比絕對值更能影響人的工作積極性。所以管理者需更多地注意實際工作結(jié)果與個人所得之間的公平合理性。因為人們總是傾向于過高估計自己的付出，而過低估計自己的所得，對別人的付出與所得的估計則正好相反。所以管理者除了制定公平的獎酬體系外，還要及時體察員工的不公平心理，并認真分析、教育員工正確認識、對待自己和他人。二首創(chuàng)“零管理層” “零管理層”就是指在一個總廠里只有一個廠長和全廠職工兩個層面。沒有任何中間管理層。在一般工廠常見的車間、工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、材料、供應等所有部門都全部取消。在生產(chǎn)過程中所必須的管理職務，如計劃員、車間管理者、班組長、財務管理等工作，都由工人輪流擔任。而一些臨時性的工作，如招收新工人就由各崗位抽調(diào)老工人臨時組成人事部門，完成后即解散?！傲愎芾韺印笔窃?0年代美國通用電氣公司（GE）杰出的CEO杰克。韋爾奇的“無邊界行動”的思想指導下而創(chuàng)立的?！傲愎芾韺印笔状芜\用于GE的航空發(fā)動機廠，并得到了強有力的論證。GE公司航空發(fā)動機廠在辛辛那提市的北面，曾有3萬名員工。經(jīng)過“零管理層”變革后，現(xiàn)有員工8000人左右走進寬大干凈的廠房，開鏟車的司機不穿工作服，就連裝配線上的工人也不穿工作服，他們身著牛仔褲、文化衫，隨隨便便。然而，其工作卻井井有條。正是因為這種極具個性化的管理方式，大大地增強了員工的主人翁責任感，調(diào)動了員工的工作積極性，促使員工全面掌握各工序的技術，培養(yǎng)員工獨立思考和解決問題的能力，激發(fā)員工的再創(chuàng)造思維潛能。正是因為這種極具個性化的管理方式，使原來的多工位流水線變成了單工位的整體裝配；原來每個工位標準化很強的生產(chǎn)方式，變成了每個工人極為多變的生產(chǎn)方式；原來枯燥單一的簡單化生產(chǎn)，變成了復雜、多樣、有一定興趣的生產(chǎn)；原來用加強每一位工人的專業(yè)化程度來達到熟練、準確、進而保障產(chǎn)品質(zhì)量的專業(yè)化質(zhì)量管理體系，現(xiàn)在是用每一道工序、每一件產(chǎn)品都打上制造者姓名這種責任化的體系，來完成對質(zhì)量的控制??“零管理層”創(chuàng)造了一種平面相交的環(huán)境，使全體員工在工作中人人平等，創(chuàng)造了企業(yè)平等、和平、民主的工作氛圍。三一、分析路徑該案例的主要焦點在于社會上有人認為高智力群體不需要管理，而案例卻表明這部分群體更需要高技巧的管理。人的需要是多樣的，有表象的，也有內(nèi)在的，１５名技術人員表面上是爭取工資，而實質(zhì)上是他們對成就、尊重等的追求。同時，智明公司的報酬、招聘、培訓等方面都存在一定的問題，并隨著企業(yè)的發(fā)展而更加突出。應該注意的是規(guī)章制度僅是管理中一部分的內(nèi)容而已，也并不是所有的管理手段都能馬上見效。二、關鍵要點１．管理工作需要創(chuàng)造并維持一種環(huán)境，在此環(huán)境里為完成各種共同的目標，人們在集體里一起努力工作。一個主管人員如果不知道怎樣激勵人，便不能勝任他的工作。管理人員應該了解和利用激勵因素，并將之體現(xiàn)在組織的各種職務和整個領導工作中。２．海爾人才發(fā)展的規(guī)律——斜坡球體發(fā)展論：斜坡上的球體為一個員工個體，球體周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和市場競爭程度。促進一個員工實現(xiàn)自己的目標及前景有兩個動力：內(nèi)在動力是個人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動力是企業(yè)的激勵機制，是外部的推動力。同時，也存在著兩種阻力：內(nèi)在阻力是員工的惰性；外在阻力是發(fā)展中遇到的困難。員工施展才能的舞臺取決于兩個方面：球體的半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才發(fā)展的競爭越激烈，人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)應根據(jù)員工不同層次的需要，分別給予不同的動力——激勵機制。四你認為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？從公司內(nèi)部提升基層干部至中層和從外部招聘專業(yè)對口的大學應屆畢業(yè)生，各有何利弊？如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？ ．這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。在這個案例里面，一開始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識的技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。3 ．一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)洌@往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個可能是員工的素質(zhì)確實比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認哪個中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標準定實。第二個就是為什么招本專業(yè)的學生后又走了呢？這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么當然他就不會搞砸，這個問題也就不會發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法。外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由。就是說，不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會走。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進行培訓。如此一來，這個問題就能解決。五您認為這項培訓計劃編得如何？你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？你覺得這次培訓奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容？要是您去主講那兩門“軟”性課，您將講些什么內(nèi)容？請列出一份課程提納。您會采用什么樣的教學方法？為什么？答案要點：增加培訓的目標、培訓項目的形式、學制、課程設置方案、課程大綱、教科書、任課教師、教學方法、考核方式、設計計劃要兼顧許多具體的情景因素，如行業(yè)類型、用戶要求、員工現(xiàn)有水平。上層領導的支持、開設的課程、時間的安排、服務態(tài)度獎勵細則，計劃安排。六道奇擁有什么樣的權利？詹姆斯又具有什么樣的權利？道奇對詹姆斯構(gòu)成了什么樣的威脅？請從權利差異的角度進行分析。如果你是詹姆斯會如何對待？答做好本職工作同時積極提升自身能力發(fā)展機會 做好部門的工作規(guī)劃，監(jiān)督審核工作完成結(jié)果。作為領導者應有寬闊的胸懷要能做到知人善任，應該與下屬溝通之夜發(fā)展規(guī)劃，對于有潛力的下屬分派更有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容，工作職責上可以賦予管理的職責，作為接班人培養(yǎng)，加強與道奇的溝通。第二篇：管理學案例分析題案例分析題11某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？，關心得不夠？。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。案例分析題12齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。（2）基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理?！靶诺眠^”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；、標準所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；；。案例分析題13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)