【正文】 第一篇：自考 0054管理學歷年案例分析題案例分析題(本題15分)立達公司的激勵制度(本案例為虛構(gòu))立達公司地處中關(guān)村地區(qū)，是高強博士在1998年創(chuàng)建的。目前，并計劃10年內(nèi)達到5億元人民幣。面對外界激烈的競爭環(huán)境，高強在充分發(fā)揮自己管理天賦的基礎上創(chuàng)造了一套有效而獨特的激勵方法，人們一直認為該公司的管理是極為成功的。他為職工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。公司總部設有網(wǎng)球場、游泳池，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道。他規(guī)定每周五下午免費為職工提供咖啡，公司還定期舉辦酒會、宴會及各種體育比賽活動。除此之外，他還允許員工自由選擇機動靈活的工作時間。他注意用經(jīng)濟手段來激勵員工。例如，他每年都會拿出—部分公司股份用于獎勵優(yōu)秀員工，目前，部分員工已擁有公司股份的30％了，這極大地激發(fā)了員工為公司努力工作的熱情。高強還特別注重強化員工的參與管理意識。他要求每個員工都要為公司長遠發(fā)展提出自己的設想，以加強對公司的了解進而提高他們對公司強烈的責任心和感情，自覺地關(guān)心公司的利益。高強本人又是一個極為隨和、喜歡以非正式身份進行工作的有才能的管理者。由于他在公司內(nèi)對管理人員、技術(shù)人員和員工都能平等地采取上述一系列措施，公司的絕大多數(shù)人員極為贊同他的做法。公司員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此感到滿意和自豪。當然，高強深知，要長期維持住這樣一批忠實工作的群體確實不是件容易的事。隨著公司的快速發(fā)展，它的增長速度自然會放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機構(gòu)。在這種情況下，該如何更有效的激勵員工呢?這自然是人們所關(guān)心的問題。（1）根據(jù)案例請回答下列問題：（2）(1)立達公司采取了哪些激勵方法?(6分)（3）(2)結(jié)合管理理論分析這些激勵方法為什么能起作用？（9分案例分析題（本題15分）由于超市的迅猛發(fā)展，遠大商業(yè)集團決定投資組建“便捷”連鎖店公司，在市開設10家中型超市，“便捷”連鎖店公司的機構(gòu)由總部、門店和配送中心組成?？偛渴沁B鎖經(jīng)營管理的核心，主要職能有：商品采購、財務管理、市場調(diào)研、促銷策劃、人員選聘、教育培訓等。各門店按照總部的要求進行日常的銷售活動。配送中心依照總部制定的配送方案，承擔各門店所需商品的進貨、庫存、分貨、加工、運輸、送貨等業(yè)務。但遠大商業(yè)集團的董事會卻對此產(chǎn)生了爭執(zhí)，爭執(zhí)的焦點是：一部分人認為，應把采購、進貨和存儲等職能集中在配送中心。因為，只有了解庫存才能決定采購，這對于提高資金使用效率非常重要；另外，配送中心與各門店關(guān)系密切，可以及時反饋需求信息。另一部分人認為：如果將采購、進貨和存儲的職能都集中在一個部門，勢必會造成配送中心的職權(quán)過于集中、任務繁雜。對于超市而言，進貨的環(huán)節(jié)至關(guān)重要，所以，應建立一個商品管理中心，負責儲存和送貨。門店的需求信息直接傳給商品管理中心，由其向配送中心下達配送任務，雖然增加了一個部門，但更利于專業(yè)化分工和管理控制。閱讀上面的短文后，回答下面的問題：（1）對爭執(zhí)的雙方，你同意哪種觀點？為什么？（2）就直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)兩種形式而言，你認為哪種組織結(jié)構(gòu)更適合“便捷”連鎖店公司？為什么？案例分析題(本題15分)甲公司是一家擁有550名員工、年銷售額1000多萬元的大型技術(shù)產(chǎn)品公司。公司管理較為規(guī)范，有健全的組織結(jié)構(gòu)，按職能的不同設有相應的部門，各部門各司其職各負其責，實行專業(yè)化分工。公司有詳細的組織結(jié)構(gòu)圖和職務說明書，對員工實行嚴密的控制。乙公司有員工380人，年銷售額700萬元，同樣生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品。乙公司強調(diào)部門之間的工作協(xié)調(diào)，遇到一些特殊項目或工作時，提倡直線業(yè)務人員與參謀人員之間的合作，充分發(fā)揮各類人員的聰明才智。為此，員工有較強的滿足感?，F(xiàn)有一份存儲器的生產(chǎn)合同，甲、乙兩公司都想獲得。甲公司的出價稍低于乙公司。但最終“花落誰家”，需兩家公司先試生產(chǎn)100件樣品才能確定。在100件樣品生產(chǎn)過程中，甲、乙兩家公司充分體現(xiàn)出了各自不同組織體系帶來的結(jié)果。乙公司在試生產(chǎn)中，發(fā)現(xiàn)接線板有一個設計錯誤，針對這一問題，公司授權(quán)給技術(shù)部門，要求該部門的技術(shù)研究人員與樣品生產(chǎn)人員一起共同研究解決方法，在大家共同努力下，修改了接線板的設計圖紙，在征得對方認可后，試生產(chǎn)的100件樣品全部通過了質(zhì)量管理部門的檢驗。甲公司生產(chǎn)的100件樣品中有10件質(zhì)量不合格，他們的做法是通過提高對員工嚴密控制的能力，在降低成本方面取得了顯著的效果。雖然因返修不合格產(chǎn)品拖延了交貨時間，但單位成本降低了20％，最終贏得了存儲器的生產(chǎn)合同。乙公司在發(fā)現(xiàn)接線板設計錯誤時表現(xiàn)非凡，但在后來的常規(guī)業(yè)務活動中逐漸失去了競爭力。閱讀上面的短文，回答下面的問題：(1)請分別指出甲、乙兩公司采用的組織結(jié)構(gòu)的形式并說明其特點。(2)你認為在進行組織結(jié)構(gòu)設計時應考慮哪些因素?遵循哪些原理?案例分析題(本題15分)案例：宏大集團公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業(yè)，集團公司對分公司的管理方式是獨立經(jīng)營，集中核算。有一位分公司的張經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞，計劃在分公司內(nèi)推行目標管理。在一次部門經(jīng)理會議上他詳細敘述了這種方法的實際應用與發(fā)展情況，指出了在公司推行這種方法的好處，提出計劃在公司實施目標管理，并要求下屬人員考慮他的建議。一段時間后，在又一次部門經(jīng)理會議上，大家對實施目標管理進行了討論。財務經(jīng)理提出，集團總公司對分公司下一年的目標沒有明確指示，生產(chǎn)經(jīng)理也提出，總公司對分公司的目標也無明確要求，分公司要做什么也不清楚，等等。聽到這些后，張經(jīng)理說：“這些都無關(guān)緊要，不會影響我們實施目標管理。其實，目標沒什么神秘的，我們分公司計劃明年的銷售額達到500萬，稅后利潤達到8％，投資收益率達到15％，正在進行的新產(chǎn)品項目很快就能投產(chǎn)，我們以后還會有更進一步的明確目標，如今年年底前完成我們的新市場開發(fā)工作，保持員工流動率在15％以下……”。張經(jīng)理越說越興奮，“下個月，你們每個人要把這些目標轉(zhuǎn)換成自己部門可考核的目標，并能用數(shù)字表達，這些數(shù)字加起來就構(gòu)成我們分公司的總目標了”。部門經(jīng)理聽到這里，對自己的領(lǐng)導提出這些可考核的目標及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時無語。根據(jù)上述材料回答下列問題：(1)什么是目標管理?其特點是什么?(6分)(2)張經(jīng)理設置目標的方法是否妥當?你認為應該如何做。(9分)案例分析題(本題15分)某民營玩具生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品主要銷往國際市場，伴隨著我國對外開放政策的實施，其市場不斷擴大，銷售額和出口額以年均20％的速度增長，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模也在不斷擴大，員工由最初不足200人增加到目前近2000人。與生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷發(fā)展不同的是，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有做任何調(diào)整，仍然沿用最初建立時的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，李廠長是絕對的領(lǐng)導，對企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務和人事等各項工作全面負責，且在許多具體問題上親力親為。但是，最近一段時間，企業(yè)遇到了一些事情，讓李廠長應接不暇。首先，玩具生產(chǎn)是按合同定單執(zhí)行，生產(chǎn)指令由廠長向各部門、各車間下達，遇到定單緊急的情況，往往是廠長帶頭，全體員工加班加點趕任務。這種趕任務、趕工期的現(xiàn)象，難免會出差錯，個別情況下，玩具質(zhì)量不達標，產(chǎn)品被客戶退回，嚴重的甚至賠款。第二，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務量的增加，企業(yè)急需招聘專業(yè)的管理人員和技術(shù)人員，并且需要對新系統(tǒng)進行培訓。而以往的人員招聘、培訓方式也需要做相應的調(diào)整。第三，企業(yè)的后勤管理沒有專門的機構(gòu)及人員，傳統(tǒng)的做法是廠長臨時派人去做，現(xiàn)在事情多了，頭緒多了，傳統(tǒng)做法落后了。凡此種種，以前運行良好的組織機構(gòu)、管理方法等都失去了作用。面對現(xiàn)狀，李廠長時常有力不從心的感覺，他也在不斷思考應該如何解決現(xiàn)有的問題，以便能更好地適應企業(yè)不斷發(fā)展的需要。根據(jù)上述資料，請回答下列問題：該企業(yè)目前采用的是何種組織結(jié)構(gòu)？這種組織結(jié)構(gòu)有何特點？（5分）你認為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應做哪些調(diào)整？（10分）案例分析題（本題15分）張林是“搜搜”網(wǎng)站某個部門的副經(jīng)理，他管理的屬下有六個人，這些人能力都很強，而且積極主動，非常敬業(yè)，該部門50%的業(yè)績來自于這七個人的貢獻。年初，剛畢業(yè)的大學生李剛被任命為經(jīng)理助理，他年輕有能力，工作細致。張林的一個下屬對自己所負責的頁面進行改版時，不僅部門經(jīng)理要確定增設和刪除哪些內(nèi)容，連經(jīng)理助理李剛也要對欄目的數(shù)量、字數(shù)要求等細節(jié)問題做出指示。他們的指示和建議雖然都有一定道理，出發(fā)點也是好的，但不一定最適用。張林認為，既然下屬對頁面設計有自己的想法，就應該盡可能讓他們按照自己的思路去做，前提是不影響整個部門的發(fā)展，只要他們能保證完成每個季度的目標，就應該允許他們有一點點所謂的領(lǐng)導眼里的“瑕疵”，不要管的太細。可現(xiàn)在的這種狀況，使張林和他的下屬都無法實現(xiàn)自己的想法，完全按照兩個“領(lǐng)導”的意思走，極大地影響了們對工作的熱情和積極性，而且這樣下去，溝通成本極高，內(nèi)耗嚴重。最近，網(wǎng)站機構(gòu)調(diào)整，原來重要但現(xiàn)在已不重要的部門也并入了張林所負責的部門，這些人原本級別就比張林高，資格也比他老，讓他們服從管理很不容易，因此，張林要花更多的時間聽取他們的意見。張林真是無所適從，既要服從部門經(jīng)理的指揮、又要滿足經(jīng)理助理的要求，還要協(xié)調(diào)與老同志的關(guān)系。他感到很累。仔細閱讀上面的短文，然后回答下列問題：（1）應用領(lǐng)導工作原理，分析這個部門存在的問題。（8分）（2）結(jié)合你的認識，提出改進建議。（7分）案例分析題（本題15分）醫(yī)院的管理（本案例為虛構(gòu)）10月的某一天，外科護士長安平給醫(yī)院院長打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從安平急切的聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，安平遞給院長一封辭職信?！霸洪L”，她開始申訴：“我在外科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我有兩個上司，他們對我的工作有不同的要求，都強調(diào)優(yōu)先處理。我只是一個凡人，我曾盡最大的努力適應這種工作，但看來是不可能的。昨天早上7∶45，我到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上有張紙條，是醫(yī)院的主任護士給我的，她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向院領(lǐng)導作匯報時用。要知道，撰寫一份報告至少要花一個半小時。30分鐘后，喬蘭（安平的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我科的兩位護士為什么不在班上。我告訴她張軍醫(yī)生（外科主任）臨時調(diào)用了她們，因為急診外科手術(shù)正缺人手。我告訴她，我極力反對這樣做，但張軍堅持說只能這么辦。你猜喬蘭說什么？她說立即讓這兩位護士回到外科部。她還說，一個小時后，她會回來檢查這件事的落實情況。我跟你說，這樣的事情每天都要發(fā)生好幾次，難道一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”根據(jù)案例請回答下列問題：（1）該醫(yī)院的管理存在什么問題？（7分）（2）你認為應如何解決該醫(yī)院存在的問題？（8分）案例分析題（本題15分）“味美樂”配餐食品公司的地區(qū)經(jīng)理，主管下轄的10家供應站，各供應站按客戶要求烹制所訂購的各種盒裝中、西快餐。每站有一名主管主任，主要負責本站的營銷計劃、編制預算、質(zhì)量監(jiān)控和處理客戶的信息反饋。隨著公司規(guī)模的擴大，業(yè)務量快速增加，李曉芳與各供應站主管主任之間的工作也越來越繁重，不僅僅要進行各項業(yè)務上的交流、指導，而且，各主管主任在工作中遇到的其它各種問題也不斷地向李曉芳反映，致使她感到工作量太大，經(jīng)常被一些瑣碎事務纏身而無暇顧及其它更為重要的事項。為此，總公司決定增設一位地區(qū)副經(jīng)理做李曉芳的助手，除協(xié)助她解決日常事務外，更主要的是要協(xié)助她拓展該地區(qū)的業(yè)務。這位地區(qū)副經(jīng)理將從10家供應站的主管主任中進行選拔。李曉芳手下的10位主管主任中，張健是資歷最老的，他雖然只有大專學歷，但他是從廚房代班長干起的，熟悉餐飲業(yè)生產(chǎn)的工作流程，積累了豐富的實際操作和管理經(jīng)驗，當上站主任后有時還親自操刀做示范；張健性格豪爽，和本站各位員工的關(guān)系都非常融洽；他還經(jīng)常走訪客戶，培養(yǎng)了很多的忠實客戶，且近兩年來沒有一個客戶流失。但不良的飲食習慣使得剛過四十歲的張健顯得體態(tài)過于肥胖，并伴有高血壓和膽結(jié)石，去年曾休過一個月的病假。張健聽說要從現(xiàn)有的站主任中提拔地區(qū)副經(jīng)理之事后，覺得與其他主任相比，自己的實踐經(jīng)驗豐富，而且自己的供應站效益顯著，認為地區(qū)副經(jīng)理一職非他莫屬，這將成為他實現(xiàn)更大抱負過程中的一個臺階。閱讀上面的短文后，回答下面的問題：(1)什么是職位設計？總公司為什么要增設地區(qū)副經(jīng)理一職？（6分）(2)請從管理人員選聘的條件上分析張健是否會被提升為地區(qū)副經(jīng)理？管理人員選聘還應注意的問題有哪些？（9分）第二篇：管理學基礎歷年案例分析題歷年案例分析題2003年五、論述題(10分)假如某企業(yè)要選聘一名高級主管，它應采用內(nèi)源渠道還是外源渠道?為什么?六、案例分析(10分)優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工。他說：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時候，領(lǐng)導越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼螐S長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性，經(jīng)過10年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業(yè)恢復了勃勃生機，而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一流水平，1994年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當于1984年的10倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財富，而他當廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽為“社會主義企業(yè)家”。問題：1．馬恩華是一個成功的領(lǐng)導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導的影響力都包括哪些方面呢?(5分)2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?(5分)答案：五、論述題(10分)假如