【正文】 第一篇：管理學經(jīng)典案例分析題匯總案例分析題：A公司是一家軟件開發(fā)企業(yè)，員工大多都是剛畢業(yè)一、兩年的年輕人。A公司人力資源經(jīng)理認為，剛畢業(yè)的年輕人應該比較喜歡挑戰(zhàn)，因此他向公司領(lǐng)導提出制訂關(guān)于強調(diào)表彰、提升、給予更大的個人責任和股票期權(quán)計劃等更具挑戰(zhàn)性的員工激勵計劃，但計劃交由員工討論時，員工們卻對此不感興趣，他們向公司抱怨他們加班太多、薪水不夠高、休假太少等。問題：a)請根據(jù)馬斯洛的需要層次理論分析員工的抱怨 b)公司要激勵員工，目前應著手的行動是什么？美國西北航空公司董事長H..凱萊赫力圖在公司員工中營造家屬感情，他記住了員工的姓名，親自送生日賀卡給員工。為了設法保持本公司在放寬了管制的航空業(yè)中的地位，他還經(jīng)常接受工會和員工們的合理要求與建議，他的這種作風贏得了員工對他的尊敬。此外他還將自己的辦公室設在了兵營式的大樓內(nèi)，作為領(lǐng)導者和下屬的榜樣，使全體員工團結(jié)一心，為了公司的發(fā)展主動獻計獻策，公司的業(yè)務蒸蒸日上，在同行業(yè)中一直處于領(lǐng)先的地位。請用領(lǐng)導的行為與領(lǐng)導的作風的管理理論分析該領(lǐng)導屬于哪種領(lǐng)導作風，并說明這種領(lǐng)導作風的主要觀點和方法。甲研究所設備先進，人才濟濟，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負責人王所長采用“重金懸賞”的方法。他堅信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴格的考勤制度，遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時為準時到達，不惜打出租車上班，該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗。他們認為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自主組合、自主管理的方法。問題：（1）甲研究所對人性的假設是經(jīng)濟還是自我實現(xiàn)的？（2）這種假設的基本觀點是什么？持有這種假設的主管人員的管理特點是什么？（3）乙研究所對人性的假設是經(jīng)濟的還是自我實現(xiàn)的？某服裝制衣公司原總經(jīng)理被撤換，新到任的總經(jīng)理走訪調(diào)查發(fā)覺之所以公司上下情緒低落，產(chǎn)品質(zhì)量下降，有如下三方面主要問題存在：（1）自外地農(nóng)村的女縫紉工對原總經(jīng)理非但從不關(guān)心她們的工作生活，還擅自將原定三個月的試用期延長至半年，對試用期內(nèi)的極低工資待遇牢騷滿腹；（2）總經(jīng)理對各大小管理崗位的空缺從不從內(nèi)部員工提拔而熱衷去人才時常覓人才，致使員工普遍覺得在公司“沒奔頭”；（3）總經(jīng)理專制獨斷，遇事一人說了算，對各部門管理人員極不尊重，訓斥、漫罵為家常便飯，大家都感到工作環(huán)境極不舒暢。面對這些問題，你認為新到任的總經(jīng)理應如何運用激勵學說來逐步改觀公司的不良面貌某廠有一位青年工人，平時表現(xiàn)不太好。其父母是高干，對他要求很嚴，非常關(guān)心他在廠里的表現(xiàn)。有一次，他在一項工作中表現(xiàn)得很好，廠里決定鼓勵他。在這項工作完成后，評比中給他評了個三等獎，獎金為100元錢，廠領(lǐng)導決定用100元錢買一個印上“獎”字的皮包，作為獎品獎給他。結(jié)果，從此以后他刻苦學習、積極努力工作，年年都被廠里評為勞動模范。針對這個青年工人的實際情況，請你運用期望理論來分析。哈特索波斯1956年創(chuàng)建了熱電子公司。隨著公司的成長壯大，熱電子公司不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，且通常涉及不相關(guān)領(lǐng)域的產(chǎn)品，為了更好地對公司進行管理，哈特索波斯提出了創(chuàng)建分部式結(jié)構(gòu)，將公司劃分為若干小單位，每個單位都是一個具有自己的首席執(zhí)行官和董事會的獨立上市公司。到1992年，已經(jīng)設立了8個這樣的獨立公司，預計到2000年將達到20個，不過這些公司的大股東都是熱電子公司。將事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市公司后，具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們擁有了更大的獨立性，同時也給母公司保留了一種控制手段。舉例來說，由于其強大的財力基礎(chǔ)，熱電子公司得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”。另外，這種結(jié)構(gòu)安排也在各分部的管理費用得以降低，分部經(jīng)理們在將他們的分部作為獨立公司運作，從而享受其股票升值的利益的同時，還能從熱電子公司的行政管理和管理服務、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會計和法律服務等方面共享所需的資源。你認為這種新的組織結(jié)構(gòu)形式有什么優(yōu)點？又存在哪些不足？聯(lián)合汽車公司最高層主管人員所長期關(guān)心的問題之一，是部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對他們的工作缺乏興趣，其結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查科來擔任。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集部門經(jīng)理開會研究如何解決產(chǎn)品質(zhì)量問題。生產(chǎn)經(jīng)理認為，產(chǎn)品質(zhì)量的問題有些是屬于工程設計方面的。他指出裝配工人的流動率每月高達5%以上，且星期一的曠工率高達20%，用這樣一種勞動力，沒有哪個生產(chǎn)部門能夠有效地運轉(zhuǎn)。人事經(jīng)理特納從多方面來說明人事問題。首先，她對公司雇用和留用工人很少或沒有控制權(quán)。其次，好觀察到裝配線上的工作是單調(diào)的、苦得要命的工作，所以公司不應該期望人們除了領(lǐng)取工資支票以外對該工作會有更多的興趣。但是特納女士說，她相信公司能夠開發(fā)更多工人的興趣，如果能夠豐富和擴大裝配線工作的話，必然會出現(xiàn)較高的工作質(zhì)量以及較低的缺勤率和流動率。當問到她的建議是什么時，特納女士向公司推薦做兩件事。一是要工人在裝配線上掌握幾種操作，可承擔小組里的所有工作，而不只做一項簡單工作；二是工人每星期輪流換班，從裝配線的一個位置換到一個完全不同的位置上，這是給他們新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。這些建議被采用并付諸實踐。使每個人覺得意外，工人對新計劃表示極大不滿。一星期后，裝配線關(guān)閉罷工。他們聲稱新計劃只是一種管理上的詭計，使他們要做比以前更多的工作，并且訓練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。分公司經(jīng)理和人事經(jīng)理覺得驚奇。當分公司經(jīng)理問人事經(jīng)理發(fā)生了什么事情時，特納女士說：“這對我是不可思議的。我們要使他們工作得更有興趣，而他們卻罷工了！” 問題：你認為這個計劃有什么不合理之處？案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應采取的措施。（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5 某民營企業(yè)的老板通過學習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學習的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。案例分析題6 美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調(diào)職責、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估