【正文】 本案例的考評(píng)制度有什么問題？ 行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績的評(píng)估，應(yīng)注意：，即被評(píng)者業(yè)績?cè)黾油该鞫龋?，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；，結(jié)合確定被評(píng)者的績效； ，還要看昨天的績效，綜合分析研究。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。但從長期性來看，這不是最好方法。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。這給主管人員帶來很大的苦惱。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。問題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。在市場(chǎng)競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜?dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開。問題：? ? 答：，尤其在用人方面。問題： ，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種?答：,即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成。(2)環(huán)境激勵(lì)法。(4)榜樣典型激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。B疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對(duì)待每個(gè)人的。答：提示:任一選項(xiàng)都可以, 不理會(huì)小道消息,領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者將組織導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程,其中需要對(duì)組織資源進(jìn)行合理分配和運(yùn)用,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)友人符合他心目中要求時(shí),就要重點(diǎn)培養(yǎng),領(lǐng)導(dǎo)的影響力表現(xiàn)在兩個(gè)方面,當(dāng)他運(yùn)用法定權(quán)利實(shí)行自己的策略時(shí),還應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用自身影響力時(shí)其行為得到廣大職員的認(rèn)同,讓他們認(rèn)識(shí)到這個(gè)年輕人的優(yōu)點(diǎn),期望大家能支持他的工作,組織內(nèi)部存在沖突是正常的,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某一人過于關(guān)心也會(huì)引起別人的不滿,作為管理者要正確對(duì)待這一事情,:讓這個(gè)年輕人明白現(xiàn)在的情況不利于組織和他個(gè)人發(fā)展,教育他在工作中與同時(shí)和諧相處,尊重老同志,：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展?小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎?問題:?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”??? 答:。適宜的管理幅度的原則。但是，這并不是一成不變的。劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。(5)文化 教育環(huán)境。、社會(huì)環(huán)境。社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。答：，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好。能力結(jié)構(gòu)，就是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識(shí)、技能，還包括社會(huì)科學(xué)方面各種專業(yè)知識(shí)。問題：衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些？結(jié)合案例談一談你對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。組織中較低層次作出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之亦然。（1）限制分權(quán)的缺點(diǎn)（2）發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)（3）：保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后?在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。①全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動(dòng)起來，不斷提高每個(gè)人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過程中，做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)“。案例十三：上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地?企業(yè)效益大幅度提高。②多輪反饋。（3）成功之處：①預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。同時(shí)，由于現(xiàn)代科技及其應(yīng)用的快速發(fā)展，管理者也必須不斷更新技術(shù)，把握本專業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，增強(qiáng)管理的前瞻性。③管理能力培訓(xùn)。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)，良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學(xué)研究成果，通過科學(xué)的培訓(xùn)而形成。③委以助手職務(wù)，即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔(dān)任主管領(lǐng)導(dǎo)的助手，使其在較高層次上了解并通過授權(quán)參與各項(xiàng)高層管理工作。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門目標(biāo)時(shí)必須高于企業(yè)總目標(biāo)正是貫徹這一原則。但在實(shí)施過程中加強(qiáng)監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當(dāng)部門之間發(fā)生沖突時(shí)，必須及時(shí)了解情況并加以解決。但是目標(biāo)管理也有不足：①目標(biāo)制定過程費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會(huì)影響參與者的積極性以及目標(biāo)管理的效果。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評(píng)定情況，增加或養(yǎng)活相關(guān)部門個(gè)人的的獎(jiǎng)金發(fā)放額。（4）完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點(diǎn)，并不代表企業(yè)管理水平或績效水平一定就高。案例十六：組織結(jié)構(gòu)問題某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。案例十七：學(xué)習(xí)型組織問題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂…問題：學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理管理學(xué)院的彼得（2）超越自我。（4）建立共同愿景。通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。討論題：？？簡述其理論內(nèi)容。理論內(nèi)容：公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵(lì)理論，又稱為社會(huì)比較理論。這種解釋不會(huì)讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分；（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級(jí)抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨(dú)立，總部對(duì)下級(jí)不易控制等等。第三種是可以改進(jìn)績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級(jí)管理人員，只要他們有改進(jìn)績效的可能，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)就是必須的。員工培訓(xùn)之所以受到如此重視，不僅因?yàn)閱T工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因?yàn)樗找娉蔀槠髽I(yè)獲取競爭優(yōu)勢(shì)的重要途徑。通過培訓(xùn)，可以提高員工的技術(shù)技能，進(jìn)而提高他們的工作績效和企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所有這些對(duì)于員工個(gè)人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓(xùn)成為激勵(lì)員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進(jìn)的培訓(xùn)機(jī)制。正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓(xùn)成本，二是更好地滿足培訓(xùn)需求。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓(xùn)力量的同時(shí)，并不放棄利用外部培訓(xùn)力量。案例二十：當(dāng)A一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門內(nèi)獨(dú)立完成，才能作為一個(gè)事業(yè)部單位開展活動(dòng)。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨(dú)立完成和實(shí)行獨(dú)立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計(jì)算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對(duì)利潤的管理作用。問題：(1)你認(rèn)為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？答：我認(rèn)為王先生的主要問題是：所有的權(quán)力包攬無遺、事無巨細(xì)，這也是小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征。雖然這種形式也是以集權(quán)為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實(shí)管理細(xì)節(jié)，他主要是全局性的戰(zhàn)略控制和監(jiān)督。盡管該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系中，也設(shè)有辦公室主任、人事主任、車間主管等，但是他們的職責(zé)就是每天向王先生匯報(bào)工作情況，并聽取指示。醫(yī)生已提出警告：“你再這樣下去，你的心臟病將復(fù)發(fā)，且難以治愈。她認(rèn)為茶社這樣的社團(tuán)不同于一般的學(xué)生組織和社團(tuán)，不應(yīng)該有官僚作風(fēng)和等級(jí)區(qū)別，大家都應(yīng)該盡自己的最大努力做好茶社各項(xiàng)工作。但盡管如此，搞活動(dòng)還常常出問題，部長們的意見也不少?！苯M織部長抱怨說：“這次場(chǎng)地不理想，一方面是因?yàn)椴杷嚥渴孪葲]有跟我們講清楚場(chǎng)地要求，二是因?yàn)樯玳L原來跟我們說小劇場(chǎng)比較好，她跟劇場(chǎng)管理部門的人也比較熟，她會(huì)去聯(lián)系的，所以我們一開始也就沒有去聯(lián)系場(chǎng)地，比賽開始前二天要準(zhǔn)備布置場(chǎng)地了，社長才告訴我們沒有借到。希望社里能提供相應(yīng)的條件，以便我們?cè)谝院笤黾硬璧琅嘤?xùn)的班次，以培養(yǎng)更多的茶道表演人才。另外，我也覺得我們應(yīng)該改變一下目前的狀況。答題思路：運(yùn)用組織理論的集權(quán)分權(quán)的理論，分析王星云是否存在過度集權(quán)問題，以及部門之間溝通協(xié)調(diào)，責(zé)權(quán)利分配方面是否存在問題；運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論，分析王星云的領(lǐng)導(dǎo)類型，莫斯卡來公司生產(chǎn)主要為其他公司生產(chǎn)配件。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，莫斯卡來公司不是擴(kuò)大該工廠的