【正文】 另外，我也覺得我們應該改變一下目前的狀況。她認為茶社這樣的社團不同于一般的學生組織和社團，不應該有官僚作風和等級區(qū)別，大家都應該盡自己的最大努力做好茶社各項工作。問題：(1)你認為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權將怎樣幫助王先生呢？答：我認為王先生的主要問題是：所有的權力包攬無遺、事無巨細，這也是小型企業(yè)組織結構的特征。案例二十：當A所有這些對于員工個人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓成為激勵員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。企業(yè)采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業(yè)的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分；（1）集權的優(yōu)點：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優(yōu)點：充分調動下級的積極性和創(chuàng)造性，產生1+1大于2的效果等；分權的缺點：產生諸侯割據的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。討論題：？？簡述其理論內容。案例十七：學習型組織問題去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂…問題：學習型組織是由誰提出來的？建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？答：美國麻省理工學院斯隆管理管理學院的彼得但是目標管理也有不足：①目標制定過程費時、費力，如果協(xié)調不好，反而會影響參與者的積極性以及目標管理的效果。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質來實現(xiàn)，良好的心理素質也可借助于現(xiàn)代心理學研究成果，通過科學的培訓而形成。（3）成功之處：①預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調查表問題設計的明確、有針對性。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；反之亦然。領導群體的年齡結構，應以中老青的梯形結構為好。(5)文化 教育環(huán)境。適宜的管理幅度的原則。(4)榜樣典型激勵法。(4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。，鮑勃的領導方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。因而王自己也認識錯誤，接受處分。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。這給主管人員帶來很大的苦惱。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。但從長期性來看，這不是最好方法。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業(yè)績。（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。責任與職權明確。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優(yōu)勢。一是要工人在裝配線上掌握幾種操作，可承擔小組里的所有工作，而不只做一項簡單工作；二是工人每星期輪流換班，從裝配線的一個位置換到一個完全不同的位置上，這是給他們新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。針對這個青年工人的實際情況，請你運用期望理論來分析。為了設法保持本公司在放寬了管制的航空業(yè)中的地位，他還經常接受工會和員工們的合理要求與建議，他的這種作風贏得了員工對他的尊敬。他們認為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自主組合、自主管理的方法。生產經理認為，產品質量的問題有些是屬于工程設計方面的。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。而培訓是先導。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。案例分析題7 在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關系。案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。該市只有極個別的具有高技術含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位?！被疾〉哪赣H含笑聽著。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。在協(xié)調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在??鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。（3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。：(1)目標激勵法。C重新評價這個年輕人的能力和潛力，據此決定下一步應該怎樣做。案例八：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內外久負盛名的優(yōu)質產品?(情形2)20世紀80年代初?問題:，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 中涉及的是哪種環(huán)境?? 答：:(1)社會環(huán)境。(3)社會環(huán)境對組織具有影響作用，如習俗觀念或民族文化對組織活動的影響。管理科學知識也是其中重要的組成部分。問題：（1）保羅作為一位領導者的權力來源是什么？（2）這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？答:（1）保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。問題：（1）上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點有哪些？（3）上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？答：（1）特爾菲法。②管理理論培訓。②在目標分解過程中，強調員工的參與，強調上下級之間的共同協(xié)商。如果在此基礎上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機制，那么對于提高員工積極性、創(chuàng)造性，挖掘企業(yè)潛力，將會產生巨大的促進作用，企業(yè)績效也將會有較大幅度的提高。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。具體說，員工培訓在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實現(xiàn)從“外部人”向“內部人”的轉變。除了這兩方面外，內部培訓還有其他一些好處：（1）內部培訓的方式越來越豐富，除了課堂教學外，還可以采取見習、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢就是可以在實踐中鍛煉人；（2）內部培訓往往可以提供一個好的內部交流、溝通的機會，這對于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。（2）市場條件。隨著業(yè)務和規(guī)模的擴大，企業(yè)員工已增至150人?，F(xiàn)在借場地還是比較困難的，社長又要求控制費用，所以我們能在二天內借到這樣的地方而且布置好，已經很不容易了。莫斯卡來公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。盡管我和茶藝部的部長當初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認為這樣做就行了，我們也就這樣做了。王先生制定所有的決策和計劃，處理公司的所有業(yè)務。企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結構形式需要具備下列條件：（1）產品條件。但需要注意的是，并非所有的培訓都必須由企業(yè)內部人來承擔，例如一些公共課的培訓完全可以聘請外部培訓師，而朗訊公司也正是這樣做的。從世界各國企業(yè)的實踐看，對員工培訓的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。因此，除了增加或減少獎金外，企業(yè)還可以配合采取其他一些獎懲或激勵措施，即對于完成任務較好的部門或個人給予榮譽稱號等；或者給予晉級機會；或者給予培訓機會等。案例中的企業(yè)通過把部門目標分為必考目標（控制在2—4個）和參考目標，這樣便于集中精力抓好主要問題和關鍵目標。對管理人員進行業(yè)務培訓是十分必要的。其次，結合全面質量管理的特點，來分析上海大眾成功的主要原因。抓大權，分小權和派出管理控制員的做法并不違背分權的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權制度的最佳效果。專業(yè)構成是指領導集體中各類專業(yè)成員的配合比例。(2)社會環(huán)境對組織具有制約作用。正如王教授所說，理論應該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。問題：(單選)？(D她忽視了各層次員工的需求不同的事實)，你認為設計人員的主導需求和一線工人的主導需求有何不同？(B大多數(shù)一線工人更關注報酬，因此他們的主導需求是生理需求)，你認為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最可能是：(B她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的)，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可?。?B停止該計劃，采用調查表調查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價)案例六：假設你是某公司的經理…A給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。案例四：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長．．．被譽為“社會主義企業(yè)家”。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。案例分析題15 得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉情況非常滿意。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的作用。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規(guī)模收縮。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當?shù)母偁?。主要原因：；、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。我們要使他們工作得更有興趣，而他們卻罷工了！” 問題：你認為這個計劃有什么不合理之處？案例分析題1 某建筑公司，經過幾十年的發(fā)展，已經成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。你認為這種新的組織結構形式有什么優(yōu)點？又存在哪些不足？聯(lián)合汽車公司最高層主管人員所長期關心的問題之一，是部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對他們的工作缺乏興趣，其結果，產品質量不得不由檢查科來擔任。為此，員工有時為準時到達，不惜打出租車上班，該所員工的出勤率一直保持較高水平。請用領導的行為與領導的作風的管理理論分析該領導屬于哪種領導作風，并說明這種領導作風的主要觀點和方法。隨著公司的成長壯大，熱電子公司不斷開發(fā)出新產品，且通常涉及不相關領域的產品，為了更好地對公司進行管理，哈特索波斯提出了創(chuàng)建分部式結構，將公司劃分為若干小單位，每個單位都是一個具有自己的首席執(zhí)行官和董事會的獨立上市公司。使每個人覺得意外