【正文】 另外，我也覺得我們應(yīng)該改變一下目前的狀況。她認(rèn)為茶社這樣的社團(tuán)不同于一般的學(xué)生組織和社團(tuán)，不應(yīng)該有官僚作風(fēng)和等級區(qū)別，大家都應(yīng)該盡自己的最大努力做好茶社各項(xiàng)工作。問題：(1)你認(rèn)為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？答：我認(rèn)為王先生的主要問題是：所有的權(quán)力包攬無遺、事無巨細(xì)，這也是小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征。案例二十：當(dāng)A所有這些對于員工個(gè)人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓(xùn)成為激勵(lì)員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分；（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨(dú)立，總部對下級不易控制等等。討論題：？？簡述其理論內(nèi)容。案例十七：學(xué)習(xí)型組織問題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂…問題：學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理管理學(xué)院的彼得但是目標(biāo)管理也有不足：①目標(biāo)制定過程費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會(huì)影響參與者的積極性以及目標(biāo)管理的效果。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)，良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學(xué)研究成果，通過科學(xué)的培訓(xùn)而形成。（3）成功之處：①預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對性。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好。(5)文化 教育環(huán)境。適宜的管理幅度的原則。(4)榜樣典型激勵(lì)法。(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問題有參考性。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。這給主管人員帶來很大的苦惱。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。但從長期性來看，這不是最好方法。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績。（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。責(zé)任與職權(quán)明確。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。一是要工人在裝配線上掌握幾種操作，可承擔(dān)小組里的所有工作，而不只做一項(xiàng)簡單工作；二是工人每星期輪流換班，從裝配線的一個(gè)位置換到一個(gè)完全不同的位置上，這是給他們新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。針對這個(gè)青年工人的實(shí)際情況，請你運(yùn)用期望理論來分析。為了設(shè)法保持本公司在放寬了管制的航空業(yè)中的地位，他還經(jīng)常接受工會(huì)和員工們的合理要求與建議，他的這種作風(fēng)贏得了員工對他的尊敬。他們認(rèn)為每個(gè)員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自主組合、自主管理的方法。生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量的問題有些是屬于工程設(shè)計(jì)方面的。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。案例分析題7 在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。”患病的母親含笑聽著。公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在??鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。：(1)目標(biāo)激勵(lì)法。C重新評價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。案例八：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?(情形2)20世紀(jì)80年代初?問題:，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 中涉及的是哪種環(huán)境?? 答：:(1)社會(huì)環(huán)境。(3)社會(huì)環(huán)境對組織具有影響作用，如習(xí)俗觀念或民族文化對組織活動(dòng)的影響。管理科學(xué)知識(shí)也是其中重要的組成部分。問題：（1）保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？（2）這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？答:（1）保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。問題：（1）上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點(diǎn)有哪些？（3）上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？答：（1）特爾菲法。②管理理論培訓(xùn)。②在目標(biāo)分解過程中，強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)上下級之間的共同協(xié)商。如果在此基礎(chǔ)上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機(jī)制，那么對于提高員工積極性、創(chuàng)造性，挖掘企業(yè)潛力，將會(huì)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用，企業(yè)績效也將會(huì)有較大幅度的提高。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。因?yàn)殛惾A需要的不是對這件事本身給出一個(gè)復(fù)雜或簡單的理由，而是需要對這個(gè)事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個(gè)成員”，同時(shí)還透露了一個(gè)更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個(gè)新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。具體說，員工培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學(xué)校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實(shí)現(xiàn)從“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。除了這兩方面外，內(nèi)部培訓(xùn)還有其他一些好處：（1）內(nèi)部培訓(xùn)的方式越來越豐富，除了課堂教學(xué)外，還可以采取見習(xí)、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢就是可以在實(shí)踐中鍛煉人；（2）內(nèi)部培訓(xùn)往往可以提供一個(gè)好的內(nèi)部交流、溝通的機(jī)會(huì)，這對于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。（2）市場條件。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)員工已增至150人。現(xiàn)在借場地還是比較困難的，社長又要求控制費(fèi)用，所以我們能在二天內(nèi)借到這樣的地方而且布置好，已經(jīng)很不容易了。莫斯卡來公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。盡管我和茶藝部的部長當(dāng)初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認(rèn)為這樣做就行了，我們也就這樣做了。王先生制定所有的決策和計(jì)劃，處理公司的所有業(yè)務(wù)。企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備下列條件：（1）產(chǎn)品條件。但需要注意的是，并非所有的培訓(xùn)都必須由企業(yè)內(nèi)部人來承擔(dān)，例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請外部培訓(xùn)師，而朗訊公司也正是這樣做的。從世界各國企業(yè)的實(shí)踐看，對員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長時(shí)間維持，將會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。因此，除了增加或減少獎(jiǎng)金外，企業(yè)還可以配合采取其他一些獎(jiǎng)懲或激勵(lì)措施，即對于完成任務(wù)較好的部門或個(gè)人給予榮譽(yù)稱號(hào)等；或者給予晉級機(jī)會(huì)；或者給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。案例中的企業(yè)通過把部門目標(biāo)分為必考目標(biāo)（控制在2—4個(gè)）和參考目標(biāo)，這樣便于集中精力抓好主要問題和關(guān)鍵目標(biāo)。對管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)是十分必要的。其次，結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)，來分析上海大眾成功的主要原因。抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。(2)社會(huì)環(huán)境對組織具有制約作用。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。問題：(單選)？(D她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí))，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？(B大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求)，你認(rèn)為張宏偉對于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是：(B她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的)，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可??？(B停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計(jì)劃的評價(jià))案例六：假設(shè)你是某公司的經(jīng)理…A給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。案例四：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長．．．被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)家”。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。案例分析題15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。主要原因：；、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會(huì)有更高層次的需要。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報(bào)告呢？希臘員工：明天完成。案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。我們要使他們工作得更有興趣，而他們卻罷工了！” 問題：你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃有什么不合理之處？案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。你認(rèn)為這種新的組織結(jié)構(gòu)形式有什么優(yōu)點(diǎn)？又存在哪些不足？聯(lián)合汽車公司最高層主管人員所長期關(guān)心的問題之一，是部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對他們的工作缺乏興趣，其結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查科來擔(dān)任。為此，員工有時(shí)為準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，不惜打出租車上班，該所員工的出勤率一直保持較高水平。請用領(lǐng)導(dǎo)的行為與領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)的管理理論分析該領(lǐng)導(dǎo)屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，并說明這種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的主要觀點(diǎn)和方法。隨著公司的成長壯大，熱電子公司不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，且通常涉及不相關(guān)領(lǐng)域的產(chǎn)品，為了更好地對公司進(jìn)行管理，哈特索波斯提出了創(chuàng)建分部式結(jié)構(gòu)，將公司劃分為若干小單位，每個(gè)單位都是一個(gè)具有自己的首席執(zhí)行官和董事會(huì)的獨(dú)立上市公司。使每個(gè)人覺得意外