【正文】 ）知識(shí)結(jié)構(gòu)。(3)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用，如習(xí)俗觀念或民族文化對(duì)組織活動(dòng)的影響。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。案例八：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?(情形2)20世紀(jì)80年代初?問題:，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 中涉及的是哪種環(huán)境?? 答：:(1)社會(huì)環(huán)境。統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則。C重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。榜樣的力量是無窮的。：(1)目標(biāo)激勵(lì)法。(5)實(shí)行職能工長(zhǎng)制。（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在??鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？，關(guān)心得不夠？?！被疾〉哪赣H含笑聽著。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會(huì)；，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；，節(jié)約并用好資源。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。問題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。案例分析題7 在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。這些建議被采用并付諸實(shí)踐。生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量的問題有些是屬于工程設(shè)計(jì)方面的。哈特索波斯1956年創(chuàng)建了熱電子公司。他們認(rèn)為每個(gè)員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自主組合、自主管理的方法。此外他還將自己的辦公室設(shè)在了兵營(yíng)式的大樓內(nèi)，作為領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的榜樣，使全體員工團(tuán)結(jié)一心，為了公司的發(fā)展主動(dòng)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，在同行業(yè)中一直處于領(lǐng)先的地位。為了設(shè)法保持本公司在放寬了管制的航空業(yè)中的地位，他還經(jīng)常接受工會(huì)和員工們的合理要求與建議，他的這種作風(fēng)贏得了員工對(duì)他的尊敬。在一次行業(yè)研討會(huì)，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項(xiàng)重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗(yàn)。針對(duì)這個(gè)青年工人的實(shí)際情況，請(qǐng)你運(yùn)用期望理論來分析。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集部門經(jīng)理開會(huì)研究如何解決產(chǎn)品質(zhì)量問題。一是要工人在裝配線上掌握幾種操作，可承擔(dān)小組里的所有工作，而不只做一項(xiàng)簡(jiǎn)單工作；二是工人每星期輪流換班，從裝配線的一個(gè)位置換到一個(gè)完全不同的位置上，這是給他們新的和更有挑戰(zhàn)性的工作?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。責(zé)任與職權(quán)明確。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。（實(shí)際上需要30天才能完成。（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。主導(dǎo)需要決定了人的行為。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效； ，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。這給主管人員帶來很大的苦惱。案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開。問題： ，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種?答：,即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成。(4)榜樣典型激勵(lì)法。B疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對(duì)待每個(gè)人的。適宜的管理幅度的原則。劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。(5)文化 教育環(huán)境。社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好。領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識(shí)、技能，還包括社會(huì)科學(xué)方面各種專業(yè)知識(shí)。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。（1）限制分權(quán)的缺點(diǎn)（2）發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)（3）：保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后?在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。案例十三：上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地?企業(yè)效益大幅度提高。（3）成功之處：①預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。同時(shí)，由于現(xiàn)代科技及其應(yīng)用的快速發(fā)展，管理者也必須不斷更新技術(shù)，把握本專業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，增強(qiáng)管理的前瞻性。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)，良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學(xué)研究成果，通過科學(xué)的培訓(xùn)而形成。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門目標(biāo)時(shí)必須高于企業(yè)總目標(biāo)正是貫徹這一原則。但是目標(biāo)管理也有不足：①目標(biāo)制定過程費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會(huì)影響參與者的積極性以及目標(biāo)管理的效果。（4）完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的前提條件之一，但具備了這一點(diǎn)，并不代表企業(yè)管理水平或績(jī)效水平一定就高。案例十七：學(xué)習(xí)型組織問題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂…問題：學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理管理學(xué)院的彼得（4）建立共同愿景。討論題：？？簡(jiǎn)述其理論內(nèi)容。這種解釋不會(huì)讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分；（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級(jí)抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨(dú)立，總部對(duì)下級(jí)不易控制等等。員工培訓(xùn)之所以受到如此重視，不僅因?yàn)閱T工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因?yàn)樗找娉蔀槠髽I(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。所有這些對(duì)于員工個(gè)人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓(xùn)成為激勵(lì)員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓(xùn)成本，二是更好地滿足培訓(xùn)需求。案例二十：當(dāng)A所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門內(nèi)獨(dú)立完成，才能作為一個(gè)事業(yè)部單位開展活動(dòng)。問題：(1)你認(rèn)為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？答：我認(rèn)為王先生的主要問題是：所有的權(quán)力包攬無遺、事無巨細(xì)，這也是小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征。盡管該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系中，也設(shè)有辦公室主任、人事主任、車間主管等，但是他們的職責(zé)就是每天向王先生匯報(bào)工作情況，并聽取指示。她認(rèn)為茶社這樣的社團(tuán)不同于一般的學(xué)生組織和社團(tuán)，不應(yīng)該有官僚作風(fēng)和等級(jí)區(qū)別，大家都應(yīng)該盡自己的最大努力做好茶社各項(xiàng)工作?！苯M織部長(zhǎng)抱怨說：“這次場(chǎng)地不理想，一方面是因?yàn)椴杷嚥渴孪葲]有跟我們講清楚場(chǎng)地要求，二是因?yàn)樯玳L(zhǎng)原來跟我們說小劇場(chǎng)比較好，她跟劇場(chǎng)管理部門的人也比較熟，她會(huì)去聯(lián)系的，所以我們一開始也就沒有去聯(lián)系場(chǎng)地，比賽開始前二天要準(zhǔn)備布置場(chǎng)地了，社長(zhǎng)才告訴我們沒有借到。另外，我也覺得我們應(yīng)該改變一下目前的狀況。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，莫斯卡來公司不是擴(kuò)大該工廠的