【正文】 澳洲國家銀行重點是在哪些方面進行管理人員培訓的？（3）管理人員在職培訓的具體形式有哪些？ 答:（1）一般而言，管理人員培訓應包括下述幾方面的內(nèi)容：①業(yè)務培訓。不足之處：①第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。問題：（1）上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點有哪些？（3）上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？答：（1）特爾菲法。②全過程質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理強調(diào)，企業(yè)必須對產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程進行管理。案例十二：上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時?這種生產(chǎn)管理方式就是被稱為“逆向型”的生產(chǎn)管理方法。（3）保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：①實現(xiàn)企業(yè)目標的方法，未能讓員工了解。問題：（1）保羅作為一位領(lǐng)導者的權(quán)力來源是什么？（2）這個案例更好地說明了領(lǐng)導的行為理論，還是領(lǐng)導的權(quán)變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？答:（1）保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分。（3）決策的重要性。既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)利和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)精神？ 答：：（1）決策的數(shù)量。管理科學知識也是其中重要的組成部分。在組建領(lǐng)導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導能力齊備而又高強的領(lǐng)導班子。（2）知識結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個體的素質(zhì)。(3)社會環(huán)境對組織具有影響作用，如習俗觀念或民族文化對組織活動的影響。:(1)社 會環(huán)境對組織具有決定作用。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學校的發(fā)展規(guī)模和水平等。主要包括國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，生活消費結(jié)構(gòu)和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等。案例八：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?(情形2)20世紀80年代初?問題:，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 中涉及的是哪種環(huán)境?? 答：:(1)社會環(huán)境。為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化，適應企業(yè)目標任務的要求，對職務結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應堅持以下原則:目標任務原則。C重新評價這個年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應該怎樣做。批評或懲罰是一種負強化的激勵。榜樣的力量是無窮的。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。：(1)目標激勵法。(1)科學用人：知人善任、量才使用；(2)適當控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長，全面考察。(5)實行職能工長制。3.(1)制定科學的作業(yè)方法。（3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導方式等方面的變化?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學習的態(tài)度?！??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換??俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在??鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。只要領(lǐng)導者所采取的領(lǐng)導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領(lǐng)導方式都可能是有效的。這種領(lǐng)導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。他說他正在考慮這些問題。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。案例分析題14 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。公司專門設(shè)有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。一般情況下，此舉不妥。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？，關(guān)心得不夠？?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。”患病的母親含笑聽著。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應有創(chuàng)新的思維。問題：（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會；，提高產(chǎn)品的市場價值；，節(jié)約并用好資源。如何抉擇，答題者可談自己的認識。于是，要么花大量經(jīng)費培訓這些工人，要么解雇他們。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。這是要注意的。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？責任原理包含了明確每個人的職責；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關(guān)系。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。案例分析題7 在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。它特別強調(diào)職責、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導才能的評估，這種方法的作用就不大。案例分析題6 美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構(gòu)績效評價的典型代表。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。請根據(jù)所學習的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。希臘員工：十天吧。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。而培訓是先導。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。（2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應采取的措施。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。分公司經(jīng)理和人事經(jīng)理覺得驚奇。這些建議被采用并付諸實踐。其次，好觀察到裝配線上的工作是單調(diào)的、苦得要命的工作，所以公司不應該期望人們除了領(lǐng)取工資支票以外對該工作會有更多的興趣。生產(chǎn)經(jīng)理認為，產(chǎn)品質(zhì)量的問題有些是屬于工程設(shè)計方面的。舉例來說，由于其強大的財力基礎(chǔ)，熱電子公司得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”。哈特索波斯1956年創(chuàng)建了熱電子公司。有一次，他在一項工作中表現(xiàn)得很好，廠里決定鼓勵他。他們認為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自主組合、自主管理的方法。他堅信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。此外他還將自己的辦公室設(shè)在了兵營式的大樓內(nèi)，作為領(lǐng)導者和下屬的榜樣，使全體員工團結(jié)一心，為了公司的發(fā)展主動獻計獻策，公司的業(yè)務蒸蒸日上，在同行業(yè)中一直處于領(lǐng)先的地位。第一篇：管理學經(jīng)典案例分析題匯總案例分析題：A公司是一家軟件開發(fā)企業(yè)，員工大多都是剛畢業(yè)一、兩年的年輕人。為了設(shè)法保持本公司在放寬了管制的航空業(yè)中的地位，他還經(jīng)常接受工會和員工們的合理要求與建議，他的這種作風贏得了員工對他的尊敬。該所負責人王所長采用“重金懸賞”的方法。在一次行業(yè)研討會，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗。其父母是高干，對他要求很嚴，非常關(guān)心他在廠里的表現(xiàn)。針對這個青年工人的實際情況，請你運用期望理論來分析。將事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市公司后，具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們擁有了更大的獨立性，同時也給母公司保留了一種控制手段。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集部門經(jīng)理開會研究如何解決產(chǎn)品質(zhì)量問題。首先，她對公司雇用和留用工人很少或沒有控制權(quán)。一是要工人在裝配線上掌握幾種操作，可承擔小組里的所有工作，而不只做一項簡單工作；二是工人每星期輪流換班，從裝配線的一個位置換到一個完全不同的位置上，這是給他們新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。他們聲稱新計劃只是一種管理上的詭計，使他們要做比以前更多的工作，并且訓練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。責任與職權(quán)明確。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。（實際上需要30天才能完成。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。主導需要決定了人的行為。在實施過程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。問題：（1）運用管理行政方法分析