【正文】 和職位結(jié)構(gòu)。案例11：準(zhǔn)確決策與盲目投資 問(wèn)題：1：決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2：本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3：科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？ 提示：生產(chǎn)同類產(chǎn)品，同是國(guó)有中型企業(yè)，本案例中的兩家企業(yè)一個(gè)是由衰變強(qiáng)，一個(gè)由強(qiáng)變衰，這兩家企業(yè)的興衰史說(shuō)明，企業(yè)管理者的決策正確與否直接關(guān)系著企業(yè)的命運(yùn)。案例10：把所有“雞蛋”放在微波爐里 問(wèn)題：1：格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2：格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”?？茖W(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的制度保障，有了這一前提，才能實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。另外，設(shè)臵的目標(biāo)還應(yīng)在實(shí)施過(guò)程不斷地進(jìn)行完善。案例7： 某制藥公司的目標(biāo)管理 問(wèn)題：1：這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？2：為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部矛盾加劇和利潤(rùn)下降？ 提示：目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)臵得合理與否，直接影響目標(biāo)管理的實(shí)施效果。所以，必須把組織當(dāng)作一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的開放系統(tǒng)來(lái)研究，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響整個(gè)組織的發(fā)展?fàn)顩r。企業(yè)文化的作用在于“讓人心動(dòng)”，如果企業(yè)的員工“心動(dòng)”了，積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，企業(yè)就會(huì)興旺發(fā)達(dá)；如果用戶的“心動(dòng)”了，企業(yè)的產(chǎn)品就有了市場(chǎng)。2如果你是顧問(wèn)專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎么樣的建議？ 提示：任何一個(gè)企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉以外，更重要的是要根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，不斷引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，及時(shí)推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者，提高市場(chǎng)占有率。案例3工廠經(jīng)理比爾的工作 問(wèn)題：1試從管理職能的角度分析比爾的工作。豐田公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。主導(dǎo)需要決定了人的行為。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而 對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。那時(shí)就只能靠全組超過(guò)定額，才能得一筆集體獎(jiǎng)金了。噴完后，取出來(lái)掛到前方經(jīng)過(guò)的吊鉤上，自動(dòng)進(jìn)爐烘干。廠領(lǐng)導(dǎo)向銀行貸了一筆款，請(qǐng)了設(shè)計(jì)院來(lái)改進(jìn)本廠生工藝和流程布局。這些玩具多數(shù)只用兩種顏色，當(dāng)然也有多彩的。根據(jù)案例回答問(wèn)題：（1）張某由教練員該任領(lǐng)隊(duì)，你認(rèn)為他的管理風(fēng)格應(yīng)作哪些改變？（2）張某作為管理者，他需要從哪些方面努力？3童友玩具廠是生產(chǎn)木質(zhì)的娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具的企業(yè)，歷史挺長(zhǎng)，規(guī)模不大。2000年 6月，他被招到上級(jí)部門辦公室，告知將任命他為省籃球隊(duì)領(lǐng)隊(duì)，他還是感到很吃驚。張某每年的訓(xùn)練成績(jī)都是很突出的?！泵χ┣蛐娜苏f(shuō)： “ 我不是要跑得過(guò)熊，我是要跑得比你快。問(wèn)題：1）集權(quán)和分權(quán)的利弊主要有哪些？應(yīng)如何把握集權(quán)和分權(quán)的程度？2）假設(shè)你是公司總裁的顧問(wèn)，請(qǐng)你給總裁提一些意見(jiàn)和建議。終于認(rèn)識(shí)到其在分權(quán)已經(jīng)走的太遠(yuǎn)了。因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司均對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和開發(fā)。Tony對(duì)此疑惑不解，為什么小楊提升后的表現(xiàn)和以前截然不同，顯然這與公司預(yù)期的期望完全相反，是什么地方出了問(wèn)題，Tony應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)問(wèn)題員工。調(diào)到新的工作崗位后幾周內(nèi)，小楊依舊像往常一樣勤奮，一絲不茍地工作。每天早上他總是西裝革履、神采奕奕地走進(jìn)辦公室，面帶微笑地說(shuō)聲“hello”，周圍的人都被他那股充滿激情的勁頭所感染，他對(duì)工作就像對(duì)戀人般的熱愛(ài)。此外，他向總經(jīng)理打了許多報(bào)告，逐項(xiàng)概述他的下屬所發(fā)現(xiàn)的效率低的情況和長(zhǎng)期的改正措施。總經(jīng)理告訴他有關(guān)公司開支增加問(wèn)題的嚴(yán)重性，要求他幫助解決?！钡牵?dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。”“無(wú)論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。試根據(jù)有關(guān)激勵(lì)理論，試對(duì)小王的做法作出分析，你認(rèn)為應(yīng)該怎么做，才能調(diào)動(dòng)職工的積極性？（請(qǐng)說(shuō)明理由）27．小李是某服裝公司的人事部經(jīng)理，剛從一個(gè)管理研修班學(xué)習(xí)回來(lái)，在那里他對(duì)馬斯洛和赫茨伯格的理論十分欣賞，認(rèn)為公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。請(qǐng)根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，分析張總經(jīng)理做法失敗的原因并提出對(duì)策建議。分析要求：從激勵(lì)的角度，分析該市采取的以上措施，符合馬斯洛“需求層次理論”。試幫陳某分析出現(xiàn)溝通障礙的原因并提出相應(yīng)的對(duì)策建議。23．案例：ABC集團(tuán)東北分公司最近從華南分公司調(diào)來(lái)一位廣東籍總經(jīng)理陳某，陳某在廣東一帶是很有名的經(jīng)理人，他有個(gè)特點(diǎn)：講話從來(lái)不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風(fēng)趣幽默，常常博得滿堂喝彩，但他講不好普通話。人人都做了過(guò)個(gè)窮年的打算。沒(méi)過(guò)兩天，公司傳來(lái)小道消息——“由于營(yíng)業(yè)不佳，年底要裁員。2管理是一門藝術(shù) 發(fā)放年終獎(jiǎng)金的故事一個(gè)蒸蒸日上的公司，當(dāng)年的盈余竟大幅滑落。對(duì)一個(gè)聰明人來(lái)說(shuō)，每天都是一個(gè)新的生命?！薄昂?，你已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，可以接受黑帶和開始奮斗了。”徒弟說(shuō)。” 武學(xué)宗師等了一會(huì)兒，他顯然不滿意徒弟的回答，最后他開口了：“你還沒(méi)有到拿到黑帶的時(shí)候，一年后再來(lái)。”武學(xué)宗師說(shuō)。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。那時(shí)就只能靠全組超過(guò)定額，才能得一筆集體獎(jiǎng)金了。噴完后，取出來(lái)掛到前方經(jīng)過(guò)的吊鉤上，自動(dòng)進(jìn)爐烘干。廠領(lǐng)導(dǎo)向銀行貸了一筆款，請(qǐng)了設(shè)計(jì)院來(lái)改進(jìn)本廠生工藝和流程布局。這些玩具多數(shù)只用兩種顏色，當(dāng)然也有多彩的。根據(jù)案例回答問(wèn)題：（1）張某由教練員該任領(lǐng)隊(duì)，你認(rèn)為他的管理風(fēng)格應(yīng)作哪些改變？（2）張某作為管理者，他需要從哪些方面努力？1童友玩具廠是生產(chǎn)木質(zhì)的娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具的企業(yè)，歷史挺長(zhǎng)，規(guī)模不大。2000 年 6 月，他被招到上級(jí)部門辦公室，告知將任命他為省籃球隊(duì)領(lǐng)隊(duì)，他還是感到很吃驚。張某每年的訓(xùn)練成績(jī)都是很突出的。”忙著穿球鞋的人說(shuō)： “ 我不是要跑得過(guò)熊，我是要跑得比你快。問(wèn)題：1）集權(quán)和分權(quán)的利弊主要有哪些？應(yīng)如何把握集權(quán)和分權(quán)的程度？2）假設(shè)你是公司總裁的顧問(wèn)，請(qǐng)你給總裁提一些意見(jiàn)和建議。終于認(rèn)識(shí)到其在分權(quán)已經(jīng)走的太遠(yuǎn)了。因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司均對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和開發(fā)。Tony對(duì)此疑惑不解，為什么小楊提升后的表現(xiàn)和以前截然不同，顯然這與公司預(yù)期的期望完全相反，是什么地方出了問(wèn)題，Tony應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)問(wèn)題員工。調(diào)到新的工作崗位后幾周內(nèi)，小楊依舊像往常一樣勤奮，一絲不茍地工作。每天早上他總是西裝革履、神采奕奕地走進(jìn)辦公室，面帶微笑地說(shuō)聲“hello”，周圍的人都被他那股充滿激情的勁頭所感染，他對(duì)工作就像對(duì)戀人般的熱愛(ài)。此外，他向總經(jīng)理打了許多報(bào)告，逐項(xiàng)概述他的下屬所發(fā)現(xiàn)的效率低的情況和長(zhǎng)期的改正措施?？偨?jīng)理告訴他有關(guān)公司開支增加問(wèn)題的嚴(yán)重性，要求他幫助解決?！钡牵?dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了?！薄盁o(wú)論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。試根據(jù)有關(guān)激勵(lì)理論，試對(duì)小王的做法作出分析，你認(rèn)為應(yīng)該怎么做，才能調(diào)動(dòng)職工的積極性？（請(qǐng)說(shuō)明理由）1小李是某服裝公司的人事部經(jīng)理，剛從一個(gè)管理研修班學(xué)習(xí)回來(lái)，在那里他對(duì)馬斯洛和赫茨伯格的理論十分欣賞，認(rèn)為公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，分析張總經(jīng)理做法失敗的原因并提出對(duì)策建議。分析要求：（1）《民生》雜志和平川大學(xué)運(yùn)用的是什么調(diào)查方法？P366（第14章）（2）對(duì)兩個(gè)單位的調(diào)查方法分別做出評(píng)判，并分析有缺陷單位失誤的原因。另一單位是市政府某業(yè)務(wù)部門。分析要求：（1）對(duì)照三鹿奶粉事件，說(shuō)明這里涉及哪幾種控制類型。其中某果汁飲料廠也發(fā)現(xiàn)了 某種添加劑“超標(biāo)”。沒(méi)想到，孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺(jué)這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。此事引起了社會(huì)廣泛的討論。P241（第9章）5．案例（）市醫(yī)院人事管理上比較混亂，歷來(lái)只有簡(jiǎn)單的科主任、主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)士的職務(wù)要求。（3）因?yàn)椴煌男袠I(yè)，工種，以及所屬地區(qū)的不同都會(huì)有不同的管理方法與之適應(yīng)；管理人員的個(gè)人愛(ài)好，風(fēng)格也會(huì)導(dǎo)致管理方法的各異。在B廠長(zhǎng)的廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。黃大佑于深夜 請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來(lái)說(shuō)分別屬于什么需要？（2）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，是否合理？ 答案：（1）按需要層次論，人的行為動(dòng)力來(lái)源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次叢底到高的順序?yàn)椋荷淼男枰?、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。主導(dǎo)需要決定了人的行為。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需要滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的老同志。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂(lè)”。第二天一早，黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上放著一張小紙條： 黃廠長(zhǎng)：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。根據(jù)公平理論，一個(gè)人對(duì)其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。（2）因管理是一門藝術(shù)，沒(méi)有萬(wàn)能的管理方法，對(duì)于兩位廠長(zhǎng)的管理方法來(lái)說(shuō)，企業(yè)得到了發(fā)展他們就是成功的。試根據(jù)控制工作的內(nèi)涵和目的，闡明自己的看法。結(jié)果，某患兒出現(xiàn)意外癥狀，由于較急，實(shí)習(xí)學(xué)生馬上開了藥，卻造成 了患兒死亡事故?！碑?dāng)在場(chǎng)的觀眾笑得東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的小家伙。P236（第8章）7．案例P245（第9章）（）在三鹿奶粉事件發(fā)生后，各食品企業(yè)都對(duì)自己的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行了審查。大家說(shuō)得都有道理，但最關(guān)鍵的是什么?卻沒(méi)有統(tǒng)一意見(jiàn)。結(jié)果是：%的居民戶持反對(duì)態(tài)度，%的居民戶無(wú)所謂，24%的居民戶贊成。兩種結(jié)果同時(shí)上報(bào)到了市政府，但市政府卻對(duì)民意沒(méi)有明確的把握。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)張總經(jīng)理的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工，張總經(jīng)理陷入了困境。但是，職工們并不領(lǐng)“情”，獎(jiǎng)金多了還想多，分配工作時(shí)，則仍是挑挑揀揀，工作積極性也不高。請(qǐng)問(wèn)：你認(rèn)為這一新計(jì)劃為什么會(huì)引起不同的反響？你若是小李，你將采取哪些改進(jìn)措施？（請(qǐng)說(shuō)明理由）1裁員問(wèn)題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司閥門廠的廠長(zhǎng)王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問(wèn)