【正文】 答題思路：運(yùn)用組織理論的集權(quán)分權(quán)的理論，分析王星云是否存在過度集權(quán)問題，以及部門之間溝通協(xié)調(diào)，責(zé)權(quán)利分配方面是否存在問題；運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論，分析王星云的領(lǐng)導(dǎo)類型，莫斯卡來(lái)公司生產(chǎn)主要為其他公司生產(chǎn)配件。希望社里能提供相應(yīng)的條件，以便我們?cè)谝院笤黾硬璧琅嘤?xùn)的班次，以培養(yǎng)更多的茶道表演人才。但盡管如此，搞活動(dòng)還常常出問題，部長(zhǎng)們的意見也不少。醫(yī)生已提出警告：“你再這樣下去，你的心臟病將復(fù)發(fā)，且難以治愈。雖然這種形式也是以集權(quán)為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實(shí)管理細(xì)節(jié)，他主要是全局性的戰(zhàn)略控制和監(jiān)督。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨(dú)立完成和實(shí)行獨(dú)立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計(jì)算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對(duì)利潤(rùn)的管理作用。一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓(xùn)力量的同時(shí)，并不放棄利用外部培訓(xùn)力量。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進(jìn)的培訓(xùn)機(jī)制。通過培訓(xùn)，可以提高員工的技術(shù)技能，進(jìn)而提高他們的工作績(jī)效和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三種是可以改進(jìn)績(jī)效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級(jí)管理人員，只要他們有改進(jìn)績(jī)效的可能，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)就是必須的。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。理論內(nèi)容：公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵(lì)理論，又稱為社會(huì)比較理論。通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。（2）超越自我。案例十六：組織結(jié)構(gòu)問題某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評(píng)定情況，增加或養(yǎng)活相關(guān)部門個(gè)人的的獎(jiǎng)金發(fā)放額。但在實(shí)施過程中加強(qiáng)監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當(dāng)部門之間發(fā)生沖突時(shí)，必須及時(shí)了解情況并加以解決。③委以助手職務(wù)，即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔(dān)任主管領(lǐng)導(dǎo)的助手，使其在較高層次上了解并通過授權(quán)參與各項(xiàng)高層管理工作。③管理能力培訓(xùn)。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。②多輪反饋。①全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動(dòng)起來(lái)，不斷提高每個(gè)人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過程中，做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)“。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。組織中較低層次作出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之亦然。問題：衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些？結(jié)合案例談一談你對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。能力結(jié)構(gòu)，就是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。答：，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。、社會(huì)環(huán)境。(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。但是，這并不是一成不變的。答：提示:任一選項(xiàng)都可以, 不理會(huì)小道消息,領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者將組織導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程,其中需要對(duì)組織資源進(jìn)行合理分配和運(yùn)用,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)友人符合他心目中要求時(shí),就要重點(diǎn)培養(yǎng),領(lǐng)導(dǎo)的影響力表現(xiàn)在兩個(gè)方面,當(dāng)他運(yùn)用法定權(quán)利實(shí)行自己的策略時(shí),還應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用自身影響力時(shí)其行為得到廣大職員的認(rèn)同,讓他們認(rèn)識(shí)到這個(gè)年輕人的優(yōu)點(diǎn),期望大家能支持他的工作,組織內(nèi)部存在沖突是正常的,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某一人過于關(guān)心也會(huì)引起別人的不滿,作為管理者要正確對(duì)待這一事情,:讓這個(gè)年輕人明白現(xiàn)在的情況不利于組織和他個(gè)人發(fā)展,教育他在工作中與同時(shí)和諧相處,尊重老同志,：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展?小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎?問題:?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”??? 答:。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。(2)環(huán)境激勵(lì)法。問題：? ? 答：，尤其在用人方面。(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜?dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來(lái)是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。問題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？向科用加大銷售成本來(lái)推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。問題：（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？ 行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。他們聲稱新計(jì)劃只是一種管理上的詭計(jì)，使他們要做比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。首先，她對(duì)公司雇用和留用工人很少或沒有控制權(quán)。將事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市公司后，具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們擁有了更大的獨(dú)立性，同時(shí)也給母公司保留了一種控制手段。其父母是高干，對(duì)他要求很嚴(yán)，非常關(guān)心他在廠里的表現(xiàn)。該所負(fù)責(zé)人王所長(zhǎng)采用“重金懸賞”的方法。第一篇：管理學(xué)經(jīng)典案例分析題匯總案例分析題：A公司是一家軟件開發(fā)企業(yè)，員工大多都是剛畢業(yè)一、兩年的年輕人。他堅(jiān)信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。有一次，他在一項(xiàng)工作中表現(xiàn)得很好，廠里決定鼓勵(lì)他。舉例來(lái)說，由于其強(qiáng)大的財(cái)力基礎(chǔ)，熱電子公司得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”。其次，好觀察到裝配線上的工作是單調(diào)的、苦得要命的工作，所以公司不應(yīng)該期望人們除了領(lǐng)取工資支票以外對(duì)該工作會(huì)有更多的興趣。分公司經(jīng)理和人事經(jīng)理覺得驚奇。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。希臘員工：十天吧。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。案例分析題6 美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。這是要注意的。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來(lái)還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。問題：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。一般情況下，此舉不妥。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。案例分析題14 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他說他正在考慮這些問題。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換??俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購(gòu)。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。3.(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法。(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長(zhǎng)，全面考察。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則:目標(biāo)任務(wù)原則。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。主要包括國(guó)家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場(chǎng)供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。:(1)社 會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定作用。領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個(gè)體的素質(zhì)。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長(zhǎng)的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)利和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)精神？ 答：：（1）決策的數(shù)量。企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分。（3）保羅在達(dá)拉斯沒能成功，其影響因素大致有：①實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。②全過程質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程進(jìn)行管理。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。單選:1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（B．他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同）2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：(C．發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能)3．基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：(以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別)4．事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：C．先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力5．張東升的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是：，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助案例十五：正如90年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國(guó)家銀行?問題：（1）管理人員培訓(xùn)主要包含哪些內(nèi)容?（2）澳洲國(guó)家銀行重點(diǎn)是在哪些方面進(jìn)行管理人員培訓(xùn)的？（3）管理人員在職培訓(xùn)的具體形式有哪些？ 答:（1）一般而言，管理人員培訓(xùn)應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：①業(yè)務(wù)培訓(xùn)。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。案例十六：某內(nèi)燃機(jī)零部件總廠從1987年開始推行目標(biāo)管理（MBO）?問題：（1）在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注