【正文】 第一篇：自考人力資源中的現(xiàn)代管理學(xué)案例分析題現(xiàn)代管理學(xué)案例分析題1．案例：某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。答案：（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭枰獫M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。2．案例：助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長，一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把 “助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當(dāng)時工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條： 黃廠長：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜 請回答以下問題：（1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？（2）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 答案：（1）按需要層次論，人的行為動力來源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次叢底到高的順序為：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。黃大佑的需求目前為低級需要，即生理和安全的需要。（2）黃工的工資和倉管員的不相上下，很顯然不合理。根據(jù)公平理論，一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進(jìn)行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個人都把個人的報酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報酬比率作比較。3．案例：在一個管理經(jīng)驗交流會上，有兩個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長的廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長則認(rèn)為，只有實行嚴(yán)格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項活動的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。在B廠長的廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？請說明理由。答案：（1）A廠長和B廠長的觀點都是正確的，如果能夠同時執(zhí)行當(dāng)然是最好的。（2）因管理是一門藝術(shù)，沒有萬能的管理方法，對于兩位廠長的管理方法來說，企業(yè)得到了發(fā)展他們就是成功的。（3）因為不同的行業(yè)，工種，以及所屬地區(qū)的不同都會有不同的管理方法與之適應(yīng)；管理人員的個人愛好，風(fēng)格也會導(dǎo)致管理方法的各異。4．案例：（）20世紀(jì)80年代中期以后，隨著信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)一體化不斷發(fā)展，企業(yè)競爭日益激烈，各種新的管理理念和管理方式、工作方式不斷涌現(xiàn)，如授權(quán)管理、自我管理、團(tuán)隊工作、家庭辦公等。因此，有人提出管理中的控制工作沒有用了，應(yīng)該取消。試根據(jù)控制工作的內(nèi)涵和目的，闡明自己的看法。P241（第9章）5．案例（）市醫(yī)院人事管理上比較混亂，歷來只有簡單的科主任、主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、護(hù)士長、護(hù)士的職務(wù)要求。去年暑假，來了一批醫(yī)學(xué)院實習(xí)學(xué)生，分到各 科實習(xí)。在8月10日夜班時，兒科的主治醫(yī)師臨時有朋友宴請，簡單囑咐了實習(xí)學(xué)生 幾句就走了。結(jié)果，某患兒出現(xiàn)意外癥狀，由于較急，實習(xí)學(xué)生馬上開了藥，卻造成 了患兒死亡事故。此事引起了社會廣泛的討論。分析要求：按照人事管理中職位分類的要求，分析此事主要存在哪幾個方面的問題。P145149（第5章）6．案例：（）美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他：“你長大后想要當(dāng)什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了想說：“我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！碑?dāng)在場的觀眾笑得東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的小家伙。沒想到，孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為什么要這么做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！”。請從克服溝通障礙的角度，評析上述案例對提高管理者溝通技能的啟示。P236（第8章）7．案例P245（第9章）（）在三鹿奶粉事件發(fā)生后，各食品企業(yè)都對自己的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行了審查。其中某果汁飲料廠也發(fā)現(xiàn)了 某種添加劑“超標(biāo)”。在企業(yè)內(nèi)部組織的一次討論會上，與會者從企業(yè)如何加強(qiáng)自我控制角度提出了很多建議。有人說，要從源頭上進(jìn)行控制，把好原料、水和各種添加劑的質(zhì)量關(guān)；有人說，要從實際的生產(chǎn)過程上下功夫，做到每時每刻、每個環(huán)節(jié)都有人檢查；有人說，加大對各批次產(chǎn)品抽檢力度，過去是每批次抽出一箱再抽出一瓶來化驗，現(xiàn)在應(yīng)每批次抽出兩箱再抽出四瓶來化驗。大家說得都有道理，但最關(guān)鍵的是什么?卻沒有統(tǒng)一意見。分析要求：（1）對照三鹿奶粉事件，說明這里涉及哪幾種控制類型。（2）你認(rèn)為從廠家內(nèi)部控制角度，哪種控制最重要?為什么? 8．案例P365370（第14章）（）西部平川市準(zhǔn)備出臺一個物價調(diào)整的文件，有兩個單位為此進(jìn)行了民意調(diào)查。一個是《民生》雜志與平川大學(xué)，他們組織學(xué)生，根據(jù)市屬各區(qū)的居民戶籍名單，按每百戶居民抽出一戶的比例抽取對象，共調(diào)查了2100戶。結(jié)果是：%的居民戶持反對態(tài)度，%的居民戶無所謂，24%的居民戶贊成。另一單位是市政府某業(yè)務(wù)部門。他們先是在全市電話本上按每百戶抽出10戶進(jìn)行電話調(diào)查，共調(diào)查了2200戶，又在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)出了一萬份問卷，回收了2450份。結(jié)果是：24%的居民戶反對，%的居民戶無所謂，%的居民戶贊成。兩種結(jié)果同時上報到了市政府，但市政府卻對民意沒有明確的把握。分析要求：（1）《民生》雜志和平川大學(xué)運用的是什么調(diào)查方法？P366（第14章）（2）對兩個單位的調(diào)查方法分別做出評判，并分析有缺陷單位失誤的原因。9．案例：P201（第7章）（）ABC公司是一家民營制鞋企業(yè)，公司張總經(jīng)理通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，試圖通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對張總經(jīng)理的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工，張總經(jīng)理陷入了困境。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，分析張總經(jīng)理做法失敗的原因并提出對策建議。案例小王在擔(dān)任某車間主任期間，經(jīng)常為本車間向領(lǐng)導(dǎo)爭獎金，然后平均分配給每個職工。因為，他認(rèn)為工人工資低，自己若能給工人多爭點獎金，車間工作就一定好抓。但是，職工們并不領(lǐng)“情”，獎金多了還想多，分配工作時，則仍是挑挑揀揀，工作積極性也不高。試根據(jù)有關(guān)激勵理論，試對小王的做法作出分析，你認(rèn)為應(yīng)該怎么做，才能調(diào)動職工的積極性？（請說明理由）1小李是某服裝公司的人事部經(jīng)理，剛從一個管理研修班學(xué)習(xí)回來，在那里他對馬斯洛和赫茨伯格的理論十分欣賞，認(rèn)為公司可以立即實際運用它們。小李回公司后立即著手制定了關(guān)于表彰、提升、給予更大的個人責(zé)任和得到更大的成就并使工作更具有挑戰(zhàn)性等各種計劃。計劃運轉(zhuǎn)了幾個月之后，他迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如他所期望的那樣：新計劃并沒有引起服裝設(shè)計人員的熱情，他們覺得自己的工作已經(jīng)具有很大的挑戰(zhàn)性，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，給他們的報酬就是對他們的表彰；裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工人的感覺是各式各樣的，有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應(yīng)良好，而另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命工作而不增加任何工資。請問：你認(rèn)為這一新計劃為什么會引起不同的反響？你若是小李，你將采取哪些改進(jìn)措施？（請說明理由）1裁員問題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一 律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于我們廠吧?”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動，以確?？s減開支計劃的成功。”王超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平?！眲⒚鲃t說：“我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。”“無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的。”但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。問題：假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突?1ABC航空公司總經(jīng)理的助手ABC航空公司總裁鑒于開支失去控制，請來一位年輕有為的合格會計師，作為他的助手。此人曾經(jīng)在一個大的功用事業(yè)公司負(fù)責(zé)內(nèi)部審計部門工作。總經(jīng)理告訴他有關(guān)公司開支增加問題的嚴(yán)重性，要求他幫助解決。在沒有授權(quán)的情況下，新助手召集一批高級工程師，財務(wù)分析人員以及一位剛從一個全國有名的工商管理學(xué)院畢業(yè)的優(yōu)秀生，開會討論。在擺開公司的問題之后，指定他們研究公司的經(jīng)營、維修、工程和銷售個部門的開支問題。經(jīng)過多次調(diào)查研究之后，總經(jīng)理的助手發(fā)現(xiàn)個部門效率低下的更員根源是由于部門太多，就在經(jīng)營管理方面作了許多改革。此外，他向總經(jīng)理打了許多報告，逐項概述他的下屬所發(fā)現(xiàn)的效率低的情況和長期的改正措施。這些報告還指出，如果各項工作能夠得到充分的支持，他的行動將為公司節(jié)省千百萬美元。執(zhí)行這些節(jié)省開支的計劃期中，負(fù)責(zé)經(jīng)營、維修、工程和銷售部門的副總經(jīng)理都向總經(jīng)理表示，他們反對這樣做，堅持要解雇這位助手。請根據(jù)案例所提供的情況，運用相關(guān)的組織理論，回答下面的問題：（1）為什么會造成這樣的局面？（2）果你是總經(jīng)理，你將如何防止出現(xiàn)這種局面？1職位提升了，績效下滑了……小楊是一家軟件開發(fā)公司研發(fā)部的程序員，在公司工作已經(jīng)三年多了，在同事和上司Tony的眼中，他無疑是一個很有發(fā)展前途的好員工。每天早上他總是西裝革履、神采奕奕地走進(jìn)辦公室，面帶微笑地說聲“hello”，周圍的人都被他那股充滿激情的勁頭所感染，他對工作就像對戀人般的熱愛。對于上司所交代的任務(wù)，他也總是能夠效率很高地獨立完成，并能提出對一些問題的處理更有效的建議。工作中的一些問題，同事們也很樂意找他幫忙。很快他被提升到另外一個部門做項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)接手其中剛簽定的財務(wù)軟件的開發(fā)項目。調(diào)到新的工作崗位后幾周內(nèi)，小楊依舊像往常一樣勤奮，一絲不茍地工作。因為他對自己一直很有信心?？墒亲罱欢?