【文章內(nèi)容簡介】 次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確保縮減開支計(jì)劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平?！眲⒚鲃t說：“我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會(huì)對我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。”“無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的?！钡牵?dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突? ABC航空公司總裁鑒于開支失去控制，請來一位年輕有為的合格會(huì)計(jì)師，作為他的助手。此人曾經(jīng)在一個(gè)大的功用事業(yè)公司負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)部門工作。總經(jīng)理告訴他有關(guān)公司開支增加問題的嚴(yán)重性，要求他幫助解決。在沒有授權(quán)的情況下，新助手召集一批高級工程師，財(cái)務(wù)分析人員以及一位剛從一個(gè)全國有名的工商管理學(xué)院畢業(yè)的優(yōu)秀生，開會(huì)討論。在擺開公司的問題之后，指定他們研究公司的經(jīng)營、維修、工程和銷售個(gè)部門的開支問題。經(jīng)過多次調(diào)查研究之后，總經(jīng)理的助手發(fā)現(xiàn)個(gè)部門效率低下的更員根源是由于部門太多，就在經(jīng)營管理方面作了許多改革。此外，他向總經(jīng)理打了許多報(bào)告，逐項(xiàng)概述他的下屬所發(fā)現(xiàn)的效率低的情況和長期的改正措施。這些報(bào)告還指出，如果各項(xiàng)工作能夠得到充分的支持，他的行動(dòng)將為公司節(jié)省千百萬美元。執(zhí)行這些節(jié)省開支的計(jì)劃期中，負(fù)責(zé)經(jīng)營、維修、工程和銷售部門的副總經(jīng)理都向總經(jīng)理表示，他們反對這樣做，堅(jiān)持要解雇這位助手。請根據(jù)案例所提供的情況，運(yùn)用相關(guān)的組織理論，回答下面的問題：（1）為什么會(huì)造成這樣的局面？（2）果你是總經(jīng)理，你將如何防止出現(xiàn)這種局面？30．職位提升了，績效下滑了……小楊是一家軟件開發(fā)公司研發(fā)部的程序員，在公司工作已經(jīng)三年多了，在同事和上司Tony的眼中，他無疑是一個(gè)很有發(fā)展前途的好員工。每天早上他總是西裝革履、神采奕奕地走進(jìn)辦公室，面帶微笑地說聲“hello”，周圍的人都被他那股充滿激情的勁頭所感染，他對工作就像對戀人般的熱愛。對于上司所交代的任務(wù)，他也總是能夠效率很高地獨(dú)立完成，并能提出對一些問題的處理更有效的建議。工作中的一些問題，同事們也很樂意找他幫忙。很快他被提升到另外一個(gè)部門做項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)接手其中剛簽定的財(cái)務(wù)軟件的開發(fā)項(xiàng)目。調(diào)到新的工作崗位后幾周內(nèi)，小楊依舊像往常一樣勤奮，一絲不茍地工作。因?yàn)樗麑ψ约阂恢焙苡行判??？墒亲罱欢螘r(shí)間，他好象變得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖著沉重的步子漫漫走進(jìn)辦公室，甚至連續(xù)幾次上班遲到。工作幾乎不能投入，脾氣變得越來越急噪不安，每次都要等到Tony催的時(shí)候，他才嘟嘟囔囔著草草完工。Tony對此疑惑不解，為什么小楊提升后的表現(xiàn)和以前截然不同，顯然這與公司預(yù)期的期望完全相反，是什么地方出了問題，Tony應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)問題員工。3美國商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的分權(quán)問題美國商用計(jì)算機(jī)的設(shè)備公司由于其最佳而有新穎的產(chǎn)品，富有想象力的銷售辦法和下屬公司的對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展到位于其經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，公司股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已經(jīng)獲得投資者的青睞，因?yàn)橥顿Y者可獲得的股票增長率高，利潤豐厚。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和開發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已經(jīng)把其產(chǎn)品系列從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會(huì)計(jì)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在國外許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的部門和人員均不能作出。因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個(gè)公司均對利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)施公司重組后，總裁開始感到對分公司不能進(jìn)行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門?？偛糜H眼見過這樣的幾家大公司的事例，當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤，并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷入困境。終于認(rèn)識(shí)到其在分權(quán)已經(jīng)走的太遠(yuǎn)了。于是，他收回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策時(shí)應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：1）超過1萬美元的資本支出；2）新 產(chǎn)品的推行； 3）指定價(jià)格和銷售的政策和策略； 4）擴(kuò)大工廠規(guī)模； 5）人事政策的變更。當(dāng)分公司的經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨總公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。問題：1）集權(quán)和分權(quán)的利弊主要有哪些？應(yīng)如何把握集權(quán)和分權(quán)的程度？2）假設(shè)你是公司總裁的顧問，請你給總裁提一些意見和建議。3有兩人在樹林里過夜。早上，一陣響聲將他們驚醒，看見從樹林里跑出一只大黑熊來。他們中的一人忙著穿球鞋；另一人對他說：“你把球鞋穿上有什么用？我們反正跑不過熊啊?！泵χ┣蛐娜苏f： “ 我不是要跑得過熊，我是要跑得比你快?！备鶕?jù)案例回答問題：（1）此案例說明的是現(xiàn)代管理理論的什么觀點(diǎn)？（2）它給我們的啟示是什么？3張某，1992 年成為一名優(yōu)秀籃球運(yùn)動(dòng)員，多次參加國際大賽并取得較好成績。1997 年又取得了某體育學(xué)院的畢業(yè)文憑。因傷退役后，在某籃球?qū)W校擔(dān)任教練員。張某每年的訓(xùn)練成績都是很突出的。本人也有意在事業(yè)上發(fā)展或管理層。上級有關(guān)部門相信他有很大的發(fā)展?jié)摿?。盡管張某很有抱負(fù)，并且自己有更高的愿望。2000年 6月，他被招到上級部門辦公室，告知將任命他為省籃球隊(duì)領(lǐng)隊(duì)，他還是感到很吃驚。如果他接受這一任命他將負(fù)責(zé)該籃球隊(duì)的全部活動(dòng)。張某接受了這一任命。它意味著工資大幅度提高，并提供了一個(gè)發(fā)展自己的機(jī)會(huì)。根據(jù)案例回答問題：（1）張某由教練員該任領(lǐng)隊(duì)，你認(rèn)為他的管理風(fēng)格應(yīng)作哪些改變？（2）張某作為管理者，他需要從哪些方面努力？3童友玩具廠是生產(chǎn)木質(zhì)的娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具的企業(yè)，歷史挺長，規(guī)模不大。產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)，最近開始出口，而且定貨有快速增多的趨勢。童友玩具廠里有個(gè)噴漆車間，全部用的是女工。玩具先在一道木工車間下料，砂光，然后進(jìn)行部分組裝，再經(jīng)過浸泡假漆一道工序，就送來噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只用兩種顏色，當(dāng)然也有多彩的?？傊?，每多上一道彩，就要在這車間多一道工序。多年以來，這廠的產(chǎn)品是全部手工操作的。但近來需求增大，質(zhì)量要求也高了。廠領(lǐng)導(dǎo)向銀行貸了一筆款，請了設(shè)計(jì)院來改進(jìn)本廠生工藝和流程布局。噴漆車間也改裝了。如今全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝有一根環(huán)軌，上面懸掛著吊鉤，不停地從女工們側(cè)上方向前移動(dòng)，慢慢進(jìn)入一座遂道式遠(yuǎn)紅外烘干爐。每位女工坐在自己的一個(gè)有擋板隔開的小工作間里，待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤里，她們?nèi)?，放在模板下，把彩漆按照設(shè)計(jì)的圖案，噴到玩具上沒被模板擋住的部位上。噴完后，取出來掛到前方經(jīng)過的吊鉤上，自動(dòng)進(jìn)爐烘干。吊鉤的移動(dòng)速度是設(shè)計(jì)工程師做過時(shí)間動(dòng)作研究，并經(jīng)過計(jì)算后設(shè)計(jì)的；據(jù)說女工們只要經(jīng)過恰當(dāng)?shù)挠?xùn)練，就能在經(jīng)過她們頭上邊的吊鉤還在她們夠得著的范圍之內(nèi)時(shí)，把一只漆好的玩具掛上去，使每一吊鉤都能有負(fù)荷，不會(huì)有空著的，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)速度就是按這要求設(shè)計(jì)的。女工們的獎(jiǎng)金是用小組集體計(jì)獎(jiǎng)制。由于對新工藝還不熟練，在半年實(shí)習(xí)期內(nèi)，她們還達(dá)不到新定額，所以發(fā)一筆“學(xué)習(xí)津貼”，但逐月減少六分之一，半年后全部取消。那時(shí)就只能靠全組超過定額，才能得一筆集體獎(jiǎng)金了。當(dāng)然超額越多，獎(jiǎng)金越多。問題：（1）預(yù)計(jì)改裝后產(chǎn)量會(huì)上升、下降或維持原水平？（2）該案例可采用哪幾個(gè)主要激勵(lì)理論來分析？3某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而 對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。答案：（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。3某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。答案：（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。第二篇：現(xiàn)代管理學(xué)案例分析題1案例1豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？ 答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、動(dòng)力等都構(gòu)成了對人的激勵(lì)，激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。2：根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和常識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人常識(shí)的需要。（2）職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)，既對個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。豐田公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如：19751976年為公司節(jié)省了40億日元。案例2郭寧升任公司總裁后的思考 問題：1：你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？ 2：你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。3；如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？ 提示：實(shí)踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)，郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責(zé)任逐漸加重，要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強(qiáng)的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力，扮演好聯(lián)絡(luò)者、代言人、談判者三個(gè)角色，促進(jìn)公司績效的提高。案例3工廠經(jīng)理比爾的工作 問題：1試從管理職能的角度分析比爾的工作。2試運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成以下圖內(nèi)容： 提示：管理的基本職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。比爾作為一名工廠的經(jīng)理，每天在履行其各種管理職能的同時(shí)，也在扮演著不同的管理角色，比如，開會(huì)時(shí)他扮演信息方面的角色；接待來訪，他扮演人際關(guān)系方面的角色等。案例4： 南機(jī)公司開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 問題：1：你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么？請加以敘述。2如果你是顧問專家，會(huì)對袁先生提供怎么樣的建議？ 提示：任何一個(gè)企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強(qiáng)的競爭力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉以外，更重要的是要根據(jù)市場需求的變化，不斷引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，及時(shí)推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者，提高市場占有率。一個(gè)有遠(yuǎn)見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。案例5：文化到位找到新感覺 問題：1：銀華公司是怎么認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？2：銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3：怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？ 提示：從20世紀(jì)80年代開始，企業(yè)文化理論引入我國，但是直到現(xiàn)在，人們在認(rèn)識(shí)上仍然存在許多誤區(qū)，比如有的人認(rèn)為企業(yè)文