【文章內(nèi)容簡介】 終創(chuàng)立了事業(yè)部制。討論題： 事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？我國什么樣的組織能應用事業(yè)部制？在應用事業(yè)部制時應注意什么問題？案例使用說明： 本案例屬于小型教學案例，適合“管理學”、“企業(yè)管理”等課程教學。本案例可加強學生對組織原理、組織結(jié)構(gòu)與制度等問題的認識和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進行分析。本案例建議課時為1課時。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 案例42 AB公司的組織變革 AB會計公司成立于20世紀80年代末，是一家合伙制的會計公司。通過合并另兩家較小的會計公司，AB會計頌司的規(guī)模得到了迅速發(fā)展，公司人數(shù)達到了130多人，其中有注冊會計師資料的達到77人，成為該省的四大會計公司之一。同其他一些較大的會計公司一樣，AB公司的業(yè)務也從單純的審計業(yè)務拓展到稅務、商務咨詢等領(lǐng)域。而且隨著競爭的加劇，公司對營銷措施也越來越重視。如今，公司能夠為市場提供多樣服務以滿足市場需求，而委托業(yè)務和營銷則成為公司獲得成功的兩大要素。AB會計公司的客戶群非常廣泛，其中既有國家500強企業(yè)，也有一些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)。公司為各行各業(yè)的各種公司提供了多方面的會計服務。AB會計公司原來的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩大塊：委托服務部和支持部。委托服務部根據(jù)所提供服務的不同分為審計、稅務、商務咨詢等三個子部門，而支持部也分為人力、營銷、財務三個子部門。其中委托服務部、支持部和六個子部分的負責人均由合伙人來擔任，公司的主任會計師李棟也是合伙人之一。AB會計公司原來的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。 圖711 AB會計公司原來的組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)已運作了五年，曾經(jīng)大大促進了公司的發(fā)展。然而，面臨20世紀90年代以來的激烈競爭，這種組織結(jié)構(gòu)顯得有些跟不上形勢了，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①企業(yè)的合伙人已經(jīng)將公司業(yè)務的營銷視為公司發(fā)展的一大支柱，然而現(xiàn)在有組織組構(gòu)中，營銷部、人力資源部等對業(yè)務工作的支持還不太令人滿意，業(yè)務部門與營銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務部門本來需要營銷部門的宣傳活動，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作，但營銷部門對業(yè)務部門的工作并不是非常了解，他們的活動只限于對公司的宣傳，而對于具體的業(yè)務又顯得知之不多。②與公司服務相關(guān)的市場和整個經(jīng)濟狀況，使得審計和會計市場競爭日趨激烈。而原的有客觀也對公司的業(yè)務更加挑剔，要么抱怨報價太高，要么要求審計等業(yè)務質(zhì)量再精舉國求精。③公司的合伙人會議決定，要進一步增強業(yè)務的市場地向。這實際上主要也是要求營銷等支持部門的工作要加強。④公司的主任會計師李棟認為，授權(quán)將增加公司的工作效率，而現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，大量的日常事務都得由他來負責，這對于公司長遠的發(fā)展是不利的。另外，李棟認為，實行矩陣結(jié)構(gòu)可以使得支持部門的工作更深入地參與到業(yè)務部門的工作中來，更好地為業(yè)務部門服務。而且項目小組可以營造協(xié)同工作氣氛，可以提高工作熱情和增強團隊合作精神，從而可以為顧客提供更好的服務，也可以更有效地開拓的市場。⑤在審計部，集中了公司一半的員工，業(yè)務量比較多，部門主管不堪重負。而其中員工開展工作的競爭氣氛也不濃，不利于提高效率。因而，在征得其他合伙人的同意后，李棟成立了以自己為核心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中心。中心的成員有：人力資源部的經(jīng)理，一位合伙人代表，不家一位會計師。中心成員對公司現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)存在的問題的看法比較一致，然而，在建立怎樣的新組織結(jié)構(gòu)問題上，眾人的認識出現(xiàn)了分歧。合伙人代表人認為實行直線職能參謀型的組織結(jié)構(gòu)比較合適，而李棟和人力資源部的經(jīng)理則認為矩陣結(jié)構(gòu)更為合適，會計師則不置可否。最終，李棟擺出矩陣結(jié)構(gòu)的種種益處，認為這才是增強營銷、財務、人力部門更有效支持的最佳方法，并最終說服了另兩位代表。在合伙人會議獲得通過后，AB會計公司組建了新的組織結(jié)構(gòu)。新的組織結(jié)構(gòu)撤銷了委托服務部主管和支持部主管兩個職位，而將原來的委托服務部劃分為不同的項目部，其中包括原審計部一分為三后的三個項目部，另外將支持部的三個職能子部門獨立為三個職能部門，但職能部門需要派人員參與公司的項目作業(yè)。在項目部門時，職能人員要同時接受項目經(jīng)理和原職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導。婁項目完成后，職能部門的人員回到原部門，接受新的安排，而原項目組則會投入到下一個項目中去。五個項目經(jīng)理和三個職能經(jīng)理都由合伙人來擔任，公司新的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。 AB會計公司新的組織結(jié)構(gòu)示意圖 新的組織結(jié)構(gòu)之所以要將委托服務部一分為三，主要是考慮到原來業(yè)務部人員過多，業(yè)務量又比較多，而分成三個部門后有利于部門之間相互督促形成競爭的氣氛。另外，雖然看起來向李棟匯報的人增加了，但由于李棟給予部門經(jīng)理和項目經(jīng)理充分的授權(quán)，因而他們需要請示的只是一些重大的問題，這與原來那種事事均需向李棟請示的做法形成了鮮明的對比。另外，公司規(guī)定，將項目部門人員的收入同其利潤指標掛鉤，希望以此能調(diào)動項目人員的工作積極性，最后，讓職能部門的人員參與到項目中，是為了讓其能更好的為業(yè)務部門服務。比如，營銷人員參與到項目部中，可以深入地了解企業(yè)的項目與服務，幫助項目部設(shè)計適合的營銷戰(zhàn)略，為其開拓新的客戶；財務部門人員的參與，可以使項目的進行獲得及時、充分的財務支持，也便于考察項目部的經(jīng)營績效；人力部門人員有參與，是為了給不同項目配備合適的人員，或進行人員調(diào)換，同時承擔一定的培訓任務。然而，公司新組織結(jié)構(gòu)的運行似乎并不如李棟想象中的那么美妙。為了對組織變革的成效和進行考核，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中心對公司從下到下幾乎每個員工都進行了訪談和問卷高查，調(diào)查顯示，30%的人贊同組織的這次變革，27%的人持反對意見，而43%的人則認為無所謂。下面是一些具體的評述：一位項目經(jīng)理認為：“職能部門，特別是營銷部門的參與將有助于我們市場的開拓，但會計師與營銷人員如何相處是一個問題。”另一位經(jīng)理說：“過去主任是我們的指揮官，現(xiàn)在這種情況不存在了，我感到無所適從了，而且我不明白我現(xiàn)在的角色究竟是什么?！币晃粫嫀熣f：“對于我而言，我覺得改組沒必要，主任不必為此而搞得天翻地覆。”一位營肖人員反映：“我覺得這次改組很有必要，這樣我們做營銷策劃才能做到有的放矢?！边€有一些人認為：“改組為部門之間提供了很好的對話溝通機會，但搞不好的話，會開弄得管理混亂?！崩顥澴⒁獾搅诉@些評論，他感覺到組織結(jié)構(gòu)仍需要調(diào)整和改進，自己需要做更好的思考和調(diào)查。案例討論題： 1）AB會計公司為什么要進行組織結(jié)構(gòu)變革？你對變革前后公司組織結(jié)構(gòu)有什么看法？2）AB公司在進行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)變革時做了哪些工作？你認為還需要做哪些工作？3）新的組織結(jié)構(gòu)有什么問題？假如你是李棟，你會做怎樣的改進工作？案例使用說明： 本案例屬于小型教學案例，適合“管理學”、“企業(yè)管理”等課程教學。本案例可加強學生對組織結(jié)構(gòu)變革問題的認識和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進行分析。本案例建議課時為2課時。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 第五章 領(lǐng)導 案例51 劉俊卿的用人之道 90年代初，安徽高爐酒廠實現(xiàn)利稅連續(xù)翻番，在全國飲料制造業(yè)中的排序由1992年的第156位猛躍到1994年有第18位！廠長劉俊卿之所以能帶領(lǐng)大家創(chuàng)出“高爐奇跡”，最根本的一條就在于他用人有道。劉俊卿上任的第一天，聽說銷售科長任從文調(diào)到利辛酒廠當副廠長了，并且已在電視上露過面。劉廠長“搬出”任從文的老朋友，兩去利辛，終于把任從文“搶”了回來，并委以副廠長重任。老任很快使分管片銷售收入比原來增加兩倍以上。銷售能人劉某，曾被公安局拘留，放出來后，一直沒安排工作，正準備調(diào)走。劉俊卿來了，破格提拔他為銷售科副科長。劉俊卿在全廠職工大會上說：“他以前蹲過公安局，不一定以后蹲公安局；孫悟空、豬八戒、都犯天條，后來照樣成為取經(jīng)的大功臣！”這位劉某上任后，沒日沒夜地跑市場，分管區(qū)域成為銷售隊伍的一支勁旅。高爐酒廠的治安一度很亂。劉俊卿到任后，把威震三鄉(xiāng)五里的“硬薦子”劉俊平提任為保衛(wèi)科副科長?！八趺茨苄?？”那些小痞子都是他的哥們兒?！卑肽陙硐?，人們服了，劉俊平帶著一邦人把廠內(nèi)廠外管得頭頭是道：打架的、斗毆的、手腳不干凈的……只要聽到“劉俊平來了”幾個字，簡直是望風披靡！廠內(nèi)工作、生產(chǎn)、生活三大秩序大為改觀。年底，劉俊平獲得了廠“特殊貢獻獎”。有這么一個職工，說話“嗡嗡”的，口齒不太清楚，心眼死板得要命，一點兒不開竅。誰都說這是一塊“廢料”。劉俊卿看看這人，笑笑說：“當煤質(zhì)監(jiān)督員去。”全廠一天要進100多噸煤炭，弄不好，漏洞大得很哪！可這位“廢才”到崗位之后，遞煙，他不接；請客，他當沒聽見。他只有一項工作，監(jiān)督煤質(zhì)；他只認一個理：煤質(zhì)不好，水分過大，你這就給我拉回來，誰說情也白搭！有人說，劉廠長用這人可真絕了——把個“真傻子”變成了“革命的傻子”！酒廠的包裝車間，是個要害的部門。這天，因包裝質(zhì)量問題，劉俊卿批評了包裝車間主任楊書東。這可“捅了馬蜂窩”，性格倔強的楊書東向廠長寫了一份辭職報告。劉俊卿看罷當即決定：“就地免職，當包裝工！”楊書東萬萬沒想到劉廠長竟比他還“犟”！楊東書后悔莫及，他用加倍的工作，終于換回了他的尊嚴和地位——年底，他被劉俊卿任命到最要害的科室——質(zhì)檢科當副科長。該廠有個40多歲的女工，名叫曲大家，穿著打扮很時髦，雖然有人罵她“臭美”，但廠長劉俊卿卻看到了她的長處，把她從整理車間調(diào)到廠辦公室當了干部，由她負責組織了一個19人參加的時裝表演隊。曲大家?guī)ьI(lǐng)這個表演隊，在不長的時間里表演了近50場，觀眾將近兩萬人次，對宣傳該廠產(chǎn)品起到很大作用。接著劉俊卿提拔她為廣告科科長，不久又任命為廣告公司經(jīng)理，充分發(fā)揮了她的長處。案例討論題： 1）運用你所學的知識，談談劉俊卿的用人之道主要表現(xiàn)在哪些方面？2）你認為劉俊卿對劉俊平的提升是“利用”？還是“使用”或“重用”？案例使用說明： 本案例屬于小型教學案例，適合“管理學”、“企業(yè)管理”等課程教學。本案例可加強學生對領(lǐng)導藝術(shù)問題的認識和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進行分析。本案例建議課時為1課時。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 案例52 “閑可釣魚”與“無暇吃魚”[1] 原鞍山鋼鐵公司無縫鋼管廠廠長王澤普很有一番雄心壯志。他在琢磨：為什么國外一些成功的企業(yè)家常常用時間去釣魚？天津新港船廠是個6千多職工的大廠。原領(lǐng)導班子有13人，新班子上任減為7人，實行管理改革，被評為全國10個企業(yè)管理先進單位之一。新廠長王業(yè)震每于按時上下班，由于實行分權(quán)而治、分級管理，據(jù)說歸他直接管轄的只有9人。相比之下，浙江省一家僅600職工的襯衫廠，原廠長步鑫生性喜吃魚卻忙得連吃魚的時間也沒有。工業(yè)震現(xiàn)象 1982年11月，46歲的高級工程師王業(yè)震出任新港船廠長。廠的新領(lǐng)導班子由正副書記、正副廠長7人組成，平均年齡43歲，文化程度在中等專業(yè)科以上（其中5人為大學本科）。新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，當時有職工6500人。該廠有造船平臺、修船塢各2座，可建造3萬噸以下的各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗，銳意改革。該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)的，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務指導，然而無權(quán)直接指揮。相應的權(quán)責關(guān)系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的《部分及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令。上級不可越級批揮，但可越級調(diào)查；下級也不越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3~9人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導的只有9人，包括4位副廠長、2位顧問、計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反遇某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實隨即作人事調(diào)整，前后僅5天時間。經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過2小時。，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門?；顩]少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王答道：“這樣的同志可以當組長、工長，甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任?！薄耙粋€廠長不時時想到為工人服務，就沒有資格當廠長?！蓖鯓I(yè)震的話擲地有聲。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修業(yè)務。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。任務提前完成后，盈利80萬元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費和誤餐外助費8600元。他在給總公司的報告中寫道：“……可寧挨批評或丟烏紗帽，但對國家對人民有利，就得堅持下去。”忙于應付開會，是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。新領(lǐng)導班子就此也作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工會會議統(tǒng)一由廠辦公室安排。一般會議不超過2小時，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會：一次廠長辦公會，一次總調(diào)度會；還有就是參加兩周一次的黨委常委例會。王業(yè)震盡管領(lǐng)導6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按是上下班，很少加班加點。每縫出差外出，他就委托一位副廠長行代職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認為，企業(yè)不能過于強調(diào)個人的作用，不應當只是靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話來說：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導方式，在現(xiàn)代化生產(chǎn)中要大力求避免?！薄拔?0%精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠的事?！睆S里曾經(jīng)委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機，行前又明確授權(quán)讓他一并購買主機控制臺用的配件。那人到日本后，卻接連就價