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正文內(nèi)容

現(xiàn)代管理學(xué)教學(xué)案例(編輯修改稿)

2025-05-27 06:46 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 終創(chuàng)立了事業(yè)部制。討論題: 事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功?我國(guó)什么樣的組織能應(yīng)用事業(yè)部制?在應(yīng)用事業(yè)部制時(shí)應(yīng)注意什么問題?案例使用說明: 本案例屬于小型教學(xué)案例,適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)組織原理、組織結(jié)構(gòu)與制度等問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 案例42 AB公司的組織變革 AB會(huì)計(jì)公司成立于20世紀(jì)80年代末,是一家合伙制的會(huì)計(jì)公司。通過合并另兩家較小的會(huì)計(jì)公司,AB會(huì)計(jì)頌司的規(guī)模得到了迅速發(fā)展,公司人數(shù)達(dá)到了130多人,其中有注冊(cè)會(huì)計(jì)師資料的達(dá)到77人,成為該省的四大會(huì)計(jì)公司之一。同其他一些較大的會(huì)計(jì)公司一樣,AB公司的業(yè)務(wù)也從單純的審計(jì)業(yè)務(wù)拓展到稅務(wù)、商務(wù)咨詢等領(lǐng)域。而且隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇,公司對(duì)營(yíng)銷措施也越來越重視。如今,公司能夠?yàn)槭袌?chǎng)提供多樣服務(wù)以滿足市場(chǎng)需求,而委托業(yè)務(wù)和營(yíng)銷則成為公司獲得成功的兩大要素。AB會(huì)計(jì)公司的客戶群非常廣泛,其中既有國(guó)家500強(qiáng)企業(yè),也有一些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)。公司為各行各業(yè)的各種公司提供了多方面的會(huì)計(jì)服務(wù)。AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩大塊:委托服務(wù)部和支持部。委托服務(wù)部根據(jù)所提供服務(wù)的不同分為審計(jì)、稅務(wù)、商務(wù)咨詢等三個(gè)子部門,而支持部也分為人力、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)三個(gè)子部門。其中委托服務(wù)部、支持部和六個(gè)子部分的負(fù)責(zé)人均由合伙人來?yè)?dān)任,公司的主任會(huì)計(jì)師李棟也是合伙人之一。AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。 圖711 AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)已運(yùn)作了五年,曾經(jīng)大大促進(jìn)了公司的發(fā)展。然而,面臨20世紀(jì)90年代以來的激烈競(jìng)爭(zhēng),這種組織結(jié)構(gòu)顯得有些跟不上形勢(shì)了,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:①企業(yè)的合伙人已經(jīng)將公司業(yè)務(wù)的營(yíng)銷視為公司發(fā)展的一大支柱,然而現(xiàn)在有組織組構(gòu)中,營(yíng)銷部、人力資源部等對(duì)業(yè)務(wù)工作的支持還不太令人滿意,業(yè)務(wù)部門與營(yíng)銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務(wù)部門本來需要營(yíng)銷部門的宣傳活動(dòng),需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作,但營(yíng)銷部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作并不是非常了解,他們的活動(dòng)只限于對(duì)公司的宣傳,而對(duì)于具體的業(yè)務(wù)又顯得知之不多。②與公司服務(wù)相關(guān)的市場(chǎng)和整個(gè)經(jīng)濟(jì)狀況,使得審計(jì)和會(huì)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。而原的有客觀也對(duì)公司的業(yè)務(wù)更加挑剔,要么抱怨報(bào)價(jià)太高,要么要求審計(jì)等業(yè)務(wù)質(zhì)量再精舉國(guó)求精。③公司的合伙人會(huì)議決定,要進(jìn)一步增強(qiáng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地向。這實(shí)際上主要也是要求營(yíng)銷等支持部門的工作要加強(qiáng)。④公司的主任會(huì)計(jì)師李棟認(rèn)為,授權(quán)將增加公司的工作效率,而現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu),大量的日常事務(wù)都得由他來負(fù)責(zé),這對(duì)于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展是不利的。另外,李棟認(rèn)為,實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)可以使得支持部門的工作更深入地參與到業(yè)務(wù)部門的工作中來,更好地為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。而且項(xiàng)目小組可以營(yíng)造協(xié)同工作氣氛,可以提高工作熱情和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神,從而可以為顧客提供更好的服務(wù),也可以更有效地開拓的市場(chǎng)。⑤在審計(jì)部,集中了公司一半的員工,業(yè)務(wù)量比較多,部門主管不堪重負(fù)。而其中員工開展工作的競(jìng)爭(zhēng)氣氛也不濃,不利于提高效率。因而,在征得其他合伙人的同意后,李棟成立了以自己為核心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中心。中心的成員有:人力資源部的經(jīng)理,一位合伙人代表,不家一位會(huì)計(jì)師。中心成員對(duì)公司現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)存在的問題的看法比較一致,然而,在建立怎樣的新組織結(jié)構(gòu)問題上,眾人的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了分歧。合伙人代表人認(rèn)為實(shí)行直線職能參謀型的組織結(jié)構(gòu)比較合適,而李棟和人力資源部的經(jīng)理則認(rèn)為矩陣結(jié)構(gòu)更為合適,會(huì)計(jì)師則不置可否。最終,李棟擺出矩陣結(jié)構(gòu)的種種益處,認(rèn)為這才是增強(qiáng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力部門更有效支持的最佳方法,并最終說服了另兩位代表。在合伙人會(huì)議獲得通過后,AB會(huì)計(jì)公司組建了新的組織結(jié)構(gòu)。新的組織結(jié)構(gòu)撤銷了委托服務(wù)部主管和支持部主管兩個(gè)職位,而將原來的委托服務(wù)部劃分為不同的項(xiàng)目部,其中包括原審計(jì)部一分為三后的三個(gè)項(xiàng)目部,另外將支持部的三個(gè)職能子部門獨(dú)立為三個(gè)職能部門,但職能部門需要派人員參與公司的項(xiàng)目作業(yè)。在項(xiàng)目部門時(shí),職能人員要同時(shí)接受項(xiàng)目經(jīng)理和原職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。婁項(xiàng)目完成后,職能部門的人員回到原部門,接受新的安排,而原項(xiàng)目組則會(huì)投入到下一個(gè)項(xiàng)目中去。五個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和三個(gè)職能經(jīng)理都由合伙人來?yè)?dān)任,公司新的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。 AB會(huì)計(jì)公司新的組織結(jié)構(gòu)示意圖 新的組織結(jié)構(gòu)之所以要將委托服務(wù)部一分為三,主要是考慮到原來業(yè)務(wù)部人員過多,業(yè)務(wù)量又比較多,而分成三個(gè)部門后有利于部門之間相互督促形成競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。另外,雖然看起來向李棟匯報(bào)的人增加了,但由于李棟給予部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理充分的授權(quán),因而他們需要請(qǐng)示的只是一些重大的問題,這與原來那種事事均需向李棟請(qǐng)示的做法形成了鮮明的對(duì)比。另外,公司規(guī)定,將項(xiàng)目部門人員的收入同其利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤,希望以此能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的工作積極性,最后,讓職能部門的人員參與到項(xiàng)目中,是為了讓其能更好的為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。比如,營(yíng)銷人員參與到項(xiàng)目部中,可以深入地了解企業(yè)的項(xiàng)目與服務(wù),幫助項(xiàng)目部設(shè)計(jì)適合的營(yíng)銷戰(zhàn)略,為其開拓新的客戶;財(cái)務(wù)部門人員的參與,可以使項(xiàng)目的進(jìn)行獲得及時(shí)、充分的財(cái)務(wù)支持,也便于考察項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效;人力部門人員有參與,是為了給不同項(xiàng)目配備合適的人員,或進(jìn)行人員調(diào)換,同時(shí)承擔(dān)一定的培訓(xùn)任務(wù)。然而,公司新組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行似乎并不如李棟想象中的那么美妙。為了對(duì)組織變革的成效和進(jìn)行考核,結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中心對(duì)公司從下到下幾乎每個(gè)員工都進(jìn)行了訪談和問卷高查,調(diào)查顯示,30%的人贊同組織的這次變革,27%的人持反對(duì)意見,而43%的人則認(rèn)為無所謂。下面是一些具體的評(píng)述:一位項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為:“職能部門,特別是營(yíng)銷部門的參與將有助于我們市場(chǎng)的開拓,但會(huì)計(jì)師與營(yíng)銷人員如何相處是一個(gè)問題?!绷硪晃唤?jīng)理說:“過去主任是我們的指揮官,現(xiàn)在這種情況不存在了,我感到無所適從了,而且我不明白我現(xiàn)在的角色究竟是什么。”一位會(huì)計(jì)師說:“對(duì)于我而言,我覺得改組沒必要,主任不必為此而搞得天翻地覆。”一位營(yíng)肖人員反映:“我覺得這次改組很有必要,這樣我們做營(yíng)銷策劃才能做到有的放矢。”還有一些人認(rèn)為:“改組為部門之間提供了很好的對(duì)話溝通機(jī)會(huì),但搞不好的話,會(huì)開弄得管理混亂?!崩顥澴⒁獾搅诉@些評(píng)論,他感覺到組織結(jié)構(gòu)仍需要調(diào)整和改進(jìn),自己需要做更好的思考和調(diào)查。案例討論題: 1)AB會(huì)計(jì)公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革?你對(duì)變革前后公司組織結(jié)構(gòu)有什么看法?2)AB公司在進(jìn)行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)變革時(shí)做了哪些工作?你認(rèn)為還需要做哪些工作?3)新的組織結(jié)構(gòu)有什么問題?假如你是李棟,你會(huì)做怎樣的改進(jìn)工作?案例使用說明: 本案例屬于小型教學(xué)案例,適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 第五章 領(lǐng)導(dǎo) 案例51 劉俊卿的用人之道 90年代初,安徽高爐酒廠實(shí)現(xiàn)利稅連續(xù)翻番,在全國(guó)飲料制造業(yè)中的排序由1992年的第156位猛躍到1994年有第18位!廠長(zhǎng)劉俊卿之所以能帶領(lǐng)大家創(chuàng)出“高爐奇跡”,最根本的一條就在于他用人有道。劉俊卿上任的第一天,聽說銷售科長(zhǎng)任從文調(diào)到利辛酒廠當(dāng)副廠長(zhǎng)了,并且已在電視上露過面。劉廠長(zhǎng)“搬出”任從文的老朋友,兩去利辛,終于把任從文“搶”了回來,并委以副廠長(zhǎng)重任。老任很快使分管片銷售收入比原來增加兩倍以上。銷售能人劉某,曾被公安局拘留,放出來后,一直沒安排工作,正準(zhǔn)備調(diào)走。劉俊卿來了,破格提拔他為銷售科副科長(zhǎng)。劉俊卿在全廠職工大會(huì)上說:“他以前蹲過公安局,不一定以后蹲公安局;孫悟空、豬八戒、都犯天條,后來照樣成為取經(jīng)的大功臣!”這位劉某上任后,沒日沒夜地跑市場(chǎng),分管區(qū)域成為銷售隊(duì)伍的一支勁旅。高爐酒廠的治安一度很亂。劉俊卿到任后,把威震三鄉(xiāng)五里的“硬薦子”劉俊平提任為保衛(wèi)科副科長(zhǎng)?!八趺茨苄校俊蹦切┬∑ψ佣际撬母鐐儍??!卑肽陙硐拢藗兎?,劉俊平帶著一邦人把廠內(nèi)廠外管得頭頭是道:打架的、斗毆的、手腳不干凈的……只要聽到“劉俊平來了”幾個(gè)字,簡(jiǎn)直是望風(fēng)披靡!廠內(nèi)工作、生產(chǎn)、生活三大秩序大為改觀。年底,劉俊平獲得了廠“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。有這么一個(gè)職工,說話“嗡嗡”的,口齒不太清楚,心眼死板得要命,一點(diǎn)兒不開竅。誰都說這是一塊“廢料”。劉俊卿看看這人,笑笑說:“當(dāng)煤質(zhì)監(jiān)督員去。”全廠一天要進(jìn)100多噸煤炭,弄不好,漏洞大得很哪!可這位“廢才”到崗位之后,遞煙,他不接;請(qǐng)客,他當(dāng)沒聽見。他只有一項(xiàng)工作,監(jiān)督煤質(zhì);他只認(rèn)一個(gè)理:煤質(zhì)不好,水分過大,你這就給我拉回來,誰說情也白搭!有人說,劉廠長(zhǎng)用這人可真絕了——把個(gè)“真傻子”變成了“革命的傻子”!酒廠的包裝車間,是個(gè)要害的部門。這天,因包裝質(zhì)量問題,劉俊卿批評(píng)了包裝車間主任楊書東。這可“捅了馬蜂窩”,性格倔強(qiáng)的楊書東向廠長(zhǎng)寫了一份辭職報(bào)告。劉俊卿看罷當(dāng)即決定:“就地免職,當(dāng)包裝工!”楊書東萬萬沒想到劉廠長(zhǎng)竟比他還“犟”!楊東書后悔莫及,他用加倍的工作,終于換回了他的尊嚴(yán)和地位——年底,他被劉俊卿任命到最要害的科室——質(zhì)檢科當(dāng)副科長(zhǎng)。該廠有個(gè)40多歲的女工,名叫曲大家,穿著打扮很時(shí)髦,雖然有人罵她“臭美”,但廠長(zhǎng)劉俊卿卻看到了她的長(zhǎng)處,把她從整理車間調(diào)到廠辦公室當(dāng)了干部,由她負(fù)責(zé)組織了一個(gè)19人參加的時(shí)裝表演隊(duì)。曲大家?guī)ьI(lǐng)這個(gè)表演隊(duì),在不長(zhǎng)的時(shí)間里表演了近50場(chǎng),觀眾將近兩萬人次,對(duì)宣傳該廠產(chǎn)品起到很大作用。接著劉俊卿提拔她為廣告科科長(zhǎng),不久又任命為廣告公司經(jīng)理,充分發(fā)揮了她的長(zhǎng)處。案例討論題: 1)運(yùn)用你所學(xué)的知識(shí),談?wù)剟⒖∏涞挠萌酥乐饕憩F(xiàn)在哪些方面?2)你認(rèn)為劉俊卿對(duì)劉俊平的提升是“利用”?還是“使用”或“重用”?案例使用說明: 本案例屬于小型教學(xué)案例,適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 案例52 “閑可釣魚”與“無暇吃魚”[1] 原鞍山鋼鐵公司無縫鋼管廠廠長(zhǎng)王澤普很有一番雄心壯志。他在琢磨:為什么國(guó)外一些成功的企業(yè)家常常用時(shí)間去釣魚?天津新港船廠是個(gè)6千多職工的大廠。原領(lǐng)導(dǎo)班子有13人,新班子上任減為7人,實(shí)行管理改革,被評(píng)為全國(guó)10個(gè)企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。新廠長(zhǎng)王業(yè)震每于按時(shí)上下班,由于實(shí)行分權(quán)而治、分級(jí)管理,據(jù)說歸他直接管轄的只有9人。相比之下,浙江省一家僅600職工的襯衫廠,原廠長(zhǎng)步鑫生性喜吃魚卻忙得連吃魚的時(shí)間也沒有。工業(yè)震現(xiàn)象 1982年11月,46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠長(zhǎng)。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長(zhǎng)7人組成,平均年齡43歲,文化程度在中等專業(yè)科以上(其中5人為大學(xué)本科)。新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè),當(dāng)時(shí)有職工6500人。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各2座,可建造3萬噸以下的各種貨船、客船、油輪,兼營(yíng)修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上,借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),銳意改革。該廠實(shí)行黨政職能分開,由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng):直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)的,職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授,逐級(jí)下達(dá)指令,實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi),職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀,各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的《部分及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬字,管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。日常工作中,下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。上級(jí)不可越級(jí)批揮,但可越級(jí)調(diào)查;下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示,但可越級(jí)投訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí),而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3~9人。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人,包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問、計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、廠辦公室主任各1人。此外,專設(shè)3個(gè)“廠長(zhǎng)信箱”,隨時(shí)了解職工的意見和建議。一次,某車間工人來信反遇某代理工段長(zhǎng)不稱職,王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處,經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作人事調(diào)整,前后僅5天時(shí)間。經(jīng)王業(yè)震提議,新港船廠規(guī)定:科長(zhǎng)、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng),但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過2小時(shí)。,除了緊急的安全和質(zhì)量問題外,不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”,認(rèn)為“工人身上有多少油,自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任,每天提前進(jìn)廠生爐子,然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班后工人們都走了,他們還逐一熄燈、關(guān)門。活沒少干,任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說:“這樣的好同志,為什么還要免職?”王答道:“這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng),甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范,卻不是稱職的車間主任?!薄耙粋€(gè)廠長(zhǎng)不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù),就沒有資格當(dāng)廠長(zhǎng)。”王業(yè)震的話擲地有聲。一次,香港和美國(guó)的兩艘貨輪在渤海灣相撞,由該廠承擔(dān)搶修業(yè)務(wù)。在夜以繼日的搶修中,王廠長(zhǎng)讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)。任務(wù)提前完成后,盈利80萬元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費(fèi)和誤餐外助費(fèi)8600元。他在給總公司的報(bào)告中寫道:“……可寧挨批評(píng)或丟烏紗帽,但對(duì)國(guó)家對(duì)人民有利,就得堅(jiān)持下去。”忙于應(yīng)付開會(huì),是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也作了改革。全廠必須召開的15個(gè)例會(huì),時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工會(huì)會(huì)議統(tǒng)一由廠辦公室安排。一般會(huì)議不超過2小時(shí),每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì):一次廠長(zhǎng)辦公會(huì),一次總調(diào)度會(huì);還有就是參加兩周一次的黨委常委例會(huì)。王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工的企業(yè),工作千頭萬緒,但他基本上是按是上下班,很少加班加點(diǎn)。每縫出差外出,他就委托一位副廠長(zhǎng)行代職權(quán),他本人不作“遙控”。他認(rèn)為,企業(yè)不能過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用,不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理,而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能,要更新管理觀念和方法,促成管理現(xiàn)代化。用他的話來說:“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式,在現(xiàn)代化生產(chǎn)中要大力求避免?!薄拔?0%精力用來處理眼前的事,70%的精力用來處理長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。”廠里曾經(jīng)委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī),行前又明確授權(quán)讓他一并購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本后,卻接連就價(jià)
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