現代管理學作業(yè)(編輯修改稿)
2024-10-25 01:52 本頁面
【文章內容簡介】 獲得了成功。現該公司共有軍用通訊設備、電話機、電視顯示屏、音響設備、ＤＶＤ機等五大產品系列，企業(yè)資產總值10億元，職工7600人。該公司30多年中一直采用較為傳統的組織機構形式，共設有26個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業(yè)務。五個付總經理分別負責行政、生產、供應、銷售、技術等部門，總經理直接負責公司辦、財務和人事等部門。公司自上而下形成了八個管理層次。隨著市場競爭日益激烈，該公司領導人越來越感到這種組織形式已經不能適應生產經營的需要，組織結構上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產品種類多，技術差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應付；各種產品的生產經營管理在各部門和單位之間交叉進行，相互扯皮現象嚴重，協調難度大；公司的高層領導整天陷入繁忙的日常事務，無暇考慮公司的長遠發(fā)展。2002年，王志被任命為公司總經理。王志上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少大公司都有的“恐龍癥”，機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等，因此改革是當務之急。王志一上任就大刀闊斧消減重疊機構。將原來的26個職能部門縮減為8個，將公司職工裁減為5000千人。有人稱他為“中子彈王志”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為王志連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過 4個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。在改革中，公司將電視顯示屏業(yè)務剝離出來，通過與電視機生產為主業(yè)的光明公司談判，雙方共同出資組建了建光有限責任公司，其中建新公司擁有51%的股權，該公司的主業(yè)是研發(fā)、生產新一代的電視顯示屏。在改革中，公司圍繞原五個產品系列中的四個，即軍用通訊設備、電話機、音響設備、ＤＶＤ機等，成立了四個事業(yè)部。公司對事業(yè)部高度授權，使其在公司戰(zhàn)略決策的指導下具有充分的經營自主權，自主進行相關產品的研發(fā)、生產和銷售活動。但公司在某些方面又高度集權化，如資金實行統一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統一賬戶上，既不能有“利潤保存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統一由公司計劃安排。公司的這種資金上的高度集中體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；二是可以集中大量資金有利于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。有人問王志，在企業(yè)管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。請根據案例提供的資料，回答下列問題：1．改革前建新公司總經理的管理幅度是【】A．8人B．7人C．6人D．5人2．建新公司改革前的組織結構為【】A．直線職能制B．職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制3．建新公司改革前的管理部門是按什么劃分的【】A．職能B．產品C．工藝流程D．顧客4．建新公司改革后形成了【】A．事業(yè)部型企業(yè)B．矩陣型企業(yè)C．集團控股型企業(yè)D．網絡型企業(yè)5．建新公司的經營范圍涉及軍用通訊設備
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