【文章內容簡介】 威《攝影雜志》證明，幾項指標優(yōu)于外國同類產品，很快暢銷歐美市場。江光起死回生的關鍵在于選擇適當的市場區(qū)隔，成功采用了海外搶點戰(zhàn)略。從當時的市場環(huán)境看，傻瓜相機的目標市場是需求量巨大的普通消費者，但這個市場的競爭異常激烈。尤為重要的是，全自動化相機需要高質量的電子元件和塑料配件，也就是需要相關產業(yè)較高水平的支持，而我國在這方面與國外尚有一定差距，因此國產傻瓜相機很難與國外同類產品相抗衡。但是江光的光學鏡頭和機 械制造技術有獨到之處，再加之勞動力廉價，使江光在基礎相機的生產上優(yōu)于國外廠家。專業(yè)相機標準化程度高，江光的經驗優(yōu)勢具有良好的國際移植性，為其進軍海外鋪設出堅實平臺。當眾多的跨國公司將目光定在市場容量大得多的傻瓜相機市場時，江光選取了專業(yè)相機(中高檔相機)市場，這個市場雖然不大，但相對穩(wěn)定，其容量完全能夠滿足江光的規(guī)模經濟需求。江光既抓住了能充分發(fā)揮其技術、成本優(yōu)勢的目標市場，又避免了和強手正面交鋒，因此一炮打響，不僅走出了困境，而且迅速崛起成為大型集團有限公司。中國企業(yè)發(fā)展的長遠目標是造就一批具有國際競爭力的優(yōu)秀企業(yè)，所以與跨國公司競爭的最終戰(zhàn)場將在全球范圍內。本文介紹的成功案例本質上是以小博大、以弱勝強的權宜之計，待到實力集聚完畢，再與強手展開正面交鋒，搶占全球市場． 計劃工作的程序管理小故事：最短與最快一個乘客上了出租車，并說出自己的目的地。司機問：先生，是走最短的路，還是走最快的路？ 乘客不解：最短的路，難道不是最快的路?司機回答：當然不是，現在是車流高峰，最短的交 通正擁擠，弄不好還要堵車，所以用的時間肯定要長。你要有急事，不妨多走點路，反正會早到。[評析]其實，現在的企業(yè)中的管理者在管理過程中往往扮演了乘客的角色，例如，在制定計劃中，他們往往會忽視了計劃對象有可能正處于車流高峰或堵車狀態(tài)，而當在執(zhí)行管理時，甚至總是異想天開地想走最短的路線，以為最短路線二最短時間。所以，我們在制定計劃時，應有通觀全局的和預見未來的能力，知道什么時候走最短的路，什么時候不該走最短的路。案例：東方電力公司瑪格麗特奎因是東方電力公司總經理。這家公司是美國東部的巨大電力公用事業(yè)之一。這位總 經理長期以來相信，有效的編制公司計劃，對成功來說是絕對必要的。她花了十多年的時間，一直想方設法讓公司的計劃方案編制起來，但是沒有取得成效。她先后指派了三位副總經理掌管編制計劃，但是各個部門仍是各行其是。他們就發(fā)生的問題作出決策，因此他們對做救火的有效工作而自鳴得意。然而公司各部門頭頭的決策相互之間總是不一致。主管調整事務的高級管理人員老是催促州委員會準許把電費提高，但委員會覺得費用雖然上漲但調價是不合理的。公共關系的領導不斷向公眾呼吁，要理解電力公用事業(yè)問題，但是各社區(qū)的用戶覺得電業(yè)賺的錢已經夠多了，因此公司應該解決自身的問題，而不應提高電費。負責電力供應的副總經理受到很多社區(qū)的壓力，要求擴大電路，把所有的輸電線路埋入地下，避免出現不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務，他覺得顧客是第一位的，而費用則是第二位的。應奎因女土要求。一位咨詢顧問來公司檢查情況，他發(fā)現，公司并沒有真正地把計劃做好，副總經理一一編制計劃，而他的職員正在努力地進行研究和作預測，并把研究和預測情況提交給總經理。由于所有部門的頭頭把這些工作看作是對他們日常業(yè)務沒有重要性的文牘工作，因此，他們對此興趣不大。問題：1．如果你是顧問，你建議將采取什么步驟，使得公司有效地制訂計劃?2．關于將來的計劃期限多長，你將給公司提出什么樣的忠告?3．你將怎樣向總經理提出建議使你推薦的事情付諸實施?第三章 組織 組織設計基礎劃分部門的基本方法1．按人數劃分單純地按人數多少來劃分部門可以說一種最原始、最簡單的劃分方法。這種劃分方法的特點是僅僅考慮人力，因此在現代高度專業(yè)化的社會中有逐漸被淘汰的趨勢。當然并不排除在現代社會的某些場合，尤其是在基層的部門劃分中仍然適用。2．按時間劃分這種方法多見于組織的基層。它是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的一種劃分部門的方法。例如許多工業(yè)企業(yè)按早、中、晚三班制進行生產活動，那么部門設置就可是三個。此外，交通、郵電、醫(yī)院等組織也采用這種輪班制的方法進行部門的劃分。這種劃分方法給管理帶來的主要問題是監(jiān)督、效率以及中晚班的費用比較高，除此而外，沒有什么別的問題。3．按職能劃分按企業(yè)職能形成的職能部門劃分來組織經營活動，體現企業(yè)活動的特點?；镜钠髽I(yè)職能包括生產、銷售和財務。4．按地區(qū)劃分對于在地區(qū)分散的組織來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍采用的方法。這種方法是在當組織地理位置分布于不同地區(qū)，各地區(qū)的政治、經濟、文化等因素影響到組織的經營管理時，把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。其目的是為了調動各個地區(qū)的積極性，從而取得地方化經營的優(yōu)勢效益。 5．按產品劃分按產品劃分部門是按產品或產品系列來組織業(yè)務活動的一種方法。例如大學里的系、研究所就是按照不同領域里的課程和研究而設置的。在多線生產的大規(guī)模企業(yè)中，按產品或產品系列對企業(yè)活動進行分組的形式正日益顯出其重要性。采取這種形式的公司或其他企業(yè)最典型的是按企業(yè)職能組織分工。這一結構容許高層管理者授予一位部門管理人員在某一種產品或產品系列的制造、銷售、服務和工程職能方面廣泛的權力，并要求那些經理每人承包相當一個部門的利潤。6．按服務對象或顧客劃分這是一種多用于最高主管部門以下的一級管理層次中的劃分部門的方法。它根據服務對象或顧客的需要，在分類的基礎上來劃分各個部門。這種方法也是許多不同類型的組織中所普遍采用的。例如一所大學的學生，可以分為研究生、本科生、?？粕?、進修生、函授生、夜大學生等類型。那么，對這些不同類型的學生的安排，就形成了學校的不同部門。影響組織設計的因素管理職務及其結構的設計，其目的是為了合理組織管理人員的勞動，而組織活動總是發(fā)生在一定的環(huán)境中，受制于一定的技術條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導下進行。組織設計必須考慮以下這些因 素的影響。 1．戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結構的現實，但同時組織結構也必須根據一定的戰(zhàn)略作出相應的調整，以適應戰(zhàn)略的要求。不同的戰(zhàn)略選擇要求開展不同的業(yè)務活動，這都會影響管理職務的設計；戰(zhàn)略重點的變化也會引起組織的工作重點轉變，以及各部門與職務在組織中的重要程度的轉變。2．組織規(guī)模。涉及多種具體的因素：社會生產力水平；科學技術發(fā)展的程度；組織產出(即產品、服務)的生產技術特點及數量；組織的服務對象(顧客)的特點和數量；等等。3．環(huán)境。組織外部環(huán)境可以對組織的內部結構產生一定程度的影響。組織作為整個社會經濟大系統的一個組成部分，它與外部的其他社會經濟子系統之間存在著各種各樣的聯系，所以，外部環(huán)境的發(fā)展變化必然對組織的設計產生重要的影響。4．管理哲學(或思想)，也就是設計者或者選擇者的指導思想。大體上有兩個極端：機械式的組織結構和有機式的組織結構。前者主要從經濟學意義上考慮問題，強調理性和邏輯，強調運用正式程序、規(guī)章等方法來規(guī)范組織運行；后者主要從社會學意義上考慮問題，強調非理性因素、因地制宜,強調不宜過于程序化而要有彈性。實際工作中往往是這二者之間的一種結構。案例：巴恩斯醫(yī)院下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的十月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。戴安娜波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打了電話，要求立即作出一項新的人事安排。從戴安娜的急切聲音中戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見她。大約五分鐘后，戴安娜走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產科當護土長已四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這份工作，但看來這是不可能的，讓我舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事情。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現桌上留了張紙條，是達納杰克遜(醫(yī)院的主任護土)給我的。她告訴我，她上午十點需要一份床位利用情況報告，供她下午在董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后喬伊斯(戴安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員)走進來問我，為什么我的兩個護士不在班上。我告訴她，雷諾茲醫(yī)生(外科主任)從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么?她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時之后，她會回來檢查我是否把這件事辦好了!我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎?案例：通用電氣公司的組織管理美國各大公司的企業(yè)管理體制從20世紀60年代以后，為了適應技術進步、經濟發(fā)展和市場競爭的需要，強調系統性和靈活性相結合、集權和分權相結合的體制。到20世紀70年代中期，美國經濟出現停滯，有些企業(yè)在管理體制方面又出現重新集權化的趨向。有一種稱做超事業(yè)部制的管理體制，就是在企業(yè)最高領導之下、各個事業(yè)部之上的一些統轄事業(yè)部的機構就應運而生了。美國通用電氣公司于1979年1月開始實行執(zhí)行部制，就是這種超事業(yè)部管理體制的一種形式。1．公司的基本情況美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業(yè)全部產值的1／4左右。這家公司的電工產品技術比較成熟，產品品種繁多，據稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產消費電器、工業(yè)電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統、多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產品的評選中，美國通用電氣公司的新產品獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產的。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術部門無線電方面居于統治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞土、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。通用電氣公司是摩根財團控制的一家大工業(yè)公司。它經營了幾十年，攫取巨額利潤，資產雄厚，規(guī)模龐大，976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據1978年5月8日美國《幸?！冯s志的統計，美國通用電氣公司1977年的總資產達136．96億美元，銷售總額達175．15億美元，這一年的純利潤為10．88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總人數38．4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產導彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研制渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發(fā)動機。在1973年接受美國軍事訂貨共14．2億美元，在各大公司中居第二位。2．不斷改革管理體制由于通用電氣公司經營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了分權的事業(yè)部制。當時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經營，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業(yè)經營的需要，該公司對組織機 構不斷進行調整。1963年，當波契(Boyeh)接任董事長時，公司的組織機構共計分為5個集團組、25個分部和110個部門。當時公司銷售正處于停滯時期，五年內銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，公司的經營業(yè)務增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認為業(yè)務擴大之后，原有的組織機構已不能適應。于是把5個集團組擴充到10個，把25個分部擴充到50個，110個部門擴充到170個。他還改組了領導機構的成員，指派了8個新的集團總經理、33個分部經理和100個新的部門領導。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。3．新措施戰(zhàn)略事業(yè)單位在20世紀60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領導為擺脫危機，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內設立戰(zhàn)略事業(yè)單位。這種戰(zhàn)略事業(yè)單位是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內有選擇地對某些產品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰(zhàn)略計劃。這?quot。戰(zhàn)略事業(yè)單位可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平，例如醫(yī)療系統、裝置組成部份和化學與冶金等；還有些是相當于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領導集團很重視建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，認為它是十分有意義的步驟，對公司的發(fā)展是一個重要的途徑。1971年，該公司在銷售額和利潤 額方面都創(chuàng)出了紀錄。從該公司20世紀60年代到20世紀70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項措施確 實也起了不少作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71．77億 美元增加到156．97億美元；純利潤由3．39億美元增加到9．31億美元。同時期內的固定資產總額由27．57億美元上升到69．55億美元。4．重新集權化執(zhí)行部制2