【文章內容簡介】 在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依據上級的決定、命令和指示來辦事，一切行動必須服從上級的指揮。分權——是決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。授權——是指組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。組織設計的目的——就是要通過創(chuàng)構柔性靈性的組織,協(xié)調好關系,明確好職責,保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現。組織設計的任務——設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中的職能職權、參謀職權和直線職權的活動范圍，并編制職務說明書。組織設計的原則： A ．專業(yè)化分工的原則（專業(yè)化分工是組織設計的基本原則）。 B ．統(tǒng)一指揮原則（每位下屬只有一個上級）。 C ．控制幅度原則。 D ．責權對等原則。 E ．柔性經濟原則（部門、人員可以根據環(huán)境的變化靈活調整）。組織設計的影響因素：主要因素有：環(huán)境，戰(zhàn)略，技術，規(guī)模和生命周期。組織部門化的基本原則： ( l ）因事設職和因人設職相結合的原則。( 2 ）分工與合作相結合的原則。 ( 3 ）精簡高效的部門設計原則。組織部門化的基本形式及特征比較 ( 1 ）職能部門化職能部門化優(yōu)點：a、 能夠突出業(yè)務活動的重點，便于有效管理。b、 符合專業(yè)化分工要求。職能部門化缺點：a、使人、財、物等資源過于集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工。b、容易產生部門主義c、不利于培養(yǎng)多面手式的管理人才。( 2 ）產品或服務部門化產品或服務部門化優(yōu)點： a ．有利于提高專業(yè)化經營的效率水平。 b ．有利于不同產品或服務的合理競爭。 c ．有利于比較不同部門對企業(yè)的貢獻。 d ．有利于上級加強指導和調整。 e ．有利于培訓多面手式的人才。產品或服務部門化缺點：a ．企業(yè)需要更多的多面手人才去管理。 b ．容易產生部門主義。 c ．機構重復，管理費用增加。d ．增加了總部對多面手人才（產品總經理）的監(jiān)督成本。 ( 3 ）地域部門化地域部門化優(yōu)點： l 、促使權力下放。 2 、可以針對地區(qū)市場靈活及時決策。 3 、可在當地招聘人員。地域部門化缺點： 1 、地區(qū)主管稀缺，且較難控制。2 、各地區(qū)職能機構重疊，管理成本過高。 ( 4 ）顧客部門化顧客部門化優(yōu)點：1 、有利于滿足目標顧客的需求。有利于發(fā)揮核心專長，建立持久優(yōu)勢。顧客部門化缺點：若與顧客需求不匹配,容易引發(fā)矛盾和沖突.2 、需要更多協(xié)調人員。顧客需求偏好的轉移，容易導致工作被動。 ( 5 ）流程部門化流程部門化優(yōu)點1 、有利于集中發(fā)揮技術優(yōu)勢。 2 、培訓簡化。流程部門化缺點：1 、容易導致部門之間的利益沖突。 2 、不利于培養(yǎng)多面手式的管理人才。管理幅度——也稱為組織幅度，指組織中上級主管夠直接有效指揮和領導下屬的數量。有效的管理幅度是決定組織中層級數目的最基本因素。組織層級——由于組織任務存在遞減性，從最高層的主管到最低層的具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次就稱為組織層級。管理幅度與組織層級的關系——在組織規(guī)模已確定的條件下，管理幅度與組織層級呈反比關系，即直接領導的下屬越多，組織層級也就越少，反之亦然。扁平型組織結構：優(yōu)點是： A 管理層級少，信息的溝通與傳遞的速度快，信息失真度低。 B 有利于下屬工作人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。 C 管理成本低。缺點是： A 管理幅度增加，監(jiān)督與協(xié)調的管理難度加大了。 B 下屬提升的機會減少了。瘦長型(錐型)組織結構”優(yōu)點是(與扁平型缺點相反)A 管理幅度減少，管理難度減少了。B 下屬提升的機會增加了。缺點是（與扁平型優(yōu)點相反）：A 管理層級多，信息溝通與傳遞的速度慢，信息失真度高。 B 不利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。 C 管理成本高。管理幅度設計的影響因素 ( l ）工作能力 ( 2 ）工作內容和性質 ( 3 ）工作條件 ( 4 ）工作環(huán)境職權的形式——直線職權、參謀職權、職能職權。組織層級化設計中的集權與分權衡量集權與分權程度的四個標準： A 較低的管理層次作出的決策數量越多，說明分權程度越大。 B 較低的管理層次作出的決策重要性越大，說明分權程度越大。 C 較低的管理層次作出的決策影響面越大，說明分權程度越大。 D 較低的管理層次作出的決策審核越少，說明分權程度越大。影響分權的主要因素： A 組織規(guī)模的大小。 B 政策的統(tǒng)一性。 C 員工的數量和基本素質。 D 組織的可控性。 E 組織所處在的成長階段。授權與分權的關系：授權——是指組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。分權——是決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散?？状恼J為，授權與分權二者之間有所不同，分權是授權的一個基本方面，授權的含義略大于分權，授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策指揮權力分配給下級機構和部門負責人。授權的含義有：分派任務、授予職權（授予的職權往往大過原來的分權）、明確責任。有效授權四要素：( 1 ）信息共享、（ 2 ）提高授權對象的知識與技、（ 3 ）充分放權、（ 4 ）獎勵績效。授權的原則： A 重要性原則、 B 適度原則、 C 責權一致原則、 D 級差授權原則（注：以下組織結構的圖示，參見蔡茂生教材）直線制直線制組織結構的特點： ( l ）一個下屬只有一個頂頭上司。 ( 2 ）所有的管理職能都由一個領導者承擔。直線制優(yōu)點是：( 1 ）結構簡單。 ( 2 ）指揮統(tǒng)一，責權明確。直線制缺點是： ( l ）要求領導者通曉各種專業(yè)管理知識，需全面型的領導者。 ( 2 ）因領導者忙于各項日常業(yè)務，不能有效決策。職能制職能制組織結構的特點：( l ）在各級行政領導之下，按專業(yè)分工原則設置相應的職能部門。 ( 2 ）各職能部門均可以向所有下級部門發(fā)布命令（在其所管轄的業(yè)務范圍內），即下級部門的行政負責人既要服從上級行政領導的指揮，也要服從上級各個職能部門的指揮，每個職能主管都是下級行政負責人的頂頭上司，形成多頭領導。職能制優(yōu)點是：充分發(fā)揮了各職能部門專業(yè)化分工管理的作用，有利于適應現代企業(yè)管理工作復雜及專業(yè)知識要求高的需要。職能制缺點是：妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領導，不利于明確劃分各級行政負責人和各職能部門的職責權限。直線一職能制職能制直線職能制是各類組織中最常采用的一種組織模式。直線職能制的特點是：將直線制的統(tǒng)一領導和職能制的專業(yè)分工結合起來，避免了職能制的多頭管理的缺點，也避免了直線制的沒有專業(yè)分工的缺點。在直線職能制中，直線領導者施行直線職權，職能部門領導者施行職能職權或參謀職權。直線職能制優(yōu)點是： ( 1 ）這種結構分工細致，任務明確，各部門職責范圍具有明顯的界限，不會造成多頭領導，各職能部門效率較高。 ( 2 ）這種結構的穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。直線職能制缺點是： ( 1 ）各部門缺乏全局觀念，部門之間缺乏信息交流，直線領導與職能領導目標不統(tǒng)一，矛盾較多，最高領導者的協(xié)調工作量大。 ( 2 ）不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。 ( 3 ）這種結構系統(tǒng)剛性較大，靈活性不足，分工很細，手續(xù)繁雜，反應較慢，不易迅速適應新情況。事業(yè)部制事業(yè)部制是歐美和日本的大企業(yè)采用的典型組織形式。事業(yè)部制的特點： 1 、事業(yè)部制是一個企業(yè)內對于具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。要成為事業(yè)部，需具備三個要素： ( 1 ）具有獨立的產品和市場，是產品責任單位或市場責任單位。 ( 2 ）具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責任單位。 ( 3 ）是一個分權單位，具有足夠的權力，能自主經營。 2 、事業(yè)部制把政策制定和行政管理分開，政策管制集權化，業(yè)務運營分權化。 3 、為保持企業(yè)的完整性，防止各事業(yè)部各行其是，變成獨立王國，最高管理層需要保持以下三方面的決策權： ( 1 ）事業(yè)發(fā)展的決策權。( 2 ）資金分配的決策權。 ( 3 ）人事安排權。事業(yè)部制的優(yōu)點： ( 1 ）能使高層管理部門擺脫日常煩雜的行政事務，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務。 ( 2 ）各事業(yè)部獨立經營，充分自主，更好地以顧客為中心，促進資源的有效整合。 ( 3 ）有利于培養(yǎng)“多面手”式的全面型管理通才。 ( 4 ）有利于發(fā)揮經營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭的適應性。 ( 5 ）事業(yè)部制具有較高的穩(wěn)定性。事業(yè)部制的缺點是： ( 1 ）機構重復，管理人員多，管理成本高。 ( 2 ）容易出現各自為政的部門主義傾向，導致總體利益受損。二維矩陣制（矩陣型結構）二維矩陣優(yōu)點是：A、 取得專業(yè)化分工的好處B、 資源可以在不同產品之間靈活分配， C、 加強部門之間的配合和信息交流 D、 增強矩陣主管的積極性和責任感二維矩陣缺點是： A 項目經理與職能經理之間容易發(fā)生矛盾 B 項目成員接收雙重領導，影響組織效率網絡組織（動態(tài)網絡型結構）網絡組織優(yōu)點是： A ．組織結構具有更大的靈活性和柔性，隨時可以根據市場需求的變動情況增加，調整或撤并 B ．由于都實現了外包，組織結構簡單，精練，效率更高。網絡組織缺點是： A ．可控性太差。B ．外部合作組織都是臨時的，隨時有解體的危險?？毓尚徒M織：子公司：被絕對控股的公司或相對控股的公司。關聯公司：一般參股的公司，母公司持股比例很低。控股型組織優(yōu)點： A 母公司與子公司各為獨力法人，相對降低了經營風險。 B 子公司有較強的責任感和積極性?？毓尚徒M織缺點：A 母公司對子公司的影響間接、緩慢。B 母公司與子公司之間缺乏必要的聯系和協(xié)調。人力資源管理員工招聘——是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程?？冃гu估——是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。人力資源計劃的任務： A 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 B 選配合適的人員 C 制定和實施人員培訓計劃人力資源計劃的過程 ( l ）編制人力資源計劃； ( 2 ）招聘員工； ( 3 ）選用； ( 4 ）職前引導； ( 5 ）培訓員工； ( 6 ）職業(yè)生涯發(fā)展人力資源計劃編制的原則1 、既要保證短期需要，也要兼顧長期發(fā)展 2 、既要促進員工現有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。管理人員招聘的標準 1 、要有管理的愿望、 2 、良好的品德、 3 、勇于創(chuàng)新的精神、 4 、較高的決策能力。外部招聘與內部提升的優(yōu)缺點分析：外部招聘的優(yōu)點是： A 具備難得的“外部爭競優(yōu)勢”，被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作。 B 有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系。 C 能夠為組織輸送新鮮血液。外部招聘的缺點是：A、 外聘者對組織缺乏深入了解。B、 組織對外聘者缺乏深入了解。C、 外聘對內部員工積極性造成打擊。內部提升的優(yōu)點是： A 有利于調動員工的工作積極性。 B 有利于吸引外部的人才。 C 有利于保證選聘工作的正確性。 D 有利于被聘者迅速展開工作。內部提升的缺點是： A 可能導致組織內部“近親繁殖”的現象發(fā)生。從內部提升的人員往往喜歡模仿上級的管理方法，不利于創(chuàng)新。 B 可能會引起同事之間的矛盾。員工招聘的程序與方法：l 、制定并落實招聘計劃、 2 、對應聘者進行初選、 3 、對初選合格者進行知識與能力的考核、 4 、選定錄用員工、 5 、評價和反饋招聘效果員工解聘的方式——解雇、臨時解雇、自然減員、調換崗位、縮短工作周、提前退休。員工培訓目標——( l ）補充知識、（ 2 ）發(fā)展能力、（ 3 ）轉變觀念、（ 4 ）交流信息。員工培訓方法——( 1 ）導入培妙 I （ 2 ）在職培訓、（ 3 ）離職培動 管理人員培訓的方法 ( 1 ）工作輪換。 ( 2 ）設置助理職位。 ( 3 ）設置臨時代理職務（防止彼得現象產生的錯誤選拔）績效評估程序： 確定特定的績效評估目標。2 、確定考評責任者。 3 、評價業(yè)績。 4 、公布考評結果，交流考評意見。 5 、根據考評結論，將績效評估結果備案?？冃гu估方法：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法。組織變革——就是組織根據內外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關系進行調整，以適應組織未來發(fā)展的要求。組織文化——是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念，團體意思，工作作風，行為規(guī)范和思維方式的總和。組織變革的動因 A 外部環(huán)境因素 a 整個宏觀社會經濟環(huán)境的變化、 b 科技進步的影響、