【文章內(nèi)容簡介】 等的決策權；⑵個體選擇對集體的決策結果具有決定性的影響；⑶決策結果達到“帕累托最優(yōu)”）B、多數(shù)裁定規(guī)則：（⑴簡單多數(shù)規(guī)則；⑵絕對多數(shù)規(guī)則）2． 應用：不同決策規(guī)則的優(yōu)勢與局限性。A、 全體一致規(guī)則：從公平的角度看，全體一致規(guī)則具有很多誘人之處，但在現(xiàn)實中很難見這一規(guī)則的運用。這主要是因為其中存在“討價還價”的難題。但從現(xiàn)實的角度看，要達到一個決策者均滿意、利益互不損害的“最優(yōu)”方案是非常困難的，在有些情況下甚至是不可能的。因此，全體一致規(guī)則不適合決策成員的較多組織決策。B、 多數(shù)裁定規(guī)則：多數(shù)裁定規(guī)則是一種決策的程序和方法，不涉及決策的內(nèi)容。一般地說，決策規(guī)則包括的范圍越廣，決策集體通過決策方案時要求的贊同票的百分比越高，該決策規(guī)則的保護作用超強。但同時，由于任何利益受到損害的少數(shù)派更容易集中所需要的票數(shù)來阻止決策方案的通過，因此決策的效率越低。由于利益保護和決策效率之間的沖突關系，因此，沒有一種多數(shù)決策規(guī)則能夠同時最大限度地滿足保護與效率的要求。（6） 決策體制的構成與任務１． 識記：決策體制：由決策機構和決策人員組成的組織體系及其制度。決策體制的構成：分為決策中樞系統(tǒng)、決策咨詢系統(tǒng)和決策信息系統(tǒng)。A、決策中樞系統(tǒng)：（⑴確認決策問題；⑵明確決策目標；⑶組織決策方案的設計；⑷選擇決策方案；）B、決策咨詢系統(tǒng)：（是由公共決策研究組織和各類專家、學者組成，運用現(xiàn)代管理理論和技術手段，相對獨立地進行決策研究、決策方案設計和公共決策咨詢的組織體系。）“思想庫”或“智囊團”任務有：⑴發(fā)現(xiàn)決策問題；⑵參與決策方案的設計、評估和論證；⑶提供決策預測研究；C、決策信息系統(tǒng)：（專業(yè)信息人員所組成，從事信息的收集、加工、傳遞等活動，為決策中樞系統(tǒng)提供決策信息的組織體系。）三大任務：⑴收集信息；⑵加工信息；⑶傳遞信息。第四章 組織（一） 組織的構成要素1． 識記：組織的含義：有兩種含義，一是作為名詞，是指為實現(xiàn)特定目標，依據(jù)一定的權力與責任、權利與義務關系，按照分工與合作規(guī)則而構成的人的群體——機構體系，管理總是要通過這樣的組織來運作；二是作為動詞，也是作為管理的一項職能，組織是指設計、構建上述機構體系的活動。2． 領會：組織的基本構成要素。（包括目標、人員、物財、信息、機構、職位、權責、程序、規(guī)制等）A、 目標：是組織的第一要素，表現(xiàn)在組織是為了實現(xiàn)一定的目標而建立起來的；目標決定了組織的活動內(nèi)容與活動方向。B、 人員：是組織的主體，是唯一具有主觀能動性的組織要素。表面在：人是組織目標體系的設定者和承擔者；人是組織（機構、制度）的設計者；權力的擁有和行使者，是責任的承擔者和履行者；人是組織各類資源的創(chuàng)造者、分配者、使用者。C、 物財：是組織賴以存在并開展活動的物質(zhì)基礎。D、 信息：包括組織內(nèi)外的各種情況和資料。管理決策及指揮、反饋、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等管理職能，本質(zhì)上都不過是信息的獲取、加工處理和利用。E、 機構：是組織的實體，是組織目標的載體。組織機構體系的設置及權責劃分是否合理、明確、是影響組織效率的關鍵性因素。F、 職位：依據(jù)組織目標的需要而設立的具體工作崗位。特征：職位以工作為中心而設置，不受人的因素的影響.G、 權責：從本質(zhì)上看，任何組織都是一個相對封閉的權責結構與體系，通過權責劃分對組織系統(tǒng)中層次、部門、人員之間的指揮與服從或平等協(xié)作關系予以確認，從而保證權力運用的合法性、合理性、正當性、保證職能責任落實到位，保證組織穩(wěn)定、有序運行。H、 程序：反映了組織活動展開的動態(tài)過程。組織活動的程序化既可防止工作中的隨意性，又可以通過精簡工序，消除不必要的環(huán)節(jié)，提高組織活動的效率。I、 規(guī)制：（二） 正式組織與非正式組織1． 識記：正式組織的含義：按照一定的程序設立，具有明確的組織目標、機構與職位體系和規(guī)章制度的組織。（正式組織一般都有清晰的邊界、即能夠明確判定一個人是否屬于該組織。政黨、政府、各類企事業(yè)）非正式組織的含義：是人際交往過程中，基于興趣、愛好、情感等因素自發(fā)形成的組織。（非正式組織一般沒有清晰的邊界、明確的制度）2． 領會：非正式組織的積極作用：A、 協(xié)助工作（對于臨時發(fā)生的急迫的問題，常能尋求非正式途徑及時而有效地解決）B、 分擔領導（可以在非正式組織與管理人員保持良好關系并采取合作態(tài)度時，主動地協(xié)助工作并積極提供意見，從而分擔正式組織主管人員的領導責任，減輕領導負擔。）C、 增加穩(wěn)定；D、發(fā)泄感情；E、制約領導；非正式組織的消極作用：A、保守傾向；B、角色沖突；C、滋生謠言；D、不良壓力；3． 應用：非正式組織的管理。A、 一分為二（不能把非正式組織和日常所說的小集團、小圈子、小宗派等同起來，更不能和非法組織混為一談。）B、 無害支持（只要不妨礙組織目標，不僅允許存在，而且一般不要傷害非正式組織的利益，堅持無害支持原則）C、 目標結合（領導的主要精力應放在正式組織上，但要使正式組織的利益盡量和非正式組織的利益結合起來。）D、 為我所用（對非正式組織要加以疏導利用，如要團結非正式組織的領袖并發(fā)揮其作用，積極采納非正式組織的合理意見，使非正式組織為正式組織服務）（三） 組織理論1． 織紀：組織理論的產(chǎn)生與發(fā)展。A、古典組織理論階段：（主要包括以泰勒為代表的科學管理組織理論，以法約爾為代表的一般管理組織理論，以韋伯為代表的科層組織理論。）B、行為科學組織理論階段：（？？？？？P106）C、系統(tǒng)科學組織理論階段（20世紀60年代以后，系統(tǒng)論、信息論、控制論等理論與方法在組織理論研究中被廣泛使用，形成了以卡斯特、羅森茨韋克為代表的系統(tǒng)分析組織理論，以勞倫斯、伍德沃德為代表的系統(tǒng)權變組織理論等系統(tǒng)科學組織理論。）D、創(chuàng)新發(fā)展階段。（20世紀80年代以來，、。：組織應心績效管理為中心，重視發(fā)展戰(zhàn)、顧客滿意、分權管理、員工自我價值實現(xiàn)等；提出組織應通過壓縮層級、合理分權、績效評估以適應環(huán)境。：依據(jù)專業(yè)分工而設計、建立的金字塔式集權組織模式。：學習型企業(yè)。2． 領會：科層組織理論：（《新教徒倫理》、《經(jīng)濟史》、《社會組織與經(jīng)濟組織理論》，被譽為“組織理論之父”）最重要貢獻是提示了組織的權威類型，提出一系列組織設計與管理的原則。A、 組織權威的類型；（傳統(tǒng)權威、超凡權威、合理—合法權威）①②③④⑤⑥⑦⑧⑨B、 科層制組織的基本特征。①法定權力為基礎；②嚴格的等級制度；③職業(yè)化原則；④專業(yè)化原則；⑤任命制與由職擇人原則；⑥照章辦事原則；⑦公私分明原則）⑧⑨組織平衡理論：（《經(jīng)理人員的職能》） 組織是一個協(xié)作系統(tǒng)；（是有意識地建立和調(diào)整了的人們之間相互聯(lián)系、相互作用的系統(tǒng)。） 組織的三個基本要素（協(xié)作意愿；共同目標、信息交流）組織生命周期理論：（創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段構成）處于不同階段的組織，其內(nèi)部結構、領導方式、管理體制和職工心態(tài)各異。學習型組織理論的基本觀點：（《第五項修煉》）學習型組織是一種新型的組織形式，是按照學習關系構建起來的上下、左右、內(nèi)外互動的有機組織。學習型組織理論的創(chuàng)新之處在于：它提出了通過五項修煉來建設學習型組織。A、第一項修煉是實現(xiàn)自我超越；B、第二項修煉是改善心智模式；C、第三項修煉是建立共同愿景；D、第四項修煉是加強團隊學習；E、第五項修煉是進行系統(tǒng)思考。3． 應用：組織理論的評價？？？？？？（四） 管理體制設計1． 識記：直線制：一種最早，也最為簡單的組織結構模式。這種組織結構模式由最高主管至基層工作人員自上而下垂直的領導關系，不設職能機構，形同直線。職能制：（是“科學管理之父”泰勒首創(chuàng)）在組織內(nèi)部除設置層級管理機構外，還按管理職能設若干職能機構。直線職能制：將直線制和職能制融為一體，其特點是行政主管對下級管理機構和職能機構均實行直線式的垂直領導；職能機構是本級行政主管的參謀和助手；上級職能機構與下級職能機構之間是指導關系而不是領導關系，沒有行政主管的授權不得以自己的名義向下級機構下達命令的指示；下級管理機構的負責人就業(yè)務活動直接向上級主管負責。事業(yè)部制：（國外大型企業(yè)普遍采用的一種組織結構模式。）把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立事業(yè)部，實行企業(yè)集中決策、事業(yè)部獨立經(jīng)營的管理方式；企業(yè)最高管理層主要負責研究和制定企業(yè)的方針政策、總目標和長期計劃，對事業(yè)部的管理只保留從事決策、財務控制、價格管理、規(guī)定利潤額或銷售額的權力；每個事業(yè)部都是實現(xiàn)企業(yè)目標的基本經(jīng)濟單位，實行獨立核算，自負盈虧；各事業(yè)部都是一個利潤中心，分別承擔完成利潤計劃的責任；事業(yè)部可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要設置組織機構，并統(tǒng)一管理本事業(yè)部的人、財、物和產(chǎn)、供、銷等活動。矩陣制：將管理機構分為：一是傳統(tǒng)的職能管理機構；二是為完成某項專門任務，由各職能管理部門人員聯(lián)合組成的專門任務小組。專門任務小組由專人負責，稱為業(yè)務經(jīng)理。任務小組內(nèi)的工作人員受職能部門和任務小組負責人的雙重領導，完成任務后，各自回所在部門。如果企業(yè)中專門的任務小組有基于個，這種專門小組的橫向關系和原來的縱向關系，就組成了一個矩陣，故稱矩陣制組織結構工。多維制的含義：在矩陣結構基礎上發(fā)展而來的，它是系統(tǒng)理論在管理組織中的具體應用。多維制組織結構模式把管理機構分為三大類：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，它是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的職能參謀機構，它是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構，它是地區(qū)利潤中心。2． 領會：組織治理結構的含義：回答組織中管理權力的來源，決定主要的權力機構設置，以及這些權力機構之間的權力委托與制衡關系。組織治理結構的特征：強調(diào)組織成員的基本權利，以三類權力機構的設置作為組織管理的基礎。這三類權力機構分別是：決定組織重大決策，選舉組織領導人，制定組織制度的權力機構；將權力機構的決策付諸實施的執(zhí)行機構；保障組織制度得以遵循的監(jiān)督機構。行政體制設計的目標：以提高行政效率、效益（執(zhí)行力）為目標行政體制設計的內(nèi)容：。職能設計，即行政機關管理什么；對于企事業(yè)單位和其他社會組織，行政機構具有什么職能，要根據(jù)相關法律法規(guī)基本的或原則的規(guī)定，結合組織的具體情況做出具體規(guī)定。行政體制形態(tài)設計，如企業(yè)中以部經(jīng)理為首（負責）的行政系統(tǒng)。3． 應用：行政體制形態(tài)的運用：如企業(yè)在以總經(jīng)理為首（負責）的行政系統(tǒng)，一般是在直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等形態(tài)中選擇，當然還可以構建新的體制形態(tài)。（五） 組織機構設計1． 領會：影響管理幅度的因素：下屬工作地點、場所分散程度；下屬工作相似性、復雜程序、變動性；業(yè)務活動的復雜性、標準化程度，績效考核的難易程度；通信與監(jiān)控手段的有效性；下屬人員的德、智等基本。橫向管理職能機構的設置：由于管理業(yè)務、管理對象和環(huán)境的多樣性和復雜性，同一管理層次總是劃分為若干職能部門，設置相應的職能機構。管理職能機構可以從不同角度劃分：A、 按管理對象的地域分布，如外交部依亞洲、北美、非洲等區(qū)司。B、 按管理對象的類別，如政府教育部門內(nèi)設機構按高等教育、基礎教育，職業(yè)教育和成人教育分設；從事管理部門按專業(yè)技術人員、公務員…..編制管理的內(nèi)容：A、 任職者素質(zhì)設計：是確定每一職位需要什么樣素質(zhì)的人員任職，如對知識、能力、技能、學歷、經(jīng)歷的要求。B、 人員數(shù)量確定：確定各種素質(zhì)的人需要多少。2． 應用：組織扁平化發(fā)展趨勢：A、 許多企業(yè)希望改變管理層次過密、管理人員過多、管理費用過高的狀況。B、 技術進步使部分管理人員和白領 職員成為企業(yè)的多余人員。C、 競爭日趨激烈和產(chǎn)品生命周期縮短，為提高決策和反應速度，迫使企業(yè)不得不精簡管理層次。D、 希望通過精簡中間管理層次來讓處于生產(chǎn)或服務第一線的職員獲得更大的自由權，以發(fā)揮主觀能動性。管理職能機構設置的變化趨勢隨著企業(yè)的擴大和業(yè)務范圍的拓廣，企業(yè)的職能機構越設越多。機構越多，需要協(xié)調(diào)的事情越多，協(xié)調(diào)鹽業(yè)也越困難，而工作效率隨之降低，管理層對基層、整個企業(yè)對市場需求的反應，也都變得越來越遲鈍。為解決職能機構設置過多過細帶來的弊端，許多企業(yè)將職能業(yè)務科室分類歸并，成立生產(chǎn)部、經(jīng)營部、科研部、人事部、總務部、全面質(zhì)量管理辦公室、行政辦公室等。合并相近職能機構的做法稱為大部制。大部制——將組織機構中處在同一層次、職能重疊交叉的部門按照綜合管理的要求，合并成一個大的部門，進行統(tǒng)一管理，以克服多頭管理、政出多門的弊端，并能實現(xiàn)相關資源的共享，降低成本，提高效率。管理職位設計的原則與要求。①②③④⑤⑥⑦⑧A、原則：①作業(yè)內(nèi)容的相似性（主要是指各項任務在管理職能上的相似）；②工作任務的整體性（主要是指將密切聯(lián)系的有關任務盡量歸并一個職位承擔。）；③工作環(huán)境的一致性（盡量做到一個職位只向一個上級請示與匯報工作，接受一個上級的指揮或指導；和同一上級機構或職位打交道的任務，盡量由一個或盡可能少的職位承擔。④精力集中原則（一個人在一個時期內(nèi)只做一件重要的事情，同一職位的諸任務在開展時間上應能夠相互錯開）⑤工作豐富化原則（要求每一職位都要安排一些重要、有一定難度、具有挑戰(zhàn)性的、有相當自由決策權的任務，并注意所運用知識、技能的多樣化、以增強任職者工作的責任感，激勵其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并促進其全面發(fā)展。⑥任務均衡原則（同一機構的相同規(guī)格的職位，要考慮它們之間任務是難度，復雜性和工作量的均衡，不要忙閑不一，苦樂不均。⑦因事設職原則；⑧最少調(diào)整原則（對于現(xiàn)有機構進行職位調(diào)整，在原職位設置和任務安排沒有明顯的弊端、新文案沒有顯見的長處時，應盡量照顧現(xiàn)有職位安排。）（六） 運行機制設計1． 領會：運行機制設計的基本問題：決定“如何做”的運行機制設計也分為兩個層次。第一層次，要回答（任職者的）行政行為的基本依據(jù)是什么，是法律法規(guī)還是領導者的指示，特別是當兩者不一致時，兩者誰更根本，即采取“人治”還是“法治”的基本問題。第二個層次，是解決組織主要功能實現(xiàn)中部分之間的關鍵性關聯(lián)安排，即通常據(jù)說的機制問題。運行機制的類別與功能。A、 類別：包括三類，①基本職能實現(xiàn)機制；②保障機制；③發(fā)展機制。B、 功能：自覺、科學、合理的運行機制設計，不