【文章內(nèi)容簡介】 策模式的最大缺陷是：忽略了在實(shí)行民主政治的國家中公眾的參與能力，以及公眾參與對公共政策形成的影響作用。3現(xiàn)代決策程序一般分以下步驟：發(fā)現(xiàn)問題確立目標(biāo)擬訂方案選擇方案確立決策目標(biāo)應(yīng)注意以下問題：（1）決策目標(biāo)要有針對性（2）決策目標(biāo)要有明確性（3）決策目標(biāo)要有時(shí)效性（4）決策目標(biāo)要有可行性（5）決策目標(biāo)要有規(guī)范性4決策目標(biāo)的規(guī)范性包括兩層含義：一是決策目標(biāo)不能和國家憲法、法律相抵觸；二是決策目標(biāo)要符合社會的道德規(guī)范。4決策方案評估以后就進(jìn)入到選段階段：首先，要有一個(gè)選優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)。其次，方案的選優(yōu)只能是一個(gè)相對的概念。再次，方案的選優(yōu)需要決策者具有良好的心理素質(zhì)和果斷的決策才能。4全體一致規(guī)則具有以下特征：（1）決策成員在形式上享有平等的決策權(quán)（2）個(gè)體選擇對集體的決策結(jié)果具有決定性的影響（3）決策結(jié)果達(dá)到“帕累托最優(yōu)”。4絕對多數(shù)規(guī)則具有兩大特點(diǎn)：一是決策過程中無須每個(gè)決策者都投贊成票，只要有超過半數(shù)的人投贊成票，決策方案就得以通過，因而決策成本較低；二是按照絕對多數(shù)規(guī)則擇定的決策方案對全體決策者都具有約束力，少數(shù)持反對意見必須服從多數(shù)人所作出的決定。4決策中樞系統(tǒng)的主要任務(wù)有：確認(rèn)決策問題、明確決策目標(biāo)、組織決策方案的設(shè)計(jì)、選擇決策方案。4決策咨詢系統(tǒng)在決策過程中的任務(wù)是有：①發(fā)現(xiàn)決策問題②參與決策方案的設(shè)計(jì)、評估和論證③提供決策預(yù)測研究。4決策信息系統(tǒng)具有三大任務(wù)：收集信息、加工信息、傳遞信息。4收集信息要注意幾點(diǎn)：一是收集信息的范圍盡可能廣泛，既收集決策系統(tǒng)內(nèi)部的信息，又收集決策系統(tǒng)外部的信息。二是信息收集注意歷史的延續(xù)性。三是信息收集要有預(yù)測性。四是信息收集要真實(shí)，盡管信息收集后有一個(gè)加工的過程，但在信息收集階段仍然要強(qiáng)調(diào)信息的真實(shí)性。4加工信息要求：一是及時(shí)，二是準(zhǔn)確。50、決策信息的傳遞渠道一般有三種類型：一是縱向傳遞，主要是將不同層次管理組織之間的決策信息進(jìn)行傳輸；二是橫向傳遞，主要是將同一層次管理組織及部門之間的決策信息相互傳輸；三是綜合傳遞既包括縱向傳遞，又包括橫向傳遞。5人員是組織的主體，是唯一具有主觀能動性的組織要素，表現(xiàn)在：人是組織目標(biāo)體系的設(shè)定者和承擔(dān)者；人是組織（機(jī)構(gòu)，制度等）的設(shè)計(jì)者；人是權(quán)力的擁有者和行使者，是責(zé)任的承擔(dān)者和履行者；人是組織各類資源的創(chuàng)造者、分配者、使用者；組織存在與運(yùn)行的目的歸根結(jié)底是為了滿足組織成員的需要，促進(jìn)組織成員的全面發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)。5非正式組織對正式組織的積極促進(jìn)功能表現(xiàn)在：協(xié)助工作、分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)、增加穩(wěn)定、發(fā)泄感情、制約領(lǐng)導(dǎo)。5非正式組織對正式組織的消極作用表現(xiàn)在：保守傾向、角色沖突、滋生謠言、不良壓力。5西方組織理論的演變大致經(jīng)歷了四個(gè)階段：古典組織理論階段、行為科學(xué)組織理論階段、系統(tǒng)科學(xué)組織理論階段、創(chuàng)新發(fā)展階段。5韋伯指出，合理—合法權(quán)威與其他權(quán)威的根本區(qū)別在于：前者體現(xiàn)的是法治社會的特質(zhì)，后者體現(xiàn)的是人治社會的特質(zhì)。5實(shí)現(xiàn)組織良好的協(xié)作意愿，需要注意兩個(gè)問題：其一，組織成員協(xié)作意愿的強(qiáng)度，與組織系統(tǒng)的規(guī)模成反比例關(guān)系。其二，組織成員協(xié)作意愿的強(qiáng)弱是動態(tài)變化的。5關(guān)于共同目標(biāo)，巴納德還提出了三個(gè)值得注意的問題：首先，組織共同目標(biāo)不僅要被組織成員認(rèn)識理解，而且必須被組織成員所接受。其次，組織成員在理解組織共同目標(biāo)時(shí)，協(xié)作性理解和個(gè)人性理解會發(fā)生矛盾。5巴納德認(rèn)為，組織信息交流的原則是：第一，信息交流的渠道要為組成成員所了解，最重要的是要使信息交流的渠道成為慣例，即盡可能固定化；第二，組織的每個(gè)成員都必須有一個(gè)上級并向其匯報(bào)工作，每個(gè)人都必須同組織保持明確的正式關(guān)系；第三，信息交流的線咱必須盡可能地直接和短捷，以加快信息交流的速度；第四，信息交流時(shí)應(yīng)利用完整的信息線路，逐級溝通，維護(hù)各組織層次的權(quán)威和職責(zé)；第五，作為信息交流中心的各級管理人員必須稱職，即具備有關(guān)技術(shù)、人事等方面的能力；第六，組織在行使職能時(shí)，信息交流的線路不能中斷。5聚合階段具有三個(gè)明顯特點(diǎn)：一是組織發(fā)展迅速，成效顯著。二是創(chuàng)業(yè)者通過實(shí)踐磨煉和經(jīng)驗(yàn)積累成為了有效的管理者，或組織此進(jìn)了專門的管理人才，管理水平得以提高。三是適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大化而確定新的組織目標(biāo)和組織發(fā)展戰(zhàn)略，以集權(quán)管理方式保證組織目標(biāo)和組織發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，稱“成長經(jīng)由命令”。60、克服“失控危機(jī)”的出路是：增強(qiáng)最高領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)督和調(diào)控能力，建立健全層級與部門之間的協(xié)調(diào)合作機(jī)制強(qiáng)化組織的整體規(guī)劃，構(gòu)建管理信息系統(tǒng)，成立委員會組織，或采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式，健全規(guī)章制度體系邊境左作程序等。目的在于：維護(hù)各層級、各部門必要的自主權(quán)力，激發(fā)他們的創(chuàng)造力；實(shí)現(xiàn)最高領(lǐng)導(dǎo)層對組織整體的有效控制。6心智模式有三個(gè)基本特點(diǎn)：一是根深蒂固，不易改變；二是自我感覺良好；三是所有人的心智模式都有缺陷。6改善心智模式的方法是：換位思考，以史為鏡、以人為鏡，時(shí)常反思自的行為；克服障礙以敞開心扉與人溝通；有效表達(dá)自己的思想、情感，敢于提出自己的意見、建議。6管理體制設(shè)計(jì)分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是組織治理結(jié)構(gòu)問題；第二個(gè)層次是行政體制問題。6組織治理結(jié)構(gòu)的共同特征是：強(qiáng)調(diào)組織成員的基本權(quán)利，以三類權(quán)力機(jī)構(gòu)的設(shè)置作為組織管理的基礎(chǔ)。6職能制的優(yōu)點(diǎn)：是實(shí)現(xiàn)了管理專業(yè)化，可以充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)和職能管理人員的作用，減輕了領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)。6事業(yè)部制其主要特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立事業(yè)部，實(shí)行企業(yè)集中決策、事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營的管理方式；企業(yè)最高管理層主要負(fù)責(zé)研究和制定企業(yè)的方針政策、總目標(biāo)和長期計(jì)劃，對事業(yè)部的管理只保留人事決策、財(cái)務(wù)控制、價(jià)格管理、規(guī)定利潤額或銷售的權(quán)力；每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基本經(jīng)濟(jì)單位，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；各事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心，分別承擔(dān)完成利潤計(jì)劃的責(zé)任；事業(yè)部可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，并統(tǒng)一管理本事業(yè)部的人、財(cái)、物和產(chǎn)供、銷等活動。6事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是有利于企業(yè)最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，成為真正的決策機(jī)構(gòu)；有利于增強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性和主動性；有利于促使各事業(yè)部開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)市場適應(yīng)能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；有利于培養(yǎng)和考核干部，提高管理人員的素質(zhì)。6事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：職能機(jī)構(gòu)重疊，管理人員多，管理費(fèi)用大；各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，易出現(xiàn)本位主義，忽視企業(yè)整體利益等。6矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式將管理機(jī)構(gòu)分為兩類：一是傳統(tǒng)的職能管理機(jī)構(gòu)；二是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)，由各職能管理部門人員聯(lián)合組成的專門任務(wù)小組。70、矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：可以使職能管理機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員集思廣益，迅速完成某項(xiàng)任務(wù)，既提高了相互協(xié)調(diào)的靈活性，又加強(qiáng)了組織的整體性。7矩陣制的缺點(diǎn)是：由于任務(wù)小組的人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)縱橫兩個(gè)管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)不好，來自兩個(gè)管理系統(tǒng)的指令不一致時(shí)，下屬人員無所適從；實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生職能不清的問題；由于任務(wù)小組及其成員不是固定的，因而人員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念和不安全感，對工作有不良影響。7多維制組織結(jié)構(gòu)模式把管理機(jī)構(gòu)分為三大類：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，它是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的職能參謀機(jī)構(gòu)，它是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，它是地區(qū)利潤中心。7管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本問題包括：縱向的管理層次劃分，同一管理層次橫向的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置，職位設(shè)置與編制確定。7組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。這是因?yàn)椋旱谝?，許多企業(yè)希望改變管理層次過密、管理人員過多、管理費(fèi)用過高的狀況。第二，技術(shù)進(jìn)步使部分管理人員和白領(lǐng)職員成為企業(yè)的多余人員。第三，競爭日趨激烈和產(chǎn)品生命周期縮短，為提高決策和反應(yīng)速度，迫使企業(yè)不得不精簡管理層次。第四，希望通過精簡中間管理層次來讓處于生產(chǎn)或服務(wù)第一線的職員獲得更大的自主權(quán)，以發(fā)揮主觀能動性。7業(yè)務(wù)規(guī)范的協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)：主要是通過對各種業(yè)務(wù)規(guī)范的對接，檢查有關(guān)機(jī)構(gòu)、職位在業(yè)務(wù)承擔(dān)及職責(zé)方面是否留有缺口，是否重疊、交叉和相互矛盾，在協(xié)同完成的業(yè)務(wù)中各方的任務(wù)分工是否明確、職責(zé)機(jī)限是否均衡，各種各類運(yùn)行機(jī)制是否協(xié)調(diào)，是否實(shí)現(xiàn)了管理組織整合的整體優(yōu)化。7人與其他生物的本質(zhì)區(qū)別就在于：人有思想、有情感，具有主觀能動性，能夠有目的地開展活動、能動地改造客觀世界。720世紀(jì)中期，以傳統(tǒng)人事理論為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)人事管理模式逐步成熟，成為管理的支持系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括：員工招聘、崗位培訓(xùn)、工時(shí)記錄、報(bào)酬支付、在崗培訓(xùn)以及人事檔案管理等。7關(guān)注人的因素是人際關(guān)系運(yùn)動時(shí)期人事理論與實(shí)踐的基本特點(diǎn)，具體表現(xiàn)在：一是工業(yè)心理學(xué)家開始進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，許多企業(yè)、公司依靠專家篩選、配備、訓(xùn)練人員；二是維護(hù)雇員利益，保障雇員健康和安全的法律法規(guī)相繼頒布；三是隨著工聯(lián)主義的興起，工人在勞資談判中的力量增強(qiáng)，工資與福利待遇逐步提高；四是許多公司、企業(yè)設(shè)立了人事部門，依靠人事部門的工作創(chuàng)造組織內(nèi)部良好的人際氛圍。7傳統(tǒng)人事管理主要任務(wù)：是為組織招募人員，填補(bǔ)空缺，人事活動局限于給人找位置，為事挑人選；制定并監(jiān)督執(zhí)行有關(guān)“進(jìn)、管、出”等人事管理政策，取出所謂把好“三關(guān)”。80、職位調(diào)查的內(nèi)容有：一是職位本身的情況，包括每個(gè)職位的工作性質(zhì)、職責(zé)權(quán)限、工作內(nèi)容、工作方法、時(shí)間要求、工資待遇、所需資格條件等。二是職位所屬組織機(jī)構(gòu)的情況，包括地位、職能、任務(wù)、權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、工作流程以及不同職位間的關(guān)系等。三是其他相關(guān)情況，比如組織制度、工作計(jì)劃等。8職位縱向分類是要橫向職系區(qū)分的基礎(chǔ)上，首先，在同一職系內(nèi)按照權(quán)力大小、責(zé)任輕重、所需資格和工作難易程序劃分職級。其次，把從屬不同職系但權(quán)力大小、責(zé)任輕重、所需資格、工作難易程序相當(dāng)?shù)穆毤壖{入同一職等。8職位描述的內(nèi)容：一般包括職位類別、工作職能、職位范圍、設(shè)備用具、職權(quán)關(guān)系、工作條件以及其他需要說明的問題。8職位分類在人事管理中的作用：職位分類為人事選拔提供了依據(jù)、職位分類增強(qiáng)了人事管理工作的針對性、職位分類促進(jìn)了人事管理作用的法治化。8品位分類與職位分類的相互結(jié)合與滲透表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是采用職位分類的組織，正有意識、有目的地逐步改革調(diào)整職位分類的結(jié)構(gòu)，簡化職位分類的程序，二是實(shí)行品位分類的組織，開始借鑒職位分類的做法。8人事選聘的基本途徑：一是內(nèi)部提升；二是外部招聘。8內(nèi)部提升的局限性是：造成“近親繁殖”現(xiàn)象、因操作不公或心理原因造成內(nèi)部矛盾、人員選擇的有限性。8現(xiàn)代組織的人事選聘呈現(xiàn)四大趨勢：一是選聘范圍的擴(kuò)大化趨勢。二是選聘方法多樣化、科學(xué)化的趨勢。三是社會中介機(jī)構(gòu)、人事測評專家廣泛參與人事選聘活動。四是人事預(yù)測在人事選聘中的作用日益突出，人事選聘的主動性增強(qiáng)。8克服主觀好惡偏差的方法是：嚴(yán)格考評人員遴選標(biāo)準(zhǔn)，比如作風(fēng)正派、立場堅(jiān)定；明確考評標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)考評對象；考評工作公開、透明，發(fā)揮發(fā)主監(jiān)督作用。8人事培訓(xùn)在性質(zhì)上屬于非學(xué)歷教育或成人教育，是現(xiàn)代教育的重要組成部分。其特點(diǎn)是：對象復(fù)雜性、內(nèi)容實(shí)用性、形式多樣性、方法藝術(shù)性。90、領(lǐng)導(dǎo)活動作為人類社會的一種組織、指揮與管理活動應(yīng)該包括以下含義：（1）領(lǐng)導(dǎo)活動存在于群體之中，一個(gè)人不能形成領(lǐng)導(dǎo)（2）領(lǐng)導(dǎo)活動是由領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)都共同完成的（3）領(lǐng)導(dǎo)活動的手段是領(lǐng)導(dǎo)者激勵和調(diào)動下屬的方式（4）領(lǐng)導(dǎo)活動的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)活動的歸宿。9領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力有三種：一是法定權(quán)。二是獎賞權(quán)。三是懲罰權(quán)。9領(lǐng)導(dǎo)者群體結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是注重整體素質(zhì)。它包括兩方面內(nèi)容：一是群體中每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體素質(zhì)；二是群體的結(jié)構(gòu)素質(zhì)，即群體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化問題。9一個(gè)不敗的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該依靠三條腿來支撐：一是堅(jiān)定的雄心壯志；二是領(lǐng)導(dǎo)工作的才能；三是優(yōu)秀的道德品質(zhì)。9作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在文化素質(zhì)方面應(yīng)該具有三方面的知識：一是專業(yè)知識的深度。二是社會知識的廣度。三是管理知識的嫻熟度。9領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)素質(zhì)包括四方面：一是思維能力。二是決策能力。三是組織能力。四是協(xié)調(diào)能力。五是應(yīng)變能力。9領(lǐng)導(dǎo)群體的結(jié)構(gòu)素質(zhì)一般包括以下內(nèi)容：豐富全面的知識結(jié)構(gòu)、較高的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、較強(qiáng)的能力結(jié)構(gòu)、合理的年齡結(jié)構(gòu)、良好的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)群體結(jié)構(gòu)素質(zhì)的核心是領(lǐng)導(dǎo)群體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合。9Y理論的基本內(nèi)容有：第一，人是勤奮的，并不是天生厭惡工作的。第二，控制和懲罰不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。第三，激勵在需要的每一個(gè)階梯上都起作用。第四，在正常情況下，人們不僅會接受責(zé)任，而且能主動承擔(dān)責(zé)任。第五，在現(xiàn)代工業(yè)條件下，人的智慧和才能只發(fā)揮了一部分，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是創(chuàng)造機(jī)會、挖掘潛力、排除障礙，使下屬的智慧潛能得到充分發(fā)揮。9X理論與Y理論的重要區(qū)別在于：X理論認(rèn)為下屬的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)是相互矛盾的，因此，在管理上強(qiáng)調(diào)外部控制，主張依靠權(quán)威的力理作為指揮和控制的手段。而Y理論則認(rèn)為下屬的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)應(yīng)該相互融合，只要下屬被說服接受組織目標(biāo)，就能夠主動地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。9沙因?qū)⒔?jīng)濟(jì)人假設(shè)歸納為四點(diǎn)：一是人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。二是經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下。三是人以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事。四是人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求。100、沙因?qū)⑸鐣思僭O(shè)歸納為四點(diǎn)：一是人們工作的主要動機(jī)是社會需要；二是工業(yè)革命和工業(yè)化的結(jié)果，使工作變得單調(diào)而無意義，人們必須從工作的社會關(guān)系中去尋找工作的意義；三是非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?；四是人們期望領(lǐng)導(dǎo)能承認(rèn)并滿足他們的社會需要。10復(fù)雜人假設(shè)的五個(gè)要點(diǎn)：一是人的需要是復(fù)雜的，會根據(jù)不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。二是人在組織中生活會產(chǎn)生新的需要和動機(jī)。三是人在不同的組織工作和不同的部門會有不同的需要。四是一個(gè)人在組織中間的相互關(guān)系。五是人依據(jù)自己的動機(jī)模式、能力及工作性質(zhì)對不同的管理方式作出不同的反應(yīng)。10德克蘭認(rèn)為基本優(yōu)良品質(zhì)可以分為四個(gè)方面：第一，個(gè)性。第二，想像力。第三，行為。第四，信心。10利克特將管理的領(lǐng)導(dǎo)方式歸結(jié)為四種類型：專制—權(quán)威式、開明—權(quán)威式、協(xié)商式、群體參與式。10對人的激勵形