【文章內(nèi)容簡介】 策模式的最大缺陷是：忽略了在實行民主政治的國家中公眾的參與能力，以及公眾參與對公共政策形成的影響作用。3現(xiàn)代決策程序一般分以下步驟：發(fā)現(xiàn)問題確立目標擬訂方案選擇方案確立決策目標應注意以下問題：（1）決策目標要有針對性（2）決策目標要有明確性（3）決策目標要有時效性（4）決策目標要有可行性（5）決策目標要有規(guī)范性4決策目標的規(guī)范性包括兩層含義：一是決策目標不能和國家憲法、法律相抵觸；二是決策目標要符合社會的道德規(guī)范。4決策方案評估以后就進入到選段階段：首先，要有一個選優(yōu)的標準。其次，方案的選優(yōu)只能是一個相對的概念。再次，方案的選優(yōu)需要決策者具有良好的心理素質(zhì)和果斷的決策才能。4全體一致規(guī)則具有以下特征：（1）決策成員在形式上享有平等的決策權（2）個體選擇對集體的決策結(jié)果具有決定性的影響（3）決策結(jié)果達到“帕累托最優(yōu)”。4絕對多數(shù)規(guī)則具有兩大特點：一是決策過程中無須每個決策者都投贊成票，只要有超過半數(shù)的人投贊成票，決策方案就得以通過，因而決策成本較低；二是按照絕對多數(shù)規(guī)則擇定的決策方案對全體決策者都具有約束力，少數(shù)持反對意見必須服從多數(shù)人所作出的決定。4決策中樞系統(tǒng)的主要任務有：確認決策問題、明確決策目標、組織決策方案的設計、選擇決策方案。4決策咨詢系統(tǒng)在決策過程中的任務是有：①發(fā)現(xiàn)決策問題②參與決策方案的設計、評估和論證③提供決策預測研究。4決策信息系統(tǒng)具有三大任務：收集信息、加工信息、傳遞信息。4收集信息要注意幾點：一是收集信息的范圍盡可能廣泛，既收集決策系統(tǒng)內(nèi)部的信息，又收集決策系統(tǒng)外部的信息。二是信息收集注意歷史的延續(xù)性。三是信息收集要有預測性。四是信息收集要真實，盡管信息收集后有一個加工的過程，但在信息收集階段仍然要強調(diào)信息的真實性。4加工信息要求：一是及時，二是準確。50、決策信息的傳遞渠道一般有三種類型：一是縱向傳遞，主要是將不同層次管理組織之間的決策信息進行傳輸；二是橫向傳遞，主要是將同一層次管理組織及部門之間的決策信息相互傳輸；三是綜合傳遞既包括縱向傳遞，又包括橫向傳遞。5人員是組織的主體，是唯一具有主觀能動性的組織要素，表現(xiàn)在：人是組織目標體系的設定者和承擔者；人是組織（機構(gòu)，制度等）的設計者；人是權力的擁有者和行使者，是責任的承擔者和履行者；人是組織各類資源的創(chuàng)造者、分配者、使用者；組織存在與運行的目的歸根結(jié)底是為了滿足組織成員的需要，促進組織成員的全面發(fā)展與自我實現(xiàn)。5非正式組織對正式組織的積極促進功能表現(xiàn)在：協(xié)助工作、分擔領導、增加穩(wěn)定、發(fā)泄感情、制約領導。5非正式組織對正式組織的消極作用表現(xiàn)在：保守傾向、角色沖突、滋生謠言、不良壓力。5西方組織理論的演變大致經(jīng)歷了四個階段：古典組織理論階段、行為科學組織理論階段、系統(tǒng)科學組織理論階段、創(chuàng)新發(fā)展階段。5韋伯指出，合理—合法權威與其他權威的根本區(qū)別在于：前者體現(xiàn)的是法治社會的特質(zhì)，后者體現(xiàn)的是人治社會的特質(zhì)。5實現(xiàn)組織良好的協(xié)作意愿，需要注意兩個問題：其一，組織成員協(xié)作意愿的強度，與組織系統(tǒng)的規(guī)模成反比例關系。其二，組織成員協(xié)作意愿的強弱是動態(tài)變化的。5關于共同目標，巴納德還提出了三個值得注意的問題：首先，組織共同目標不僅要被組織成員認識理解，而且必須被組織成員所接受。其次，組織成員在理解組織共同目標時，協(xié)作性理解和個人性理解會發(fā)生矛盾。5巴納德認為，組織信息交流的原則是：第一，信息交流的渠道要為組成成員所了解，最重要的是要使信息交流的渠道成為慣例，即盡可能固定化；第二，組織的每個成員都必須有一個上級并向其匯報工作，每個人都必須同組織保持明確的正式關系；第三，信息交流的線咱必須盡可能地直接和短捷，以加快信息交流的速度；第四，信息交流時應利用完整的信息線路，逐級溝通，維護各組織層次的權威和職責；第五，作為信息交流中心的各級管理人員必須稱職，即具備有關技術、人事等方面的能力；第六，組織在行使職能時，信息交流的線路不能中斷。5聚合階段具有三個明顯特點：一是組織發(fā)展迅速，成效顯著。二是創(chuàng)業(yè)者通過實踐磨煉和經(jīng)驗積累成為了有效的管理者，或組織此進了專門的管理人才，管理水平得以提高。三是適應組織規(guī)模擴大化而確定新的組織目標和組織發(fā)展戰(zhàn)略，以集權管理方式保證組織目標和組織發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，稱“成長經(jīng)由命令”。60、克服“失控危機”的出路是：增強最高領導層的監(jiān)督和調(diào)控能力，建立健全層級與部門之間的協(xié)調(diào)合作機制強化組織的整體規(guī)劃，構(gòu)建管理信息系統(tǒng)，成立委員會組織，或采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式，健全規(guī)章制度體系邊境左作程序等。目的在于：維護各層級、各部門必要的自主權力，激發(fā)他們的創(chuàng)造力；實現(xiàn)最高領導層對組織整體的有效控制。6心智模式有三個基本特點：一是根深蒂固，不易改變；二是自我感覺良好；三是所有人的心智模式都有缺陷。6改善心智模式的方法是：換位思考，以史為鏡、以人為鏡，時常反思自的行為；克服障礙以敞開心扉與人溝通；有效表達自己的思想、情感，敢于提出自己的意見、建議。6管理體制設計分為兩個層次：第一個層次是組織治理結(jié)構(gòu)問題；第二個層次是行政體制問題。6組織治理結(jié)構(gòu)的共同特征是：強調(diào)組織成員的基本權利，以三類權力機構(gòu)的設置作為組織管理的基礎。6職能制的優(yōu)點：是實現(xiàn)了管理專業(yè)化，可以充分發(fā)揮職能機構(gòu)和職能管理人員的作用，減輕了領導者的負擔。6事業(yè)部制其主要特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立事業(yè)部，實行企業(yè)集中決策、事業(yè)部獨立經(jīng)營的管理方式；企業(yè)最高管理層主要負責研究和制定企業(yè)的方針政策、總目標和長期計劃，對事業(yè)部的管理只保留人事決策、財務控制、價格管理、規(guī)定利潤額或銷售的權力；每個事業(yè)部都是實現(xiàn)企業(yè)目標的基本經(jīng)濟單位，實行獨立核算，自負盈虧；各事業(yè)部都是一個利潤中心，分別承擔完成利潤計劃的責任；事業(yè)部可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要設置組織機構(gòu)，并統(tǒng)一管理本事業(yè)部的人、財、物和產(chǎn)供、銷等活動。6事業(yè)部制的優(yōu)點是有利于企業(yè)最高管理層擺脫日常行政事務，成為真正的決策機構(gòu)；有利于增強事業(yè)部領導的責任心，發(fā)揮其搞好本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性和主動性；有利于促使各事業(yè)部開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強市場適應能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益；有利于培養(yǎng)和考核干部，提高管理人員的素質(zhì)。6事業(yè)部制的缺點是：職能機構(gòu)重疊，管理人員多，管理費用大；各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，易出現(xiàn)本位主義，忽視企業(yè)整體利益等。6矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式將管理機構(gòu)分為兩類：一是傳統(tǒng)的職能管理機構(gòu)；二是為完成某項專門任務，由各職能管理部門人員聯(lián)合組成的專門任務小組。70、矩陣制的優(yōu)點是：可以使職能管理機構(gòu)的專業(yè)人員集思廣益，迅速完成某項任務，既提高了相互協(xié)調(diào)的靈活性，又加強了組織的整體性。7矩陣制的缺點是：由于任務小組的人員受雙重領導，當縱橫兩個管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)不好，來自兩個管理系統(tǒng)的指令不一致時，下屬人員無所適從；實行雙重領導會產(chǎn)生職能不清的問題；由于任務小組及其成員不是固定的，因而人員容易產(chǎn)生臨時觀念和不安全感，對工作有不良影響。7多維制組織結(jié)構(gòu)模式把管理機構(gòu)分為三大類：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，它是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的職能參謀機構(gòu)，它是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，它是地區(qū)利潤中心。7管理組織機構(gòu)設計的基本問題包括：縱向的管理層次劃分，同一管理層次橫向的職能機構(gòu)設置，職位設置與編制確定。7組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。這是因為：第一，許多企業(yè)希望改變管理層次過密、管理人員過多、管理費用過高的狀況。第二，技術進步使部分管理人員和白領職員成為企業(yè)的多余人員。第三，競爭日趨激烈和產(chǎn)品生命周期縮短，為提高決策和反應速度，迫使企業(yè)不得不精簡管理層次。第四，希望通過精簡中間管理層次來讓處于生產(chǎn)或服務第一線的職員獲得更大的自主權，以發(fā)揮主觀能動性。7業(yè)務規(guī)范的協(xié)調(diào)性檢驗：主要是通過對各種業(yè)務規(guī)范的對接，檢查有關機構(gòu)、職位在業(yè)務承擔及職責方面是否留有缺口，是否重疊、交叉和相互矛盾，在協(xié)同完成的業(yè)務中各方的任務分工是否明確、職責機限是否均衡，各種各類運行機制是否協(xié)調(diào)，是否實現(xiàn)了管理組織整合的整體優(yōu)化。7人與其他生物的本質(zhì)區(qū)別就在于：人有思想、有情感，具有主觀能動性，能夠有目的地開展活動、能動地改造客觀世界。720世紀中期，以傳統(tǒng)人事理論為基礎的傳統(tǒng)人事管理模式逐步成熟，成為管理的支持系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括：員工招聘、崗位培訓、工時記錄、報酬支付、在崗培訓以及人事檔案管理等。7關注人的因素是人際關系運動時期人事理論與實踐的基本特點，具體表現(xiàn)在：一是工業(yè)心理學家開始進入生產(chǎn)經(jīng)營領域，許多企業(yè)、公司依靠專家篩選、配備、訓練人員；二是維護雇員利益，保障雇員健康和安全的法律法規(guī)相繼頒布；三是隨著工聯(lián)主義的興起，工人在勞資談判中的力量增強，工資與福利待遇逐步提高；四是許多公司、企業(yè)設立了人事部門，依靠人事部門的工作創(chuàng)造組織內(nèi)部良好的人際氛圍。7傳統(tǒng)人事管理主要任務：是為組織招募人員，填補空缺，人事活動局限于給人找位置，為事挑人選；制定并監(jiān)督執(zhí)行有關“進、管、出”等人事管理政策，取出所謂把好“三關”。80、職位調(diào)查的內(nèi)容有：一是職位本身的情況，包括每個職位的工作性質(zhì)、職責權限、工作內(nèi)容、工作方法、時間要求、工資待遇、所需資格條件等。二是職位所屬組織機構(gòu)的情況，包括地位、職能、任務、權責劃分、業(yè)務特點、工作流程以及不同職位間的關系等。三是其他相關情況，比如組織制度、工作計劃等。8職位縱向分類是要橫向職系區(qū)分的基礎上，首先，在同一職系內(nèi)按照權力大小、責任輕重、所需資格和工作難易程序劃分職級。其次，把從屬不同職系但權力大小、責任輕重、所需資格、工作難易程序相當?shù)穆毤壖{入同一職等。8職位描述的內(nèi)容：一般包括職位類別、工作職能、職位范圍、設備用具、職權關系、工作條件以及其他需要說明的問題。8職位分類在人事管理中的作用：職位分類為人事選拔提供了依據(jù)、職位分類增強了人事管理工作的針對性、職位分類促進了人事管理作用的法治化。8品位分類與職位分類的相互結(jié)合與滲透表現(xiàn)在兩個方面：一是采用職位分類的組織，正有意識、有目的地逐步改革調(diào)整職位分類的結(jié)構(gòu)，簡化職位分類的程序，二是實行品位分類的組織，開始借鑒職位分類的做法。8人事選聘的基本途徑：一是內(nèi)部提升；二是外部招聘。8內(nèi)部提升的局限性是：造成“近親繁殖”現(xiàn)象、因操作不公或心理原因造成內(nèi)部矛盾、人員選擇的有限性。8現(xiàn)代組織的人事選聘呈現(xiàn)四大趨勢：一是選聘范圍的擴大化趨勢。二是選聘方法多樣化、科學化的趨勢。三是社會中介機構(gòu)、人事測評專家廣泛參與人事選聘活動。四是人事預測在人事選聘中的作用日益突出，人事選聘的主動性增強。8克服主觀好惡偏差的方法是：嚴格考評人員遴選標準，比如作風正派、立場堅定；明確考評標準，嚴格依據(jù)考評標準評價考評對象；考評工作公開、透明，發(fā)揮發(fā)主監(jiān)督作用。8人事培訓在性質(zhì)上屬于非學歷教育或成人教育，是現(xiàn)代教育的重要組成部分。其特點是：對象復雜性、內(nèi)容實用性、形式多樣性、方法藝術性。90、領導活動作為人類社會的一種組織、指揮與管理活動應該包括以下含義：（1）領導活動存在于群體之中，一個人不能形成領導（2）領導活動是由領導者和被領導都共同完成的（3）領導活動的手段是領導者激勵和調(diào)動下屬的方式（4）領導活動的目標是領導活動的歸宿。9領導者職位權力有三種：一是法定權。二是獎賞權。三是懲罰權。9領導者群體結(jié)構(gòu)的關鍵是注重整體素質(zhì)。它包括兩方面內(nèi)容：一是群體中每個領導者的個體素質(zhì)；二是群體的結(jié)構(gòu)素質(zhì)，即群體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化問題。9一個不敗的領導者應該依靠三條腿來支撐：一是堅定的雄心壯志；二是領導工作的才能；三是優(yōu)秀的道德品質(zhì)。9作為一個領導者，在文化素質(zhì)方面應該具有三方面的知識：一是專業(yè)知識的深度。二是社會知識的廣度。三是管理知識的嫻熟度。9領導者的業(yè)務素質(zhì)包括四方面：一是思維能力。二是決策能力。三是組織能力。四是協(xié)調(diào)能力。五是應變能力。9領導群體的結(jié)構(gòu)素質(zhì)一般包括以下內(nèi)容：豐富全面的知識結(jié)構(gòu)、較高的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、較強的能力結(jié)構(gòu)、合理的年齡結(jié)構(gòu)、良好的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)、領導群體結(jié)構(gòu)素質(zhì)的核心是領導群體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合。9Y理論的基本內(nèi)容有：第一，人是勤奮的，并不是天生厭惡工作的。第二，控制和懲罰不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力的唯一方法。第三，激勵在需要的每一個階梯上都起作用。第四，在正常情況下，人們不僅會接受責任，而且能主動承擔責任。第五，在現(xiàn)代工業(yè)條件下，人的智慧和才能只發(fā)揮了一部分，領導者的責任就是創(chuàng)造機會、挖掘潛力、排除障礙，使下屬的智慧潛能得到充分發(fā)揮。9X理論與Y理論的重要區(qū)別在于：X理論認為下屬的個人目標與組織目標是相互矛盾的，因此，在管理上強調(diào)外部控制，主張依靠權威的力理作為指揮和控制的手段。而Y理論則認為下屬的個人目標和組織目標應該相互融合，只要下屬被說服接受組織目標，就能夠主動地為實現(xiàn)組織目標而努力工作。9沙因?qū)⒔?jīng)濟人假設歸納為四點：一是人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益。二是經(jīng)濟誘因在組織的控制之下。三是人以一種合乎理性的、精打細算的方式行事。四是人的情感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求。100、沙因?qū)⑸鐣思僭O歸納為四點：一是人們工作的主要動機是社會需要；二是工業(yè)革命和工業(yè)化的結(jié)果，使工作變得單調(diào)而無意義，人們必須從工作的社會關系中去尋找工作的意義；三是非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?；四是人們期望領導能承認并滿足他們的社會需要。10復雜人假設的五個要點：一是人的需要是復雜的，會根據(jù)不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。二是人在組織中生活會產(chǎn)生新的需要和動機。三是人在不同的組織工作和不同的部門會有不同的需要。四是一個人在組織中間的相互關系。五是人依據(jù)自己的動機模式、能力及工作性質(zhì)對不同的管理方式作出不同的反應。10德克蘭認為基本優(yōu)良品質(zhì)可以分為四個方面：第一，個性。第二，想像力。第三，行為。第四，信心。10利克特將管理的領導方式歸結(jié)為四種類型：專制—權威式、開明—權威式、協(xié)商式、群體參與式。10對人的激勵形