【正文】 屬于常用的集體決策方法，主要用于收集新設(shè)想，有四個原則a 對別人的建議不作任何評價。計劃工作內(nèi)容常有“ sw1H ”來表示： what ― 做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。B 認(rèn)清現(xiàn)在。戰(zhàn)略制定方法： ( 1 ）波士頓矩陣法（市場增長，市場分額分析法，又稱為企業(yè)資產(chǎn)組合矩陣分析法）根據(jù)市場成長率和市場占有率，分為： A 幼童 ― 高增長率、低占有率，應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，追加投資。 4 、管理人員和員工需自我管理、自我控制。組織結(jié)構(gòu)——是組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織設(shè)計的任務(wù)——設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)和直線職權(quán)的活動范圍，并編制職務(wù)說明書。 c ．有利于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)。 ( 5 ）流程部門化流程部門化優(yōu)點1 、有利于集中發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢。 B 不利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。有效授權(quán)四要素：( 1 ）信息共享、（ 2 ）提高授權(quán)對象的知識與技、（ 3 ）充分放權(quán)、（ 4 ）獎勵績效。直線職能制缺點是： ( 1 ）各部門缺乏全局觀念，部門之間缺乏信息交流，直線領(lǐng)導(dǎo)與職能領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)不統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大。 ( 5 ）事業(yè)部制具有較高的穩(wěn)定性。外部招聘與內(nèi)部提升的優(yōu)缺點分析：外部招聘的優(yōu)點是： A 具備難得的“外部爭競優(yōu)勢”，被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作。 ( 2 ）設(shè)置助理職位。 D 評價變革效果，及時進(jìn)行反饋。領(lǐng)導(dǎo)著重于個人影響力方面，著重激勵和吸引別人追隨，更具個人魅力。菲德勒權(quán)變理論告訴我們，當(dāng)環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)人的個性或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式相匹配時，生產(chǎn)效率最高。（二）環(huán)境因素方面： 1 、當(dāng)“任務(wù)結(jié)構(gòu)”簡單明了時，過分干預(yù)的指示型領(lǐng)導(dǎo)方式就會顯得多余，甚至惹下屬反感。對員工起激勵作用，只能保持人激勵因素——是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。保健因素——又稱“維持因素”，是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策，管理和監(jiān)督，人際關(guān)系，工作條件、工資等。公平理論指出人們將通過橫向和縱向的比較來判斷其所獲報酬的公平性。期望理論給領(lǐng)導(dǎo)者的啟示是——在激勵員工時，首先要了解員工的個人目標(biāo)是什么或最迫切的需要是什么，為員工設(shè)置在他看來是最有效價的目標(biāo)，并鼓勵員工去努力實現(xiàn)個人目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在組織中，個體間的溝通構(gòu)成組織溝通最基本的內(nèi)容。( l ）個體差異（ 2 ）結(jié)構(gòu)差異（ 3 ）溝通差異沖突的管理： ( l ）謹(jǐn)慎的選擇想處理的沖突 ( 2 ）仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物 ( 3 ）深入了解沖突的根源 ( 4 ）妥善的選擇處理方法（處理方法有：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作）有效談判的實現(xiàn)：談判有兩種基本方法：零和談判、雙贏談判?？刂频幕驹恚浩髽I(yè)是一個禍合運行系統(tǒng)，從投入到產(chǎn)出存在因果關(guān)系，通過控制投入的人財物等資源就可以控制企業(yè)的產(chǎn)出。( 5 ）資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算——是對企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測。生產(chǎn)控制的內(nèi)容包括： ( l ）對供應(yīng)商的控制、（ 2 ）庫存控制、（ 3 ）質(zhì)量控制。 ( 2 ）在整個組織中傳播戰(zhàn)略。（3）使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個經(jīng)營層面達(dá)成一致。 ( 5 ）預(yù)算可能成為低效的管理部門的保護(hù)傘。( 2 ）支出預(yù)算——是對計劃期內(nèi)各項費用支出的預(yù)算。( 2 ）有助于及時跟蹤及正視環(huán)境因素的變化。團(tuán)隊溝通——是指組織中以工作團(tuán)隊為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的方式。與正強化不同，負(fù)強化應(yīng)以連續(xù)負(fù)強化為主。 ( 3 ）獎酬與個人目標(biāo)的聯(lián)系—— 即獲得的獎酬在多大程度上能有助于實現(xiàn)自己的目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)自己的需要或?qū)崿F(xiàn)自己的愿望，也就是判斷其效價的大小。 Y 理論（對人性的假設(shè)）認(rèn)為： A 員工自覺勤奮，喜歡工作B 有很強的自我控制能力去完成工作任務(wù) C 員工會主動尋求承擔(dān)責(zé)任， D 大多數(shù)人具備作出正確決策的能力。用公式表示就是：激勵力=效價 X 期望值（ M = V * E ) 激勵產(chǎn)生的內(nèi)因和外因內(nèi)因是由人的認(rèn)知知識構(gòu)成的。（下屬已經(jīng)到達(dá)高成熟度，下屬既有意愿也有能力完成任務(wù)）激勵——是由動機(jī)推動的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動和加強的作用。（一）個性方面：自信心較強的下屬，喜歡參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式，因此參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效自信心較弱、技能較差的下屬，更容易接受指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在環(huán)境中等的情況下，高 LPC 領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 ― 就是影響他人的能力，就是能排除障礙完成任務(wù)、達(dá)到組織目標(biāo)的能力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有 5 種來源——法定性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召性權(quán)力、專長性權(quán)力。 2 、組織變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。 B 可能會引起同事之間的矛盾。人力資源管理員工招聘——是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。事業(yè)部制的優(yōu)點： ( 1 ）能使高層管理部門擺脫日常煩雜的行政事務(wù)，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù)。直線職能制的特點是：將直線制的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和職能制的專業(yè)分工結(jié)合起來，避免了職能制的多頭管理的缺點，也避免了直線制的沒有專業(yè)分工的缺點。授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：授權(quán)——是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。 B 下屬提升的機(jī)會減少了。 ( 4 ）顧客部門化顧客部門化優(yōu)點：1 、有利于滿足目標(biāo)顧客的需求。職能部門化缺點：a、使人、財、物等資源過于集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。集權(quán)——是決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示來辦事，一切行動必須服從上級的指揮。組織設(shè)計——就是設(shè)計合理的組織架構(gòu)，對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。目標(biāo)管理的基本思想是：1 、企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，通過目標(biāo)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。b、 地（行業(yè)環(huán)境：企業(yè)競爭所處的行業(yè)背景）c ．彼（競爭對手） d ．己（企業(yè)自身條件） e ．客（顧客、消費者）戰(zhàn)略的類型： A ．根據(jù)企業(yè)經(jīng)營范圍和專業(yè)化程度分類：單一化戰(zhàn)略、多角化（多元化）戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略 B ．根據(jù)企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)性分類：進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)略、調(diào)整撤退型戰(zhàn)略 C ．基本的競爭戰(zhàn)路：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ― 又稱為低成本戰(zhàn)略。 B ．計劃工作是管理活動的橋梁，是組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)。量本利分析法——又稱保本分析法或盈虧平衡點分析法，是通過考察成本、利潤、產(chǎn)量三者之間的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。非程序化決策——解決例外問題的決策。西蒙的行為決策理論要點：1 、人的理性是有限的。戰(zhàn)略決策對組織最重要，牽涉組織的全局，且具有長期性和方向性。國際化經(jīng)營的環(huán)境要素： ( l ）政治與法律環(huán)境、 ( 2 ）經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境( 3 ）文化環(huán)境、 ( 4 ）自然地理環(huán)境。G ．以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。功利觀或功利主義的目標(biāo)是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益（提示：是為盡可能多的人而不是為個人或少數(shù)人）。全面質(zhì)量管理活動盛行于 20 世紀(jì) 80 年代和 90 年代。( b ）行為科學(xué)——應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識來研究人類行為的一般理論。馬克斯一韋伯的行政組織管理理論要點：韋伯認(rèn)為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型組織 ― 學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。 ( 2 ）管理的基本職能 ― 決策與計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制和創(chuàng)新。( 5 ）、管理者的技能（羅伯特一卡茨 Katz ) a ．概念技能 b ．技術(shù)技能 c ．人際技能霍桑試驗 ― 是指梅奧領(lǐng)導(dǎo)的于 1924 一 1932 年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的試驗。管理的五種職能是指：計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制。人際關(guān)系學(xué)說要點：l 、工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。權(quán)變理論的代表人物是盧桑斯。企業(yè)的一項能力要成為核心能力需要滿足 5 個條件：1 、不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)技術(shù)和技能的整合； 2 、不是物理性資產(chǎn)； 3 、能創(chuàng)造關(guān)鍵價值； 4 、獨特的競爭優(yōu)勢；5 、開辟新市場的能力。 D ．視人為目的。國際化經(jīng)營 ——是涉及兩個或更多國家的經(jīng)營活動。風(fēng)險型決策——也稱隨機(jī)決策，決策者不知道那種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。古典決策理論認(rèn)為：決策的目的是獲取最大利益。 B ．易產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象”。 2 、有關(guān)經(jīng)營活動友血．的決策方法： A ．經(jīng)營單位組合分析法（波士頓分析法）—— 從市場占有率和業(yè)務(wù)增長率兩個緯度進(jìn)行分析，把企業(yè)的下屬經(jīng)營單位分成四大類：金牛，明星，幼童，瘦狗。指導(dǎo)性計劃與具體計劃：指導(dǎo)性計劃 ― 是指規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較人自由處置權(quán)，指出重點，但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上的計劃。特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 ― 又稱為差異化戰(zhàn)略，企業(yè)力求在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，使產(chǎn)品或服務(wù)具有與眾不同的特色。目標(biāo)管理的定義 ― 目標(biāo)管理是一種程序過程。任何一項任務(wù)都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的關(guān)系，用箭頭表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就是網(wǎng)絡(luò)圖。直線職權(quán)——是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)（比如總經(jīng)理對一生產(chǎn)經(jīng)理的管理）。 ( 3 ）精簡高效的部門設(shè)計原則。 3 、可在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T。 B 有利于下屬工作人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。 C 員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。職能制優(yōu)點是：充分發(fā)揮了各職能部門專業(yè)化分工管理的作用，有利于適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理工作復(fù)雜及專業(yè)知識要求高的需要。 3 、為保持企業(yè)的完整性，防止各事業(yè)部各行其是，變成獨立王國，最高管理層需要保持以下三方面的決策權(quán)： ( 1 ）事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)。 B 子公司有較強的責(zé)任感和積極性。 D 有利于被聘者迅速展開工作。組織變革的動因 A 外部環(huán)境因素 a 整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、 b 科技進(jìn)步的影響、 c 資源變化的影響、 d 競爭觀念的改變。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)（領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)）是影響力。 A ．菲德勒權(quán)變理論菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境因素綜合歸類為三個大的方面：人際關(guān)系（上下級關(guān)系是好是差）、工作結(jié)構(gòu)（任務(wù)是簡單明了還是復(fù)雜混雜混亂）、職位權(quán)力（對下級來說，上級的職權(quán)或權(quán)威是強是弱）。參與型領(lǐng)導(dǎo)方式——領(lǐng)導(dǎo)者邀請下屬參與進(jìn)來，共同協(xié)商做決策。（指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式適合于下屬的低成熟度時一期）推銷型（高任務(wù)高關(guān)系）——領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)和支持。期望值——是某一具體行動可帶來預(yù)期成果的概率或可能性。依附的需要——是指渴望緊密的個人關(guān)系，回避沖突，建立親密的友誼。用公式表示就是：激勵力=效價 x 期望值（ M = V * E )該公式表明，一個人對他所追求的目標(biāo)的價值看的越大，估計能實現(xiàn)這目標(biāo)的概率越大，那么對他的激勵力也就越大，他的動機(jī)就會越強烈，他的積極性、潛力就會被更充分的調(diào)動起來。正強化的方式一般有兩種：連續(xù)固定的正強化的和不定期不定量的正強化。在這過程中，至少存在一個信息發(fā)送者和信息接受者，即信息發(fā)出方和信息接收方，載體為溝通工具，編碼和解碼分別是溝通雙方對信息的進(jìn)行的信號加工形式。統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)—— 也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)建立的標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位來計量。 ( 2 ）容易慣性沿用上期的預(yù)算項目，忽視本期活動的實際需要。平衡積分卡）——是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名“平衡積分卡”是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。 ( 5 ）對戰(zhàn)略進(jìn)行定期和有序的總結(jié)。 ( 2 ）速動比率——是流動資產(chǎn)和存貨之差與流動負(fù)債之比。資產(chǎn)損益表預(yù)測收入、支出和利潤，表達(dá)了企業(yè)的經(jīng)營狀況和成果。自我控制——指個人有意識地按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動。要實現(xiàn)有效的談判，一般要遵循如下的原則： ( 1 ）理性分析談判的事件、 ( 2 ）理解你的談判對手、 ( 3 ）抱著誠意開始談判、 ( 4 ）堅定與靈活相結(jié)合。上行溝通——是指下級將信息傳遞給上級，由下至上的溝通；下行溝通——是指上級將信息傳達(dá)給下級，由上至下的溝通；平行溝通——是指同級之間橫向的信息傳遞，也稱橫向溝通。( 3 ）激勵的強化理論由美國斯金納提出。通過比較，如果員工認(rèn)為受到了不公平對待，就會感到緊張，這種緊張心理將驅(qū)使員工追求公平和平等，表現(xiàn)形式就是離職或要求加工資或消極怠工等。激勵因素處理得好可以使人們產(chǎn)生滿意情緒，處理不當(dāng)也不會導(dǎo)致不滿。正強化——就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 3 、當(dāng)下屬群體或“工作群體”是凝聚力不強的群體時，同樣支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。菲德勒