【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 行?！艉戏ㄐ栽瓌t：薪酬要符合國(guó)家相關(guān)法律，同時(shí)還要使大多數(shù)員工知曉并認(rèn)可。◆平衡性原則：薪酬構(gòu)成中的各個(gè)方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢(qián)報(bào)酬又要考慮非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。6. 兩位高才為何出走？一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，該公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因?yàn)樗麄兊墓ぷ魇殖錾?。但人事部門(mén)的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對(duì)這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑，公司人事部門(mén)的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)加薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)本部門(mén)員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢？問(wèn)題：？若有，請(qǐng)指出；若沒(méi)有，請(qǐng)分析它有什么好處？（7分）？ 答：。因?yàn)樾匠曛贫仁欠窈侠淼呐袛鄻?biāo)準(zhǔn)之一是它能否有激勵(lì)作用，顯然，該公司現(xiàn)行薪酬制度并無(wú)激勵(lì)作用。其原因主要：依據(jù)不合理，分配不公平，不能按績(jī)?nèi)〕辍＃簩?duì)內(nèi)要公平性和激勵(lì)性，對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)性，此外還要具備合法性和經(jīng)濟(jì)性。7.某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級(jí)是依據(jù)公司工作崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果確定的。進(jìn)入2003年以后，由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重所作了調(diào)整。該公司自成立以來(lái)，在員工的薪酬方面一直秉持“對(duì)外具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性”的原則，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在新的形勢(shì)下需要制定一套更有效的新酬制度．這套制度應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)的差別適當(dāng)拉開(kāi)新酬的差距，以有利于強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)作用，提高組織的凝聚力，促進(jìn)員工隊(duì)伍的建設(shè)。同時(shí)，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當(dāng)進(jìn)行調(diào)動(dòng)。請(qǐng)根據(jù)上述資料，談?wù)勅绾螌?duì)現(xiàn)行的薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，才能達(dá)到該公司領(lǐng)導(dǎo)的要求？答：（1）根據(jù)生產(chǎn)的變化，對(duì)工作崗位重新分類評(píng)級(jí)；（2）減少薪酬等級(jí)，擴(kuò)大各等級(jí)薪酬幅度，拉大薪酬差距；（3）組織薪酬的市場(chǎng)調(diào)查，以60%點(diǎn)處市場(chǎng)薪酬水平作為各崗位的中點(diǎn)工資標(biāo)準(zhǔn)；（4）崗位價(jià)值越高，薪酬等級(jí)越高，等級(jí)之間的薪酬差距越大；（5）可以試行能力工資；（6）獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤。具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：符合題目要求，內(nèi)容全面，結(jié)構(gòu)完整；（10分） 實(shí)用性強(qiáng)，有針對(duì)性，觀點(diǎn)具體明確；（10分） 語(yǔ)言通順簡(jiǎn)練，層次清晰，邏輯性強(qiáng)。（5分） 可按照以上三個(gè)方面，根據(jù)答題的實(shí)際情況，酌情評(píng)分。8.A煤礦是有200余人的年產(chǎn)120萬(wàn)頓原煤的中型煤礦，2006年上級(jí)交管部門(mén)特?fù)芟?5萬(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大員工。在這15萬(wàn)元獎(jiǎng)金的分配過(guò)程中，該礦礦長(zhǎng)召集下屬五位副礦長(zhǎng)和工資科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)了一個(gè)“分配安全獎(jiǎng)金”的會(huì)議。這些高層管理者認(rèn)為，工人只需保證自身安全；而立管不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組，隊(duì)或一個(gè)礦的安全工作；尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。因此會(huì)議決定將獎(jiǎng)金根據(jù)責(zé)任的大小分為五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)3000元，副礦長(zhǎng)2500元，科長(zhǎng)800元，一般管理人員500元，工人一律50元，獎(jiǎng)金剛好發(fā)完。獎(jiǎng)金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天的礦里的安全事故就接連發(fā)來(lái)。當(dāng)?shù)V長(zhǎng)親自帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因時(shí)，礦工們說(shuō)：“我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒(méi)那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧！”還有一些工人說(shuō)：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)?！闭?qǐng)結(jié)合本案例回答下列問(wèn)題：（1）請(qǐng)剖析A煤礦的獎(jiǎng)金分配方案，并說(shuō)明它產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用的原因。（6分）（績(jī)效設(shè)計(jì)問(wèn)題）（2）本次獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)考慮那些因素？ （10分） P226（3）如你是該礦負(fù)責(zé)人會(huì)如何分配這批獎(jiǎng)金？并說(shuō)明理由 （4分） P211答：（1）A煤礦的獎(jiǎng)金分配方案產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用的原因：① 安全獎(jiǎng)金的分配按行政級(jí)走，得不到廣大基層礦工的認(rèn)同。 ② 對(duì)同一行政級(jí)別的員工搞平均主義，對(duì)內(nèi)缺乏公平性。 ③ A煤礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個(gè)人能得到的獎(jiǎng)金不多，尤其是基層礦工，每個(gè)人才50元，員工對(duì)激勵(lì)的感受度弱，很難起到激勵(lì)作用。 （2）本次獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：安全責(zé)任①區(qū)分負(fù)有直接安全責(zé)任和負(fù)有間接安全責(zé)任的員工。 ②區(qū)分安全意識(shí)淡薄和安全責(zé)任意識(shí)強(qiáng)的員工。 ③借此機(jī)會(huì)完善安全責(zé)任制。 分配方式①不同分配方式的激勵(lì)力度不同。 ②不同分配方式激勵(lì)持續(xù)的時(shí)間不同。 （3）獎(jiǎng)金分配方案：A煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，如果將15萬(wàn)元分發(fā)下去，每個(gè)員工得到的金額很少，起不到激勵(lì)的作用，因此建議采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式分配獎(jiǎng)金，如建設(shè)員工俱樂(lè)部。這種激勵(lì)方式的優(yōu)點(diǎn)如下：使員工能更好地度過(guò)業(yè)余時(shí)間；通過(guò)俱樂(lè)部進(jìn)一步宣傳安全生產(chǎn)的知識(shí)；為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺(tái)；激勵(lì)力度大；激勵(lì)持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)久。 9.AB（安平）公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)作為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒(méi)業(yè)績(jī)沒(méi)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30%至40%為計(jì)算方式，會(huì)進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來(lái)是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來(lái)為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每季還舉辦季競(jìng)賽來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績(jī)優(yōu)異的人員。雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開(kāi)始，的確改變了原來(lái)銷售不佳的窘境，為組織帶來(lái)許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開(kāi)始發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題。首先由于公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問(wèn)題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過(guò)來(lái)抱怨，長(zhǎng)期下來(lái)恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始激化，甚至聽(tīng)到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過(guò)活，再來(lái)就是通過(guò)關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過(guò)日子，誰(shuí)也沒(méi)想到要在公司里面一直呆下去。策劃要求：針對(duì)該公司現(xiàn)存問(wèn)題，希望通過(guò)您策劃的項(xiàng)目來(lái)解決問(wèn)題，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。答：?jiǎn)栴}分析：就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢(qián)做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。 （6分）項(xiàng)目策劃：，前三個(gè)月給予1200元底薪，再加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素，則予以開(kāi)除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠(chéng)度作為因素來(lái)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制度中。，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。10.某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績(jī)效工資兩部分組成。最近，該