【文章內(nèi)容簡介】 268270思考題：，諸如利潤分享計劃以及員工持股計劃等相比有怎樣的優(yōu)勢？？案例材料九： 某民營高科技公司的員工福利計劃一家民營高科技公司的經(jīng)營狀況一直不錯，特別是1999年5月后，由于產(chǎn)品十分暢銷，致使公司的經(jīng)濟效益大幅度提高。為了激勵員工，提高公司的凝聚力，公司老板采取了一系列增加員工福利待遇的措施：首先為全體員工在當(dāng)?shù)氐膭趧有姓块T建立了養(yǎng)老、失業(yè)、大病醫(yī)療三項社會保險，還一次性把欠繳了兩年的三項社會保險金補繳齊了，這就解除了員工的后顧之憂；然后每月給員工增發(fā)了職務(wù)補助、交通補助、伙食補助等，使員工的收入有了較大幅度的提高。這樣一來，員工們個個心情舒暢，干起活來特別賣力，人人都超額完成了自己的生產(chǎn)任務(wù)，公司的形勢一片大好，公司老板高興之余，心想：“員工這么賣力地為公司干，我也得讓公司對得起大家，得想點辦法讓員工們得到更好的待遇。用什么辦法呢？”碰巧的是，一位保險公司的推銷員剛好在這時來公司推銷保險。公司老板靈機一動，為每個員工再投保一份儲蓄性養(yǎng)老保險，不是挺好的辦法嗎？于是，老板在與推銷員談妥了保險的有關(guān)事宜后，簽訂了職工的保險合同。第二天，老板在全體員工大會上宣布：“公司從今天開始，以后每月為大家投保一份儲蓄性養(yǎng)老保險，保險費是每月250元，公司決定為你們承擔(dān)200元，另外50元由你們個人出，公司每月從工資中扣出。這樣，等你們將來退休時，既能領(lǐng)到一份政府發(fā)的退休金，又能從保險公司領(lǐng)到一份額外的養(yǎng)老金，這是公司為大家謀的又一項福利?！甭犃诉@個消息，絕大多數(shù)員工非常高興，認(rèn)為這是公司為員工做的好事，惟獨一位姓杜的庫房保管員對此事不滿，他對老板說，自己現(xiàn)在家庭生活有困難，因此不愿意每月拿出50元投保儲蓄養(yǎng)老保險。他表示，盡管公司付出的更多，他還是不想?yún)⒓舆@個保險。思考題：，評價這位老板對公司員工福利管理的可取與不可取之處。，對于這位姓杜的庫房保管員不想?yún)⒓舆@次保險活動的情況，你會采取什么辦法解決？案例材料十：由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革　　　 　　一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的工資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪?！　　@一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬的確很難令人滿意。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案小組，就公司薪酬計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。思考題：1. 這兩名年輕財務(wù)人員屬于那類特殊群體？他們辭職的真正原因除了薪酬，還有其他原因嗎？，該采取怎樣的薪酬支付方式？，你認(rèn)為應(yīng)該采取什么辦法解決其他員工因此而產(chǎn)生的不公平感？補充閱讀材料補充閱讀材料一：危險的假設(shè) 在心理學(xué)領(lǐng)域之外，很少有人區(qū)分內(nèi)在激勵與外在激勵，而那些區(qū)分內(nèi)在激勵與外在激勵的人們認(rèn)為可以將這兩個概念簡單相加，即同時運用兩類激勵手段，從而達(dá)到最好的效果。從邏輯上講，采取兩種方式的激勵比單獨使用一種效果好，但是研究表明現(xiàn)實中并不是這樣的。 一些管理者堅持認(rèn)為外在激勵存在的惟一問題是獎勵計劃不能正確地對是否獎勵做出判斷，但是這些管理者沒有理解包含在獎勵計劃中的心理學(xué)因素，沒有意識到堅持這樣做將會產(chǎn)生的風(fēng)險。 獎勵促進了人們對薪酬的關(guān)注。但當(dāng)一個組織運用斯金納的管理和薪酬體系時，人們可能會對工作喪失興趣。然后管理者就搖著頭說，“你看到了吧？如果不向他們提供獎勵，他們將什么都不做?！边@是一個典型的自我實現(xiàn)的預(yù)言。斯沃索莫（Swarthmore）學(xué)院心理學(xué)教授巴里施瓦茨（Barry Schwartz）承認(rèn)雖然運用行為理論能夠有效地描述在美國的工作場所中究竟發(fā)生了什么，但這不是因為工作本身就是行為理論原則的天然例證，而是因為工作受到行為理論原則的指導(dǎo)，遵循行為理論的原則行事，因此被轉(zhuǎn)變?yōu)檫@些原則的例證。有些管理者堅持認(rèn)為沒有獎勵手段，員工就不能正確完成工作，但他們沒能夠提供具有說服力的證據(jù)來支持這一觀點。向一個動機不明的人承諾給予其獎勵，就如同為口渴的人提供鹽水一樣。給予物質(zhì)好處這種手段在工作場所難以發(fā)揮作用。 資料來源：，《為什么獎勵計劃難以發(fā)揮作用》，《哈佛商業(yè)評論》精粹譯叢——薪酬管理，中國人民大學(xué)出版社，2004年，P41－42.薪酬管理的基本原則 《打造500強的薪酬體系》［美］,電子工業(yè)出版社，北京，2005年。P2－10開始時，領(lǐng)導(dǎo)必須向員工傳達(dá)改變薪酬體系的原因及其對員I和公司的好處。讓員工參與改變薪酬體系過程，以獲得他們的理解、認(rèn)可和承諾2．將薪酬與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，創(chuàng)造出雙贏的合作關(guān)系公司和員工都需要從雙贏的合作關(guān)系中受益．幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的員I都可以分享這項成果．要想保證平衡的雙贏合作關(guān)系，公司必須提出明確的方向，員Π必須不斷地創(chuàng)造附加值，而且公司要通過薪酬對員工價值表示認(rèn)可3．開拓員工的視野讓員A通過參與不斷地認(rèn)識到自己對團隊、商業(yè)單位和公司會產(chǎn)生怎樣的影響．讓員Π了解自己的工作會對客戶產(chǎn)生怎樣的影響，以及自己如何根據(jù)客戶的需求來調(diào)整自己的△作。要確保企業(yè)中的每個干系人對企業(yè)的整體成功都了如指掌4。整合各種形式的薪酬讓每種薪酬措施都發(fā)揮最佳效用。在確定員工薪酬時，企業(yè)要對總薪酬和總工資進行全面衡量。利用總薪酬來定制更為合理的勞資關(guān)系5．用基本工資來獎勵員工個人的現(xiàn)有價值利用基本工資來獎勵個人價值的＝個方面：（1〕公司需要的個人用采取得成果的技能和能力；（2）個人長期以來的穩(wěn)定績效——不論是個人貢獻還是對團隊績效的貢獻；（3）與勞動力市場相關(guān)的個人市場價值6．利用可變工資來獎勵工作成績最基本的是公司需要用業(yè)績來滿足股東的期望并展示公司誘人的前景?？勺儲百Y（現(xiàn)金和股權(quán)）通過對成績卓著的員I的獎勵使員t與公司之間建立了干系人關(guān)系和雙贏合作關(guān)系，如此一來，雙方可以共享企業(yè)成果?？勺儭髻Y最適合獎勵成績，岡為它靈活可變、適應(yīng)性強、反應(yīng)迅速，并且能夠重視成功的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)人們通常能夠很好地接受他們所理解的東西。要想得到員A的認(rèn)可、支持和承諾，企業(yè)必須讓員A參與經(jīng)營過程和薪酬流程。企業(yè)通過與員工的廣泛溝通使他們了解支持公司經(jīng)營目標(biāo)的新的薪酬方案。新方案有助于員工了解改變薪酬體系的商業(yè)邏輯和對他們的影響以及所有干系人（包括員I、公司、股東和客戶）取得一種平衡的業(yè)績成果的必要性D公司必須讓員I參與決定如何最有效地完成任務(wù)和實現(xiàn)薪酬目標(biāo)，從而使員工和公司都能取得成功。企業(yè)必須利用可以傳達(dá)的有限信息來盡可能積極自然地改變薪酬體制，這一，R至關(guān)重要。溝通、參與和表揚有助于薪酬方案更好地得到認(rèn)可。中心小組或設(shè)計團隊就是讓員工參與薪酬設(shè)計流程的途徑。暗箱操作薪酬設(shè)計和瞞著員工向領(lǐng)導(dǎo)兜售薪酬設(shè)計方案的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。信任的建立取決于薪酬變化的積極程度，也就是坦誠的溝通、員工的參與和有效的變化管理?；萜铡⒚仙蕉?、通用電氣、微軟、英特爾、西南航空及其他公司在這方面做得非常好，它們培養(yǎng)員工接受雙贏和成功（或失?。┕蚕淼睦砟?。員工了解公司，并且知道自己是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，那么他們就會充分地發(fā)揮自己的能力，來促成公司激發(fā)積極性的變革。好公司能夠提供激發(fā)積極性的A作環(huán)境，它們使總薪酬的變化變得積極，并且得到了員工的信任和承諾。其他一些公司也成功地做到了這一點，并且得到了豐厚的回報。還有一些大公司，如可口可樂、吉列、思科系統(tǒng)、朗訊科技、IBM以及＇總部遍及全球的索尼、荷蘭皇家航空公司和豐田公司都十分重視積極的工作關(guān)系和有效的溝通。原則2 將薪酬與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，創(chuàng)造出雙贏的合作關(guān)系工資和其他形式的薪酬是傳達(dá)經(jīng)營方向和價值的有效方法。如果公司確定了薪酬體制并且建立了雙贏的合作關(guān)系，那么員工就成了干系人。薪酬體制與經(jīng)營目標(biāo)一經(jīng)結(jié)合，就可以為企業(yè)帶來附加價值。要想做到這一點，企業(yè)必須理解所有干系人如何從發(fā)展和利潤中受益，并且通過培訓(xùn)、解決問題以及真實有效地授權(quán)和責(zé)任劃分來拓展員工對主要公司目標(biāo)的認(rèn)識。這說明，在客戶衡量價值的情況下，薪酬體制要注重讓外部客戶來優(yōu)化績效。鑒于合作需求的不斷增加，薪酬需要將個人與團隊、商業(yè)單位或公司的目標(biāo)和成果聯(lián)系起來。雙贏必須是雙方都能從合作關(guān)系中獲利的平衡式贏利。公司必須確信自己正在通過薪酬獲得價值，而員工則必須承認(rèn)公司的期望與所提供的薪酬是相得益彰的。公司的實際績效與競爭對手的績效是息息相關(guān)的，而且也必須與勞動力市場建立雙贏關(guān)系。為什么在薪酬與業(yè)務(wù)之間建立積極的雙蠃關(guān)系如此重要？過去，新進公司的員工都會希望自己最初達(dá)成的勞資關(guān)系會成為自己職業(yè)生涯的惟——種模式。但是，這種想法已經(jīng)行不通了，因此企業(yè)必須想盡一切辦法幫助員工理解改變薪酬體系的原因。員工只有支持這一變化才能從中獲益。更合理的勞資關(guān)系是雙蠃，每個人都會成為薪酬變化的受益者。舊的勞資關(guān)系是家長式管理或高度敵對管理，隨后出現(xiàn)的新勞資關(guān)系大部分表現(xiàn)為公司合伙人的形式。如果在總薪酬的框架下，公司和個人能夠從合理的商業(yè)模式中獲得較為公平的回報，那么最新的勞資關(guān)系，也就是我們所推薦的更合理的勞資關(guān)系就會取得成功。這種更合理的勞資關(guān)系就是本書的基礎(chǔ)。原則3 開拓員工的視野我們使用望遠(yuǎn)鏡的目的是為了把遠(yuǎn)處的物體拉近，并對其進行研究和了解。公司的財務(wù)業(yè)績，乃至某些外部客戶，看起來可能很遙遠(yuǎn)。薪酬必須成為連接員工和經(jīng)營成果衡量標(biāo)準(zhǔn)的望遠(yuǎn)鏡。我們相信，員工都希望公司獲得利潤，希望有效地發(fā)揮作用。員工都想了解公司對自己的期望，以及自己如何為公司的總體計劃做出貢獻。隨著時間的推移，員工雖然輾轉(zhuǎn)于不同的公司，但是這一信念卻更加堅定。如果企業(yè)只要求員工考慮近在咫尺的目標(biāo)，那么它就是在建立一種排斥的勞資關(guān)系。員工無法從企業(yè)為了成功而必須創(chuàng)造的附加值和必須實現(xiàn)的目標(biāo)方面了解企業(yè)。我們所討論的“視野”，是指員I作為個體或團隊成員對經(jīng)營成果產(chǎn)生影響的范圍。當(dāng)你問員工陶工作是什么的時候，大部分人都會向你描述他們的具體任務(wù)和職責(zé)。但是，好公司應(yīng)該希望員工能夠從如何讓自己的工作符合公司的目標(biāo)這一方面來做出回答。這樣，員工的視野就拓展了，他們意識到自己的績效也可以影響衡量經(jīng)營成果的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)通過拓展員工對衡量標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識，使他們更加明確公司經(jīng)營和客戶目標(biāo)。舉例來說，旭電科技的員工（財富500強企業(yè)之一，兩次榮獲馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量獎）考慮的是公司的運營狀況，而不僅僅是得到一份A作。當(dāng)旭電科技的一個潛在客戶問該公司的員工為什么要拾起地上的零件時，她指出了廢料的六項價值。這樣，好的印象促成了交易的達(dá)成，旭電科技因此也贏得了一個客戶。薪酬將員工與公司聯(lián)系起來，通過共享企業(yè)財富讓他們見證了自己的工作成果。開拓視野是指，解釋公司獲得成功的必要條件并提供給全體員工。為了指導(dǎo)員工如何為公司的財務(wù)業(yè)績創(chuàng)造附加值，某電子企業(yè)利用檸檬水貨攤的實例來教育文化層次不同的員工c首先，員工熟悉了檸檬水貨攤的業(yè)務(wù)∶生產(chǎn)一批質(zhì)量不合格的檸檬水意味著什么，競爭者在街對面又?jǐn)[了一個檸檬水商攤意味著什么，決定是購買還是租用餐桌又意味著什么。然后，員工利用從檸檬水貨攤中學(xué)到的財務(wù)原則來理解本企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備。還有一個例子，某航空公司通過向員工提出Ⅲ誰能準(zhǔn)確地實現(xiàn)凈資產(chǎn)回報（rcturn Onnct asscts，RONA）”這樣的問題向員A傳授關(guān)于RONA和可變工資的長遠(yuǎn)衡量標(biāo)準(zhǔn)的知識。開拓視野的目標(biāo)就是告訴員工，他們的工作會對衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，如質(zhì)量、成本高效率、客戶滿意度和產(chǎn)品交付，產(chǎn)生怎樣的影響。開拓視野意味著合作。在電影《正午》當(dāng)中，加里庫珀不得不獨自對付一群罪犯。盡管他成功了，但是他的成功離不開受他保護的市民對他的支持。企業(yè)的合作性和互相依賴性越來越強。廣義的團隊和個人對公司的成功都是至關(guān)重要的，但是人們已經(jīng)將工作重心從個體轉(zhuǎn)移到個體如何促使團隊、商業(yè)單位和公司發(fā)揮最大優(yōu)勢。在美國，這種轉(zhuǎn)變是非常困難的，因為美國長期以來形成了強烈的個人主義思想，而且人們已經(jīng)在工作中習(xí)慣了單干的做法。在西部片中，英雄約翰韋恩騎馬來到小鎮(zhèn)，他在沒有任何鎮(zhèn)民幫助的情況下打敗了壞人，并且?guī)е鴦倮臉s耀離開了小鎮(zhèn)，從此消失在人們的視線之內(nèi)。但是，西部牛仔的個人英雄主義行為并不完全適用于工作。誠然，企業(yè)的認(rèn)可對于員工保持良好的狀態(tài)至關(guān)重要，但是，公司要想正常運作，工作場所中的人必須成為團隊、工廠、商業(yè)單位和公司中互助高效的任務(wù)執(zhí)行者，這兩方面是相輔相成的。因此，企業(yè)必須樹立真實可靠的團隊合作思想。由于技能和能力通常取決于個人，而每個人又不可能掌握復(fù)雜經(jīng)營所要求的一切技能，因此人們將個人視為團隊、商業(yè)單位和公司業(yè)績的促成因素。當(dāng)然，我們希望有效地獎勵那些業(yè)績突出的個人。然而，許多企業(yè)正在延伸高價值員工的定義。新一代業(yè)績突出的個人在促成共享目標(biāo)實現(xiàn)的同時，幫助同事提高效率。如果你能夠?qū)⒐舅袠I(yè)績突出的員工的績效與公司的利益結(jié)合起來，那么想想看，你的公司會多么強大。如果你能夠讓其余的員工也感受到績效獎勵的優(yōu)越性，那么你的公司將受益匪淺。如果你能夠根據(jù)實現(xiàn)共享目標(biāo)來確定員工的最高績效，那么你應(yīng)該考慮到由此產(chǎn)生的績效工資方案所創(chuàng)造的價值。有這樣一幅卡通畫，大個子們向船的一端劃水，小個子們向另一端劃。船主們站在船頭，看都不看兩邊劃水的人，說：“看樣子我們要轉(zhuǎn)著圈前進了。”如果所有的劃水者齊心協(xié)力地讓船直行，結(jié)果會怎樣呢？原則4 整合各種形式的薪酬如果薪酬體制開始贏得員工對主要經(jīng)營目標(biāo)的配合和支持，那么它就為企業(yè)提供了豐厚的回報。你可以通過讓各種薪酬措施發(fā)揮最佳效用來充分利用薪