【正文】 人力資源薪酬管理教學(xué)案例集教案案例案例教材l 王長城等著，《薪酬案例診斷與推薦》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2003.l 文宗瑜著，《薪酬體系構(gòu)建與薪酬模型設(shè)計案例教程》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2007.案例材料一 不要薪酬的實習(xí)生 羅杰是某大學(xué)四年級人力資源管理專業(yè)的學(xué)生。今年2月，他在一家物流企業(yè)開始實習(xí)工作。他的工作內(nèi)容是對該企業(yè)的人力資源制度進(jìn)行重新思考與構(gòu)建。他在這個企業(yè)工作了3個月，工作做得有聲有色，不僅指出了該企業(yè)人力資源管理工作中存在的一些問題，也為該企業(yè)的人力資源管理制度構(gòu)建提出了切實可行的計劃，因而受到了主管的好評。在實習(xí)期行將結(jié)束的時候，企業(yè)明確表達(dá)了希望羅杰能夠留下來為企業(yè)工作的愿望。然而，在實習(xí)期間，企業(yè)除了給他一點午餐補(bǔ)貼外，其他什么也沒給。與此同時，他的另一個同學(xué)趙鑫卻在一個咨詢公司從事培訓(xùn)營銷工作。在實習(xí)期間，他先后為該公司發(fā)展了三個客戶，為此，他領(lǐng)到了1500元的業(yè)務(wù)提成，此外，該公司還為他提供了專項的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。今年夏天，大三的王新民在一個職業(yè)運(yùn)動隊做媒介宣傳工作。她發(fā)布新聞、整理剪報，編寫了一本75頁的媒介指南?；丶視r，她帶走了職業(yè)運(yùn)動隊的許多紀(jì)念品——咖啡杯、鑰匙鏈、T恤衫——但沒有一分錢?，F(xiàn)在，越來越多的畢業(yè)生提出了零薪酬就業(yè)。思考題：1. 雇傭雙方從以上實習(xí)活動中得到了什么？2. 零薪酬就業(yè)的動機(jī)是什么？你是否能接受這種理念？為什么？案例材料二：諾基亞內(nèi)部薪酬體系諾基亞對電信業(yè)來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機(jī)老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國市場上“手機(jī)時尚”的代名詞。 幫助員工明確工作目標(biāo) 當(dāng)代管理大師肯布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工?！?這個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標(biāo)的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性。 諾基亞則認(rèn)為，不但要對每一個員工的工作目標(biāo)、更要對員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標(biāo)確定的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。小張告訴《IT時代周刊》記者，為了達(dá)到這個目標(biāo)，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。 通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個目標(biāo)。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ)。 薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力 諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，如果行內(nèi)A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的。 然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會使企業(yè)的運(yùn)營成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。 為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運(yùn)營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)——比較率（Comparative Rate）, 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當(dāng)比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，兩者相等。 為了讓比較基數(shù)——行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第3方市場調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個層次的比較率都能保持在1~（即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運(yùn)營成本。 重酬精英員工 巴雷特法則（Pareto’s law）又稱8020法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的績效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理（Key Customer Management）營銷管理理論與方法。而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論——重要員工管理（Key Staff Management）的產(chǎn)生。 諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3~5級員工中，；而在更高一層的6級員工中，；到了7級員工。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。 這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關(guān)重要的。 而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。 重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的活力與極大的激勵性。 “諾基亞北京公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分，有一個排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個性化體貼。 在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點。 思考題：？？案例三 格蘭仕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“世界工廠”到“世界品牌” 　　近期，格蘭仕決定整合微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)品牌、渠道和人力資源優(yōu)勢，組建中國銷售總公司，改變原來格蘭仕微波爐、空調(diào)、小家電各條線的單打獨斗的格局。格蘭仕對此的解釋是：適應(yīng)企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。業(yè)內(nèi)也有分析認(rèn)為，這是格蘭仕在微波爐、空調(diào)主業(yè)面臨瓶頸時做出的調(diào)整。在空調(diào)方面，事實證明，將微波爐的“規(guī)模優(yōu)勢”模式簡單克隆到空調(diào)營銷上是不成功的。而微波爐市場經(jīng)過多年的價格大戰(zhàn)，市場格局基本穩(wěn)定，但行業(yè)利潤也接近谷底。　　不管是否為形勢所迫，格蘭仕的新戰(zhàn)略確定了它的新方向：從專業(yè)制造向品牌運(yùn)營、從家電供應(yīng)向服務(wù)供應(yīng)轉(zhuǎn)變。在新的戰(zhàn)略下，格蘭仕的人才、品牌、價格、營銷等方面都將表現(xiàn)出新的特點。人才：高層走向年輕化　　出任中國銷售總公司總經(jīng)理一職的是少帥韓偉。今年35歲的韓偉于兩年前才加盟格蘭仕，之前曾擔(dān)任上海家樂福家電采購總監(jiān)和上海世紀(jì)聯(lián)華集團(tuán)全國采購部長?！　≡谥袊译娦袠I(yè)企業(yè)，市場營銷層面的統(tǒng)帥存在著老齡化的問題，韓偉掛帥格蘭仕中國市場，也標(biāo)志著格蘭仕統(tǒng)籌業(yè)務(wù)層面的高層已經(jīng)走向年輕化。實際上，從2000年開始，格蘭仕就在積極推進(jìn)干部隊伍年輕化的建設(shè)，目前已經(jīng)卓有成效，集團(tuán)執(zhí)行總裁也不過40出頭，一支年輕有為、精力旺盛的高效經(jīng)營團(tuán)隊已經(jīng)在格蘭仕形成?！　∑放疲簩ふ倚碌钠放苾r值點　　要真正從“世界工廠”變成“世界品牌”，格蘭仕需要在增強(qiáng)品牌美譽(yù)的過程中提升企業(yè)競爭力。　　格蘭仕的確憑借全球加工廠的本錢在世界創(chuàng)出了屬于自己的一片天地，但是格蘭仕在有了自己比較堅實的基礎(chǔ)后，卻曾喊出“繼續(xù)為世界做50年加工廠”的宣言，“加工廠”一度成了格蘭仕品牌的價值點。　　可口可樂說過，即使它全世界的工廠一天被全部燒毀，第二天它就馬上復(fù)活。因為什么？因為它的品牌價值還在！而現(xiàn)在格蘭仕的新的品牌價值是什么？在新戰(zhàn)略的框架下，重新打造格蘭仕品牌的價值點已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急，在找到新的品牌價值點后，要在此基礎(chǔ)上喊出自己的個性品牌口號，從而在消費(fèi)者心中留下自己鮮明的品牌形象。價格：放棄價格戰(zhàn)　　“價格屠夫”曾經(jīng)是人們對格蘭仕的一個謔稱。通過揮舞“降價”大棒，格蘭仕取得了世界和中國市場占有率第一的驕傲成績。然而，在新的戰(zhàn)略下，格蘭仕這招“傷敵一千，自損八百”的險中求勝的法寶還能繼續(xù)靈驗嗎？或者說，繼續(xù)保持低利潤，格蘭仕還能發(fā)展嗎？答案是否定的，因為格蘭仕已經(jīng)明確表示要放棄價格戰(zhàn)。　　現(xiàn)在的問題是，長期的價格戰(zhàn)容易讓經(jīng)銷商和消費(fèi)者形成“降價”依賴癥，消費(fèi)者習(xí)慣了你的降價，突然有一天你不降了，消費(fèi)者是否會轉(zhuǎn)移目標(biāo)呢？放棄價格戰(zhàn)將是對格蘭仕品牌忠誠性的一個考驗。營銷：開創(chuàng)藍(lán)海　　微波爐是世界公認(rèn)的高效節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品，被西方國家譽(yù)為廚房革命的標(biāo)志。但是在中國，由于人們長期受傳統(tǒng)的明火烹飪習(xí)慣影響，導(dǎo)致微波爐在國內(nèi)出現(xiàn)“高普及率”與“低使用率”的兩極分化現(xiàn)象。調(diào)查顯示，大多數(shù)擁有微波爐的消費(fèi)者普遍只使用了其功能的5%左右。對此，新上任的格蘭仕中國銷售總公司總經(jīng)理韓偉指出，中國作為微波爐生產(chǎn)大國，為全球提供了眾多高科技、高性能產(chǎn)品，給眾多家庭提供了更健康節(jié)能的烹調(diào)方案，雖然格蘭仕在產(chǎn)品上已經(jīng)實現(xiàn)了“全球同步供應(yīng)”，但是國內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)理念還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠國外成熟。格蘭仕聯(lián)手央視共同打造品牌欄目，對消費(fèi)者如何用好微波爐提供解決方案，改變微波爐在消費(fèi)者心目中的“簡單加熱工具”印象，在微波爐產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)現(xiàn)“新藍(lán)?！保x予產(chǎn)品價值創(chuàng)新，實現(xiàn)消費(fèi)者、商家、廠家的共贏，推動整個行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。思考題：？3. 分析格蘭仕戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導(dǎo)致的人力資源管理重點的變化，并思考如何制定與之相配的薪酬戰(zhàn)略。案例材料四學(xué)校董事會對教師薪酬的看法最近Ithaca Journal 的頭版刊載了在南山小學(xué)，一名一級教師在期末時得到了她一位6歲學(xué)生的擁抱。這位教師擁有小學(xué)教育的學(xué)士學(xué)位、輔導(dǎo)心理學(xué)的碩士學(xué)位和工業(yè)關(guān)系的博士學(xué)位，然而，她的薪酬僅是一級教師的中等薪酬水平。教師協(xié)會的主席說，把教師的薪酬與該地區(qū)他人所掙的平均薪酬作比較，這是不公平的?！叭绻钤趯W(xué)校這個地區(qū)的人們的平均薪酬是24000美元，這意味著內(nèi)科醫(yī)生的薪酬也應(yīng)該是24000美元嗎？”這位具有博士學(xué)位的一級教師的薪酬應(yīng)該高于一級教師的普通薪酬嗎？思考題：1. 你將向?qū)W校董事會作何建議？2. 以人為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)支持你的建議嗎？3. 以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)支持你的建議嗎？補(bǔ)充案例五：IBM高績效的薪酬文化　　 　在ＩＢＭ有一句拗口的話：加薪非必然！ＩＢＭ的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。　　ＩＢＭ的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎勵進(jìn)步、督促平庸的目的，ＩＢＭ將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（High performance culture），這里，讓我們來解讀ＩＢＭ高效績文化的精髓?！　　　€人承諾計劃　　　　ＩＢＭ的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，ＩＢＭ員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在ＩＢＭ，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證?！　≡冢桑拢停恳粋€員工工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。ＩＢＭ的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個Ｔｅａｍ（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。ＩＢＭ在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。　?。桑拢偷膫€人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Ｗｉｎ，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Ｔｅａｍ，團(tuán)隊精神。在ＩＢＭ埋頭做事不行，必須合作。在ＩＢＭ采訪時