【正文】 到個(gè)體如何促使團(tuán)隊(duì)、商業(yè)單位和公司發(fā)揮最大優(yōu)勢。盡管他成功了，但是他的成功離不開受他保護(hù)的市民對他的支持。在電影《正午》當(dāng)中，加里開拓視野的目標(biāo)就是告訴員工，他們的工作會(huì)對衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，如質(zhì)量、成本高效率、客戶滿意度和產(chǎn)品交付，產(chǎn)生怎樣的影響。然后，員工利用從檸檬水貨攤中學(xué)到的財(cái)務(wù)原則來理解本企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備。開拓視野是指，解釋公司獲得成功的必要條件并提供給全體員工。這樣，好的印象促成了交易的達(dá)成，旭電科技因此也贏得了一個(gè)客戶。舉例來說，旭電科技的員工（財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)之一，兩次榮獲馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)）考慮的是公司的運(yùn)營狀況，而不僅僅是得到一份A作。這樣，員工的視野就拓展了，他們意識(shí)到自己的績效也可以影響衡量經(jīng)營成果的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你問員工陶工作是什么的時(shí)候，大部分人都會(huì)向你描述他們的具體任務(wù)和職責(zé)。員工無法從企業(yè)為了成功而必須創(chuàng)造的附加值和必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)方面了解企業(yè)。隨著時(shí)間的推移，員工雖然輾轉(zhuǎn)于不同的公司，但是這一信念卻更加堅(jiān)定。我們相信，員工都希望公司獲得利潤，希望有效地發(fā)揮作用。公司的財(cái)務(wù)業(yè)績，乃至某些外部客戶，看起來可能很遙遠(yuǎn)。這種更合理的勞資關(guān)系就是本書的基礎(chǔ)。舊的勞資關(guān)系是家長式管理或高度敵對管理，隨后出現(xiàn)的新勞資關(guān)系大部分表現(xiàn)為公司合伙人的形式。員工只有支持這一變化才能從中獲益。為什么在薪酬與業(yè)務(wù)之間建立積極的雙蠃關(guān)系如此重要？過去，新進(jìn)公司的員工都會(huì)希望自己最初達(dá)成的勞資關(guān)系會(huì)成為自己職業(yè)生涯的惟——種模式。公司必須確信自己正在通過薪酬獲得價(jià)值，而員工則必須承認(rèn)公司的期望與所提供的薪酬是相得益彰的。鑒于合作需求的不斷增加，薪酬需要將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、商業(yè)單位或公司的目標(biāo)和成果聯(lián)系起來。要想做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須理解所有干系人如何從發(fā)展和利潤中受益，并且通過培訓(xùn)、解決問題以及真實(shí)有效地授權(quán)和責(zé)任劃分來拓展員工對主要公司目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。如果公司確定了薪酬體制并且建立了雙贏的合作關(guān)系，那么員工就成了干系人。還有一些大公司，如可口可樂、吉列、思科系統(tǒng)、朗訊科技、IBM以及＇總部遍及全球的索尼、荷蘭皇家航空公司和豐田公司都十分重視積極的工作關(guān)系和有效的溝通。好公司能夠提供激發(fā)積極性的A作環(huán)境，它們使總薪酬的變化變得積極，并且得到了員工的信任和承諾?；萜?、孟山都、通用電氣、微軟、英特爾、西南航空及其他公司在這方面做得非常好，它們培養(yǎng)員工接受雙贏和成功（或失敗）共享的理念。暗箱操作薪酬設(shè)計(jì)和瞞著員工向領(lǐng)導(dǎo)兜售薪酬設(shè)計(jì)方案的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。溝通、參與和表揚(yáng)有助于薪酬方案更好地得到認(rèn)可。新方案有助于員工了解改變薪酬體系的商業(yè)邏輯和對他們的影響以及所有干系人（包括員I、公司、股東和客戶）取得一種平衡的業(yè)績成果的必要性D公司必須讓員I參與決定如何最有效地完成任務(wù)和實(shí)現(xiàn)薪酬目標(biāo)，從而使員工和公司都能取得成功。要想得到員A的認(rèn)可、支持和承諾，企業(yè)必須讓員A參與經(jīng)營過程和薪酬流程?？勺?chǔ)百Y（現(xiàn)金和股權(quán)）通過對成績卓著的員I的獎(jiǎng)勵(lì)使員t與公司之間建立了干系人關(guān)系和雙贏合作關(guān)系，如此一來，雙方可以共享企業(yè)成果。在確定員工薪酬時(shí)，企業(yè)要對總薪酬和總工資進(jìn)行全面衡量。要確保企業(yè)中的每個(gè)干系人對企業(yè)的整體成功都了如指掌4。P2－10開始時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)必須向員工傳達(dá)改變薪酬體系的原因及其對員I和公司的好處。向一個(gè)動(dòng)機(jī)不明的人承諾給予其獎(jiǎng)勵(lì)，就如同為口渴的人提供鹽水一樣。施瓦茨（Barry Schwartz）承認(rèn)雖然運(yùn)用行為理論能夠有效地描述在美國的工作場所中究竟發(fā)生了什么，但這不是因?yàn)楣ぷ鞅旧砭褪切袨槔碚撛瓌t的天然例證，而是因?yàn)楣ぷ魇艿叫袨槔碚撛瓌t的指導(dǎo)，遵循行為理論的原則行事，因此被轉(zhuǎn)變?yōu)檫@些原則的例證?！边@是一個(gè)典型的自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。但當(dāng)一個(gè)組織運(yùn)用斯金納的管理和薪酬體系時(shí)，人們可能會(huì)對工作喪失興趣。 一些管理者堅(jiān)持認(rèn)為外在激勵(lì)存在的惟一問題是獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不能正確地對是否獎(jiǎng)勵(lì)做出判斷，但是這些管理者沒有理解包含在獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中的心理學(xué)因素，沒有意識(shí)到堅(jiān)持這樣做將會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。從邏輯上講，采取兩種方式的激勵(lì)比單獨(dú)使用一種效果好，但是研究表明現(xiàn)實(shí)中并不是這樣的。補(bǔ)充閱讀材料補(bǔ)充閱讀材料一：危險(xiǎn)的假設(shè)也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項(xiàng)提薪要求，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)專案小組，就公司薪酬計(jì)付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用?！　　@一辭職事件，公司里的人議論紛紛。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。思考題：，評價(jià)這位老板對公司員工福利管理的可取與不可取之處?！甭犃诉@個(gè)消息，絕大多數(shù)員工非常高興，認(rèn)為這是公司為員工做的好事，惟獨(dú)一位姓杜的庫房保管員對此事不滿，他對老板說，自己現(xiàn)在家庭生活有困難，因此不愿意每月拿出50元投保儲(chǔ)蓄養(yǎng)老保險(xiǎn)。第二天，老板在全體員工大會(huì)上宣布：“公司從今天開始，以后每月為大家投保一份儲(chǔ)蓄性養(yǎng)老保險(xiǎn)，保險(xiǎn)費(fèi)是每月250元，公司決定為你們承擔(dān)200元，另外50元由你們個(gè)人出，公司每月從工資中扣出。用什么辦法呢？”碰巧的是，一位保險(xiǎn)公司的推銷員剛好在這時(shí)來公司推銷保險(xiǎn)。為了激勵(lì)員工，提高公司的凝聚力，公司老板采取了一系列增加員工福利待遇的措施：首先為全體員工在當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)行政部門建立了養(yǎng)老、失業(yè)、大病醫(yī)療三項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)，還一次性把欠繳了兩年的三項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)金補(bǔ)繳齊了，這就解除了員工的后顧之憂；然后每月給員工增發(fā)了職務(wù)補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、伙食補(bǔ)助等，使員工的收入有了較大幅度的提高。西南航空公司不僅利用了特殊貢獻(xiàn)認(rèn)可計(jì)劃或某一項(xiàng)獎(jiǎng)品達(dá)到了激勵(lì)目的，而且也正是利用一種精神和創(chuàng)新機(jī)制不斷更新獎(jiǎng)勵(lì)形式，才使得這項(xiàng)活動(dòng)能夠方興未艾，并形成一種強(qiáng)有力的組織文化。在公司，對員工特殊績效予以承認(rèn)已經(jīng)成為日常工作的一部分，各種獎(jiǎng)項(xiàng)都是以非常有意義和有趣的形式頒發(fā)的。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，現(xiàn)場工作組發(fā)現(xiàn)另外一家航空公司占據(jù)了他們公司的航空通道大門，于是員工自己動(dòng)手把通道設(shè)施和器具從原來的大門上拆了下來，并搭建起一套地勤設(shè)施，從而保證了工作的順利進(jìn)行。人力資源部門根據(jù)需要提供建議和幫助，并選派計(jì)劃設(shè)計(jì)者到其他基地取經(jīng)，尋找解決方案。西南航空公司的特殊績效薪酬還包括“酷兵獎(jiǎng)”、“總裁獎(jiǎng)”、“最高扳手獎(jiǎng)”、“超級明星”、“閃爍之星”、“榮譽(yù)之聲”等。他們是經(jīng)過廣泛的提名和嚴(yán)格的評審過程被挑選出來的。例如，“心中的英雄”就是其中一種新形式，它獎(jiǎng)勵(lì)那些在后臺(tái)工作，但對客戶服務(wù)做出重大貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。西南航空公司在認(rèn)識(shí)到成就薪酬和激勵(lì)薪酬的局限性之后，制定和實(shí)施了一系列特殊貢獻(xiàn)認(rèn)可計(jì)劃，來鼓勵(lì)和支持公司所期望得到的員工行為。西南航空公司之所以能夠一直保持著強(qiáng)有力的組織競爭力，一方面取決于公司的競爭戰(zhàn)略，另一方面取決于其獨(dú)特的組織文化和薪酬管理體系。 是什么原因?qū)е峦趵杳鞑辉敢鈱⒓夹g(shù)傳授給張雁和其他的員工？2．你對徹底解決這個(gè)問題有何建議？案例材料八：西南航空公司的特殊績效薪酬西南航空公司成立于1971年，它是整個(gè)20世紀(jì)90年代航空業(yè)內(nèi)盈利能力最強(qiáng)的航空公司。企業(yè)總是存在著許多類似的問題。對這種情況主管除了關(guān)注事態(tài)的發(fā)展外不知道還能做些什么。盡管他希望朋友和公司都能成功，但不想以犧牲自己的生計(jì)為代價(jià)。但是，除了對張雁表示同情外，他從來就沒教過她。因?yàn)楹ε录夹g(shù)的傳播可能會(huì)使企業(yè)提高績效標(biāo)準(zhǔn)而使收入降低，他沒有將操作技巧告訴張雁。他知道怎樣夾緊鉗子，怎樣操作正在轉(zhuǎn)動(dòng)的工具。張雁盡了很大的努力，希望解決這個(gè)問題，但收效甚微，她覺得非常的沮喪。在操作過程中她總要損失30％的材料。張雁和王黎明都是很稱職的員工，很少給上司添麻煩。四年前，企業(yè)調(diào)整工作崗位，將他們同時(shí)調(diào)到裝配部工作，主要任務(wù)是完成設(shè)備的組裝工作。在教育小孩遇到麻煩或壓力時(shí)他們經(jīng)常一起相互出主意，還常常拿孩子們的趣事取樂。過去，他們在品管部工作，收入僅只是因?yàn)閺堁惚韧趵杳髟鐏韮赡甓袠O其微弱的差別。他們在一家國有大型制造企業(yè)里的同一個(gè)部門里工作。最后，公司在內(nèi)部進(jìn)行了一次員工民意調(diào)查，調(diào)查結(jié)果清晰地反映出幾個(gè)主要問題：除了高層外，員工大多數(shù)不清楚公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，更不知公司如何有效實(shí)施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；公司在實(shí)施變革后，員工工作責(zé)任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務(wù)等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核又缺乏相應(yīng)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，基本上全由上級說了算等。 公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工頒發(fā)總經(jīng)理獎(jiǎng)；w 考核等級得到嚴(yán)格控制：員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)；w 績效認(rèn)可：績效考核由上級依據(jù)員工工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤進(jìn)行考核；w 績效工資：績效工資占基本工資的11%左右；w 工資增長依據(jù)職務(wù)晉升實(shí)現(xiàn)；w 工資水平是基于內(nèi)部職務(wù)高低，而不考慮外部工資水平；w 以職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，等級越高工資水平越高；w每年年底公司會(huì)對員工一年的績效進(jìn)行一次歸總性評估，評選出具有卓越貢獻(xiàn)的員工并給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，自實(shí)施以來，最多的一次獲得特別獎(jiǎng)勵(lì)的員工也沒有超過5人?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績效等級?；竟べY和績效工資總額水平由管理職務(wù)等級確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10；工資等級要得到晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級，其工資水平基本上不會(huì)發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行員工工資普調(diào)。康貝思公司以前的薪酬制度是以管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)建立的，公司薪酬項(xiàng)目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利；這種基于管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)來確定薪酬的內(nèi)部等級體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權(quán)力等。為了應(yīng)對新環(huán)境對公司產(chǎn)生的影響，康貝思公司和當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了戰(zhàn)略重組、流程優(yōu)化、組織精簡等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)過10余年發(fā)展，公司現(xiàn)有員工1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷售額達(dá)到10多億元。主要產(chǎn)品為燃?xì)庥镁?、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。 IBM的薪酬體系有何特點(diǎn)？2.　　為了使自己的薪資有競爭力，ＩＢＭ專門委托咨詢公司對整個(gè)人力市場的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會(huì)根據(jù)市場的情況有一個(gè)調(diào)整，使自己的工資有良好的競爭力?！　。桑拢蜁?huì)根據(jù)情況，看員工的真實(shí)的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，ＩＢＭ會(huì)進(jìn)行改善，公司對待優(yōu)秀員工非常重視。如果你覺得工資實(shí)在不能滿足你的要求，那只有走人。與自己的經(jīng)理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認(rèn)為你的工資漲幅問題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級的調(diào)查和執(zhí)行。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ來尊重每一個(gè)員工的意見?！　〉谒臈l通道是申訴（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ稱其為“門戶開放”政策?！埃樱穑澹幔耄酰稹本褪且粭l直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對你關(guān)心的問題的答復(fù)。　　第三條通道是直言不諱（Ｓｐｅａｋｕｐ）。ＩＢＭ通過對員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見，使之協(xié)助公司營造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境?！? 第二條通道是員工意見調(diào)查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題，你反映的這些情況公司將會(huì)交直接有關(guān)的部門處理。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來討論。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。ＩＢＭ至少有四條制度化的通道給你提供申述的機(jī)會(huì)。　　　　雙向溝通　　如果員工自我感覺非常良好，但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)有不止一條途徑給你提出個(gè)人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎(jiǎng)勵(lì)情況。在ＩＢＭ埋頭做事不行，必須合作。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。第一是Ｗｉｎ，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的計(jì)劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。ＩＢＭ在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高效績文化。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走?！　≡冢桑拢停恳粋€(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——ＰＢＣ?！　　　€(gè)人承諾計(jì)劃　　　　ＩＢＭ的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，ＩＢＭ員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。補(bǔ)充案例五：IBM高績效的薪酬文化　　 　在ＩＢＭ有一句拗口的話：加薪非必然?。桑拢偷墓べY水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。 以人為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)支持你的建議嗎？3.“如果生活在學(xué)校這個(gè)地區(qū)的人們的平均薪酬是24000美元，這意味著內(nèi)科醫(yī)生的薪酬也應(yīng)該是24000美元嗎？”這位具有博士學(xué)位的一級教師的薪酬應(yīng)該高于一級教師的普通薪酬嗎？思考題：1.這位教師擁有小學(xué)教育的學(xué)士學(xué)位、輔導(dǎo)心理學(xué)的碩士學(xué)位和工業(yè)關(guān)系的博士學(xué)位，然而，她的薪酬僅是一級教師的中等薪酬水平。 分析格蘭仕戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導(dǎo)致的人力資源管理重點(diǎn)的變化，并思考如何制定與之相配的薪酬戰(zhàn)略。格蘭仕聯(lián)手央視共同打造品牌欄目，對消費(fèi)者如何用好微波爐提供解決方案，改變微波爐在消費(fèi)者心目中的“簡單加熱工具”印象，在微波爐產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)現(xiàn)“新藍(lán)?！?，賦予產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者、商家、廠家的共贏，推動(dòng)整個(gè)行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。調(diào)查顯示，大多數(shù)擁有微波爐的消費(fèi)者普遍只使用了其功能的5%左右。營銷：開創(chuàng)藍(lán)海　　微波爐是世界公認(rèn)的高效節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品，被西方國