【正文】 新經(jīng)理。此外，管理部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。訓(xùn)練計劃由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計和指導(dǎo)。 第三， 管理訓(xùn)練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。他們對全廠工人進(jìn)行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結(jié)論： ( 省略?? ) 通過上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交往。因為工人們回去工作后，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。 此后，公司管理部門考慮對 GMAD 的改革中某些不合理的地方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和?！? 由于 工人的不滿增長，汽車工人工會于 1972年 1月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá) 97%的工人表示贊成，罷工于 3 月初開始。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。 此外，當(dāng)時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。許多工人受益于公司補助學(xué)費支持他們上夜大學(xué)的計劃。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒有對他們進(jìn)行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓(xùn)。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時，對如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經(jīng)驗，從前沒受過這方面的訓(xùn)練。在 GMAD改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有 100個，自改革后，增至 5000個，其中 1000個是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。從表面上看，通用汽車公司的危機產(chǎn)生于 GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃） —— 為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，對汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強控制，并把這個管理系統(tǒng)擴(kuò)展到 6個工廠。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗 ”，簡言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問題有哪些？ 通用汽車如何渡過內(nèi)部危機？ 1971 年 12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線 上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。 跑過多 個國家，詢問過 10多家基金會的 TCL電腦公司總經(jīng)理楊偉強深有感慨地說：”中國的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價！” 1997 年的科龍曾是內(nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的障礙?！彼€不給面子地對TCL電腦的人說：“我們對 TCL也不看好。可我們搞不懂，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費解了，這是一場不同尋常的突變。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營信息。 此時，王國端 正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年?！毙煸陬A(yù)警虧損后的這次會上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方向是實現(xiàn)以家電為主的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域。 2020年 1月 10日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統(tǒng)（ CI）推薦會，拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。 2020年 9月 6日，科龍宣布啟動“世紀(jì)品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌。 2020年 6月 29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。”給人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導(dǎo) 14 年的舊科龍 —— “完美科龍”；另一端就是從 7 月起，財務(wù)不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級斗爭”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。公 司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進(jìn)，孰料竟然弄假成真了。投資人認(rèn)為，這不是有信服力的解釋。此時，科龍發(fā)布公告稱，這是為了實現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營執(zhí)行層的徹底分開。 不到三個月，新科龍來了 2020年 6月（離王國端宣布自己計劃只有 3 個月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。初投 2億元起動，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng) 站宣告成立。 2020年 3月，也是個不尋常的 3月，正值全國上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時候。貝格顧問公司中國總經(jīng)理，并接受科龍委托進(jìn)行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問。只留下有香港背景的財務(wù)總監(jiān)李國 明，并升任為第一副總裁。因此，這一天也就非同尋常。在 1999年 10月，他在去參加上?！敦敻徽搲窌r，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業(yè)做大做強，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會議上的行動表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國際化道路。 1999 年，家電行業(yè)的價格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國端已感到這場暴風(fēng)雨來臨的氣息。拿到 1999年年末的財務(wù)報表，投資人是滿意的。 王國端上任后，干得也不錯： A股上市，收購華寶，都很成功。這 14年，王國端一直擔(dān)任副手。但學(xué)生必須對自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對最后一位被裁減的職員是否是一種獎賞 ?為什么 ? 學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按 5— 8 人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。在被指派做一些工作時會鬧情緒。表現(xiàn)良好。 瑪麗 —— 西裔，女，年齡 30；離婚，兩個孩子。長期報怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。 杰克 —— 白人，男：年齡 49，已婚，五個孩子。一直建議在米勒公司成立工會。 格林 —— 黑人，男；年齡 33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業(yè)。 葛拉巴 —— 西裔，男，年齡 24，在米勒任職三年，未婚。工作一般。支付兩個孩子 上大學(xué)。 陳羅旺 —— 東方人，男：年齡 35歲：已婚，一個孩子．在米勒公，司任職僅 18個月，但被認(rèn)為是公此資料來自 (大量管理資料下載 ) 司的尖子技術(shù)人員．偏于獨處，遠(yuǎn)離同事。 以下是職工簡介： 多莫斯基 —— 白人，男，年齡 34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工公平對待而自豪。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。要照顧生病的母親。約翰遜 11000美元 副研究員 5 6 表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，一年來因此受到警告。由于兩個小孩上大學(xué)，尤其一孩子在上醫(yī)學(xué)院，經(jīng)濟(jì)上困難。有一些成果還是與別人合作干出來的。舒爾茨 16000美元 高級研究員 7 15 研究還可以，但不是非常突出。小孩上中學(xué)。 已婚。史密斯 12020美元 副研究員 5 8 雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。據(jù)說生活浪漫。瓊斯 13000美元 研究員 6 2 研究成果突出，但有點盛氣凌人，對處理提要求、提建議多。全 家靠他一人維持。梅森 15000美元 研究員 6 5 研究質(zhì)量還可以，有幾次超過限期，但也許不是他的過錯。 奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來進(jìn)行比較，然后再決定每人增加 工資額 。他知道這 5000美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過 5000 美元的預(yù)算額。 所長們此時也有點拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅持？這幾個人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？ D所研究人員年齡分布表 學(xué)部委員 研究員 付研 課題組長 平均年齡 64 56 53 52 管理的困境 肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他 5000 美元預(yù)算工資。所里只有辦個半算人才。年輕一點的氣更大，他們說：“這幾個人，有什么特殊的，值得如此捧。老研究員略帶責(zé)備地說，這是撥苗助長。 張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔(dān)任為課題組長??的確，這四個人是幸運的，在這千余人的大所，只有這四個人，得到了如此待遇。在自己的學(xué)術(shù)方向上，發(fā)表了若干個有水平的論文。在國際學(xué)術(shù)會議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。老一輩專家也認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實。 李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長。其中有學(xué)部委員 3人，研究員 70人，付研 230人，還有一大批青年研究人員?！? 思考問題： 1為什么 Levi Strauss 公司采用團(tuán)隊工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果 ? 2你認(rèn)為如何變革 Levi Strauss 公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的 ? 四個半人才 此資料來自 (大量管理資料下載 ) D所是全國一流的大所。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員 希望以此提高生產(chǎn)力。管理部門注意到，團(tuán)隊工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。一個工人說，“你會感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們 120％努力呢 ?”當(dāng)一個團(tuán)隊成員曠工或減慢， 團(tuán)隊中其余的人就得彌補缺下來的生產(chǎn)，業(yè)績好的人就會生氣，他們不得不干得差些。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)，縫制 褲子需不斷重復(fù)的毅力?？p制一件“ Dockers”褲子的單位勞動成本由原來的 。例如，一個熱練縫紉女工每小時工資由原來的 ，原因在于合作伙伴動作慢。此外，每件褲子的勞動成本上升了 25％。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。工人們輪流做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們造成的損害。原來的按部件工作體系中，工人重復(fù)著單一、簡單的任務(wù) (像縫制拉鏈等 )，并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。但是， Levi Strauss 公司的競爭對手早已將主要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外 去了。” 思考討論題： 1. 你怎么看亨特對戴維的圣誕節(jié)獎金的解釋 ? 2. 你 怎樣評價第一貸款辦這個群體 ? 3. 這個群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo)服務(wù) ? 4．如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對待第一貸款辦 ? 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 團(tuán)隊在這里行不通 Levi Strauss公司重新設(shè)計他在美國工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復(fù)的壓力而造成的成本。因此，他想圣誕節(jié)的獎金對促進(jìn)你為銀行多作貢獻(xiàn)有很大幫助。此外，經(jīng)過我們的培訓(xùn)，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了。他知道，你來銀行的開頭幾個月不可能完戔 6萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。他上班時，與亨持談了他的想法。 那天晚上，戴維急切地打開信封。每個人出來時都從秘書那兒取一封信。 在交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信。可是亞當(dāng)斯先生對他態(tài)度非常友 好?！? 當(dāng)亞當(dāng)斯先生說到“我猜想你前幾個月也超額完成了定額”這句話時，戴維幾乎感到透不過氣親。下個月評定你此資料來自 (大量管理資料下載 ) 的工資，我估計不會有什么問題。我發(fā)現(xiàn)你來到我們銀行六個月中，每個月都能完成你的定額?！? “很好。來到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請戴維坐下，并說：“舒斯特先生，自從你被聘 請來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。 戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他 150美元獎金的事。戴維整整花了 4個月時間才開始超過 6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下?！? 雖然戴維第一個月實際只貸出 4萬美元，但由于其他貸款員在貸出 6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了 150美元的獎金。如果一個人完成了自己的 6萬美元貸款任務(wù)，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿 6 萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成 6萬美元的貸款計劃。每位貸款員每月如果貸出款額超 過 6 萬，就可得 150 美元的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過 70 萬美元，集體獎是 800 美