【正文】 由于通訊員和訓(xùn)練員大部分時間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及上級管理人員之間是否進(jìn)行了合適交往。要在11 個生產(chǎn)部門中各委派一個通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報情況。由于認(rèn)識到第一線的管理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關(guān)心，因此管理部門發(fā)展了一個計劃，以促進(jìn)和加強(qiáng)高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用?！?洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學(xué)和企業(yè)倫理，考慮于1975 年夏在原有的幾個交流計劃上增加了一個新的交流計劃。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會接受?！拔艺J(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的?！?“由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。正如工廠經(jīng)理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。工人不滿下降到1971 年～1972 年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。他認(rèn)為是GMAD 組織中最能干的經(jīng)理之一，對交往計劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)計劃。1973 年10 月查爾斯管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)廠內(nèi)外計劃。這個計劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。第二， 消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對解決這些問題的意見。于是，從1972 年開始實施“交流計劃”，該交流計劃的內(nèi)容是： 第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5 分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開始。在危機(jī)事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達(dá)4500 萬美元。一個小伙子總不能一天8 小時年復(fù)一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6 個點要焊，現(xiàn)在你只要焊5 個了。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。一個高級管理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。另一個重要事實是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于GMAD 的組織和工作的變革。當(dāng)工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時管理人員的平均工作經(jīng)驗不到3 年，其中20%還不到1 年。工人的不滿大大增加。在實施GMAD 改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責(zé)說這次改革又恢復(fù)了30 年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點火開關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機(jī)裝置經(jīng)過40 個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問題。前幾周，在可容2000 輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。”在交流中，他們明顯表示出了對整個中國家電企業(yè)的不信任?！?GE 基金經(jīng)理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們已經(jīng)全部斬倉。從業(yè)績看，大家都看好科龍。GE 被科龍“多動癥”驚呆了美國GE 在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H 股。” 現(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時代的豎排紅色標(biāo)語——“當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”。” 徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。2000 年10 月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改為直銷； 160 多個品種全面降價……連連制造新聞2000 底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力， 簡單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。2000 年8 月，屈云波透露， 億元建立新營銷網(wǎng)絡(luò)。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了。經(jīng)科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。從此，王國端便從公眾活動中消失了。2000 年6 月28 日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計劃。在宋新宇和李國明的推動下， 科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計劃。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個至關(guān)重要的棋子。人們稱之為“空降部隊”的兩位外人，則同時進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭科龍正式宣布，原來和潘寧一起打天下的5 位副總裁不再留用。2000 年的3 月1 日，王國端的運籌付諸實施了。王國端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對。王國端的變革震動了科龍1998 年11 月30 日，王國端接任科龍集團(tuán)董事長兼總裁。大家對王國端在執(zhí)行潘寧時代的10 年計劃上的努力，也是有口皆碑的。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當(dāng)然?？讫埐×藛幔?潘寧擔(dān)任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的14 年。此練習(xí)沒有絕對的答案。練習(xí)與思考閱讀對以上各位職員的描述，并且列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。因養(yǎng)育一個殘廢孩子有困難，相當(dāng)情緒化。在公司任職四年。母親。未婚。有上大學(xué)，尤一些成果還是與其一孩子別人合作干出來在上醫(yī)學(xué)的。由于是非常突出。中學(xué)。功的建筑經(jīng)常為研究提出師。雖然不是全工，但已婚。長期報怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。杰克——白人，男：年齡49，已婚，五個孩子。一直建議在米勒公司成立工會。格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業(yè)。葛拉巴——西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，未婚。工作一般。支付兩個孩子上大學(xué)。陳羅旺——東方人，男：年齡35 歲：已婚，一個孩子．在米勒公，司任職僅18 個月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員．偏于獨處，遠(yuǎn)離同事。以下是職工簡介： 多莫斯基——白人，男，年齡34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工公平對待而自豪。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。舒爾茨6 5 希爾8 5 珍妮議多。過錯。瓊斯13000 美元研究員6 研究員學(xué)部委員D 所研究人員年齡分布表付研53 56 平均年齡64 管理的困境奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來進(jìn)行比較，然后再決定每人現(xiàn)工資工資檔次工齡表現(xiàn)5 2 研究質(zhì)量還可以， 已婚。姓名職務(wù)約翰根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因為一年之前他們都以7％的比例增加了工資。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個工資的7．5％。”還有的人說，如此優(yōu)待，不會有了好結(jié)果，只會使傲的更狂?！庇械母蜗蟮卣f：“看來在所領(lǐng)導(dǎo)眼里我們加起來還不頂一個。他們認(rèn)為：學(xué)術(shù)帶頭有只在學(xué)術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打。D 所的人對這種做法，有各種議論。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬元，裝備了他的實驗室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國際會議；在國內(nèi)學(xué)術(shù)會議上，讓他帶隊出席，把推向?qū)W術(shù)前臺，報紙也作了相應(yīng)報道。二年期滿時，他準(zhǔn)時回國效力。在出國作訪問學(xué)者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎全部本行的先進(jìn)實驗技術(shù)。他深感學(xué)習(xí)機(jī)會來之不易，因此，學(xué)習(xí)工作非?？炭嗵?。最近一、二年，D 所四個比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。所領(lǐng)導(dǎo)考慮到學(xué)術(shù)接班問題（參見下表），覺得當(dāng)務(wù)之急是扶持一批三十多歲的青年人，否則，人才斷層將會重演。有科研人員千余人。盡管如此，一個長期雇員說：“我討厭團(tuán)隊，Levi 不是團(tuán)隊使用的地力。最終，Levi Strauss 公司裁減6000 名工人——國內(nèi)員工的1／3。團(tuán)隊成員的缺乏友情也引起了曠工隊員的憤恨和跳槽。高績效者當(dāng)看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。根本問題在于工作的特性上。但是，較慢的工人的工資反而增加了——這就減少了Levi Strauss 公司在節(jié)約上的努力。重要的是，最高工資下降了。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個團(tuán)隊合格率只有77％的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來的93％。然而，新的工作系統(tǒng)并沒有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。在團(tuán)隊工作體系下， 由10 到35 名工人組成一個團(tuán)隊，根據(jù)整個團(tuán)隊所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。Levi Strauss 公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊工作。此外，還希望能夠在美國繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國外生產(chǎn)。你應(yīng)該拿這筆獎金?？偛靡仓肋@一點。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對整個銀行時事了如指掌。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張500 美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快! 第二天，戴維對亞當(dāng)斯所講的6 萬美元定額與這500 美元獎金感到有點矛盾。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。”一整天，戴維看到一個人接著一個人地走進(jìn)總裁辦公室。秘書給他一只信封時，戴維心里還是感到有點慌。他當(dāng)時想，也許老板要批評他了。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西。我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實不簡單，我為你高興。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯。你喜歡這份工作嗎?” 戴維回答道：“很喜歡，比我預(yù)料的還要好。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。整個群體也拿到800 美元的集體獎。因為這種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800 美元的集體獎，每人也可拿到150 美元的個人獎。在這期間， 群體是建立在“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。每一位貸款員每月要貸出6 萬美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70 萬美元。亨特好像是第一貸款辦的頭。戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。這7 位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。舒斯特)有8 人，7 名男的，1 名女的。這家銀行設(shè)有三個貸款辦。舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。亞力山大突然改變他的動機(jī)? 2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為? 3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對付這種情況? 戴維我可以肯定這次改行會給我?guī)硇腋?。?dāng)他向公司老板提交他的辭職書時解釋到：“我對我的職位不太滿意，我想試試做其他事。他似乎感覺到巳失去競爭力。但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己的工作機(jī)會。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。正在這時他戀愛了。公司對他的報酬也很合理。他想如果他努力工作，并且干出成績來，他完全有機(jī)會在35 歲時擔(dān)任公司副總裁。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個培訓(xùn)職務(wù)。畢業(yè)后，幾家全國性的大公司積極爭取他去工作。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動。亞力山大的辭職約翰” 這使小張感到很驚訝。大家也很少與她談?wù)撋鐣顒?，即使一起參加社會群體活動，她自己也感到很不自在。小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對她的態(tài)度改變了。小張還有最后一個學(xué)期就畢業(yè)了．她便去公司人事處看看公司財務(wù)部門是否需要會計或有其他管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個方向努力。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動群體等．他們都沒有什么特別的職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項活動，但是她在一點上與其他裝配工人不一樣。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因為大部分材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。思考問題： 兩位總經(jīng)理在沉思什么？ 面對公司問題，如果你是總經(jīng)理怎么做？ 小張在一家家具公司裝配車間工作。在開業(yè)將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴(kuò)大了。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請?zhí)峁┓?wù)；用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦