【正文】 會(huì)計(jì)學(xué)位，她母校的會(huì)計(jì)課程被登記會(huì)計(jì)師事務(wù)所承認(rèn)。第十三章沖突過(guò)程預(yù)習(xí)案例：路斯坎寧海姆自己則表示：“哈佛商學(xué)院沒(méi)有如何處理這類問(wèn)題的現(xiàn)成案例?！斑@和處理宣傳活動(dòng)不一樣?！彪S著越來(lái)越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關(guān)系必然得到發(fā)展。但是阿吉并不這么認(rèn)為。幾位木德克的董事和執(zhí)行董事認(rèn)為她應(yīng)該辭職以解決問(wèn)題，盡管他們承認(rèn)在她的提高中并無(wú)個(gè)人感情影響。她說(shuō)她已經(jīng)找到了好幾份工作。上周召開(kāi)的全體董事會(huì)議，一致認(rèn)為受到公眾注意已經(jīng)嚴(yán)重影響了坎寧海姆的工作效率。這種權(quán)宜之計(jì)目的是為了從董事們那兒得到支持。第二天早上，她決定既不發(fā)表聲明，也不辭職。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個(gè)決定已經(jīng)不可更改。”坎寧海姆在公眾大加注意后的行動(dòng)沒(méi)能消除更多的猜疑。在他之前，亨利他后來(lái)爭(zhēng)辯道，任何員工的私生活，無(wú)論是董事長(zhǎng)還是流水線上的工人，都與他人無(wú)關(guān)?！按_實(shí)”，阿吉告訴負(fù)工們，“我們是非常非常親密的朋友，她同時(shí)也是我們家的密友。在那次引起公眾注意的員工聚會(huì)上，他預(yù)言式地辯解說(shuō)，坎寧海姆的快速提升是“完全公正的”，并以“杰出”來(lái)描述她對(duì)本德克的貢獻(xiàn)?？矊幒Ｄ方鼇?lái)平靜地提到這件事：“事實(shí)是什么也沒(méi)有發(fā)生?！爱?dāng)我們的關(guān)系成為戀人之間的關(guān)系時(shí)，”他又補(bǔ)充道，“我會(huì)首先讓你們知道?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒(méi)有什么羅曼蒂克的關(guān)系。此外，她還補(bǔ)充說(shuō)，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實(shí)際權(quán)責(zé)的職位。在新聞界聽(tīng)到此事風(fēng)聲以前的幾周，阿吉已經(jīng)謹(jǐn)慎地向本德克的最高管理當(dāng)局和董事會(huì)的執(zhí)行委員會(huì)分別做了解釋。他們只有一件事可做——這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升。然后，阿吉和他歲的妻子在8月份離婚了，速度之快連本德克的高級(jí)管理人員都吃驚不已。本德克的一些人們認(rèn)為，阿吉不如以前那樣容易接近了，坎寧海姆對(duì)他日益增長(zhǎng)的影響也無(wú)助于減輕這種看法。在共和黨全國(guó)大會(huì)上，對(duì)準(zhǔn)前總統(tǒng)杰拉爾德她的學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)秀，并取消了商務(wù)學(xué)校個(gè)人厭惡的那一套術(shù)語(yǔ)。”但是她也因此引起了嫉妒，而且沒(méi)有什么朋友。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的印象。這是誰(shuí)的責(zé)任？在這種男女私情的猜測(cè)掩蓋下的，是當(dāng)前涉及到的最棘手的問(wèn)題。除了兩人之間的戀愛(ài)關(guān)系，作為美國(guó)企業(yè)高層決策人物所有能想象得到的細(xì)節(jié)都遭到了指責(zé)。再也沒(méi)有比阿吉認(rèn)為對(duì)事情進(jìn)行公開(kāi)討論有助于改變氣氛的想法更錯(cuò)誤的了。3個(gè)月后，她又被提升為戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁。去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。在此之前很久，瑪麗就已經(jīng)是本德克的熱門(mén)人物。阿吉在0多名員工的面前否認(rèn)，瑪麗 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質(zhì)量”會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么樣的長(zhǎng)期影響？出你自己的答案。工程師的權(quán)力，尤其是強(qiáng)調(diào)技術(shù)性的工程師，是十分明確的。由營(yíng)銷部門(mén)提出的項(xiàng)目之所以被淘汰，主要是由于推薦部門(mén)的問(wèn)題。事實(shí)上，從圖—3的形式中清楚地表明了，項(xiàng)目2在組織中受歡迎的程度。它們的投資報(bào)酬率相同，而項(xiàng)目1的財(cái)務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷的風(fēng)險(xiǎn)更小。作為夏季工作的一部分，一名學(xué)生已經(jīng)提供了分析結(jié)果，表—6中列出了這兩個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)。電子工程公司所面臨的決策是，應(yīng)該將額外資金如何在兩個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行分配。像這個(gè)地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。管理案例：通過(guò)觀察權(quán)力的運(yùn)用來(lái)判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。特別是在下列情況中，個(gè)體參與政策影響的意圖就會(huì)增加：（1）具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求；（2）運(yùn)用權(quán)術(shù)的個(gè)人風(fēng)格；（3）內(nèi)向場(chǎng)所控制；（4）喜歡冒險(xiǎn)。而回避風(fēng)險(xiǎn)的人，由于政策性行為有一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以總是試圖回避這類行為；支持某種勢(shì)力必須要冒被視為反對(duì)另一派勢(shì)力的風(fēng)險(xiǎn)。有些人盡量回避風(fēng)險(xiǎn)，而另一些人則尋求風(fēng)險(xiǎn)。這很可能由于內(nèi)向的個(gè)體更傾向于假定他們的努力肯定能取得成功。外向場(chǎng)所控制強(qiáng)烈的個(gè)體則相信有權(quán)勢(shì)的人物、命運(yùn)或者是機(jī)遇決定了事情的發(fā)展。 場(chǎng)所控制如同在第二章中描述的那樣，場(chǎng)所控制是指?jìng)€(gè)體對(duì)影響他們的事件是否處于他們控制之下的確信程度。在直接沖突中，他們特別擅長(zhǎng)運(yùn)用權(quán)力。馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。除非必要，不要告訴任何人你做事的真實(shí)動(dòng)機(jī)；對(duì)待別人最好的辦法就是挑他們愛(ài)聽(tīng)的講；喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人一般有這樣的特點(diǎn)：（1）在個(gè)人交往中運(yùn)用欺詐和蒙騙手段；（2）對(duì)其他人的性情懷有一種憤世嫉俗的觀點(diǎn)；（3）缺少一般的道德觀念。因此，馬基雅維利主義者是指那些為個(gè)人目的來(lái)考慮和操縱其他人的人。馬基雅維利（i）是 世紀(jì)意大利的哲學(xué)家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運(yùn)用政府權(quán)力的建議。所以，并非所有的權(quán)力需求的特征都會(huì)形成有效的管理，但是優(yōu)秀的管理人員常常具有影響他人的強(qiáng)烈愿望，并樂(lè)于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。與此相反，追求組織權(quán)力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會(huì)接受的權(quán)力需求。追求個(gè)人權(quán)力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認(rèn)為自己比組織更重要。強(qiáng)烈的權(quán)力需求的某些表現(xiàn)對(duì)于有效管理而言，并非特別有效。因此，他待人采取不同的標(biāo)準(zhǔn)，使下屬?zèng)]有公正、平等的感覺(jué)，導(dǎo)致士氣低落。那么，這是否意味著，權(quán)力需求強(qiáng)烈的管理人員會(huì)對(duì)下屬提出更高的標(biāo)準(zhǔn)？在上面的案例研究中，弗雷德由于過(guò)于希望被人們歡迎，而使下屬的工作效率低下、士氣不振。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。哪一個(gè)管理人員更好？很多人會(huì)很快選擇友善寬容的弗雷德。他首先考慮的是組織利益。與弗雷德不同，普勒喜歡擺出老板的架勢(shì)，督促下屬完成工作。弗雷德是一個(gè)友善的好心人，用大量的時(shí)間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。造成沖擊、控制事件和影響他人的愿望通常是與有效的管理活動(dòng)、公正對(duì)待下屬以及更高的標(biāo)準(zhǔn)等聯(lián)系在一起的。權(quán)力需求強(qiáng)烈的個(gè)體，非常希望參與組織的政策性行為。本章將討論其中的四種特征：權(quán)力需求、權(quán)術(shù)運(yùn)用、場(chǎng)所控制和冒險(xiǎn)傾向。這張調(diào)查表的目的是用于研究的，并且鼓勵(lì)人們對(duì)于這張名為“政策定位調(diào)查表”而缺乏有效個(gè)性測(cè)驗(yàn)的科學(xué)性質(zhì)的調(diào)查表進(jìn)行思考。得分超過(guò)5分，說(shuō)明你具有玩弄權(quán)術(shù)的強(qiáng)烈傾向，比較高的得分還意味著你對(duì)于權(quán)力有強(qiáng)烈的需求。在進(jìn)一步研究之前，請(qǐng)先回答表—5中的調(diào)查表。表—宰櫓弒浠墓芾碭芯變化攻擊、責(zé)備他人信息運(yùn)用形象設(shè)計(jì)/宣傳管理發(fā)展基礎(chǔ)贊揚(yáng)、討好他人權(quán)力聯(lián)盟，強(qiáng)有力的同盟與影響因素相關(guān)制定約束/互惠條件提到變化人員的比例群體主要執(zhí)行人員職能管理人員監(jiān)工 三、政策性行為的參與本章深入探討了環(huán)境與結(jié)構(gòu)對(duì)政策性行為的決定程度。研究人員在表—4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問(wèn)這些術(shù)語(yǔ)的含義”。表一4概括了他們的回答。另一個(gè)有趣的問(wèn)題則涉及組織成員對(duì)政策性行為的歸類。表一3列出了這些結(jié)果。％以上的管理人員認(rèn)為政策性行為在中高級(jí)管理部門(mén)中發(fā)生的機(jī)會(huì)要超過(guò)基層管理部門(mén)。％的微弱多數(shù)認(rèn)為政策性行為對(duì)組織的效率會(huì)產(chǎn)生不良影響。表—2組織決策的政策性影響等級(jí)1. 提升與調(diào)職2. 雇用3. 工資4. 預(yù)算分配5. 工具、設(shè)備分配6. 授權(quán)7. 相互協(xié)作8. 人事政策9. 紀(jì)律處罰10. 工作評(píng)價(jià)11. 不滿與抱怨此外，這項(xiàng)研究還詢問(wèn)管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。在這些方面的決策的特點(diǎn)是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。為了檢測(cè)你自己對(duì)于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認(rèn)為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。例如權(quán)力，政策在這方面的爭(zhēng)議大于相互理解。政策性討價(jià)還價(jià)、幫派結(jié)構(gòu)和爭(zhēng)端耗用的時(shí)間、資金，必須與決策的時(shí)間壓力和行動(dòng)的選擇過(guò)程需要時(shí)間及其他資源的事實(shí)取得平衡。這種不考慮調(diào)研時(shí)間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門(mén)，結(jié)果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開(kāi)了這家企業(yè)?？上У氖?，這幾項(xiàng)活動(dòng)都沒(méi)有來(lái)得及取得結(jié)果。與此同時(shí)，他們聘請(qǐng)了另一位專家評(píng)估生產(chǎn)能力，提供不同策略方案涉及的成本方面的財(cái)務(wù)信息，以及有哪些設(shè)備必須增加。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級(jí)管理人員組成，卻沒(méi)有通過(guò)政策性斗爭(zhēng)決定哪種觀點(diǎn)應(yīng)該占上風(fēng)，而是選擇了不同的方式。設(shè)計(jì)部門(mén)則認(rèn)為，只要設(shè)計(jì)出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，職責(zé)就已經(jīng)完成了。生產(chǎn)副總裁則反駁說(shuō)，除非開(kāi)發(fā)更多的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線，否則現(xiàn)有的能力是無(wú)法保證成功的。營(yíng)銷總裁認(rèn)為生產(chǎn)部門(mén)和設(shè)計(jì)部門(mén)應(yīng)該按照營(yíng)銷部門(mén)的要求設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品會(huì)大大增加研究開(kāi)發(fā)的費(fèi)用，并且使生產(chǎn)成本大幅度提高，因?yàn)橹挥泻苌俚臉?biāo)準(zhǔn)件能繼續(xù)使用。這家企業(yè)所面臨的問(wèn)題是這個(gè)行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問(wèn)題：只有同意對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重大的重新設(shè)計(jì)，改變產(chǎn)品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。這種策略看起來(lái)是十分合理的，因?yàn)檫@樣可以避免大量銷售和服務(wù)活動(dòng)所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場(chǎng)，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。這家企業(yè)由于風(fēng)險(xiǎn)投資有人支持得到了很好的資助，并為管理部門(mén)引進(jìn)了一批富有經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的人員。然而這種觀點(diǎn)未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點(diǎn)。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應(yīng)該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生消極的后果。雖然，如果每個(gè)人都能了解對(duì)于組織和個(gè)人來(lái)說(shuō)什么是最好的結(jié)果，資源可以不受限制地使用，人們對(duì)于目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)它們?nèi)〉猛耆恢碌囊庖?jiàn)，也許組織里就不會(huì)再有政策性行為存在：但是，預(yù)先了解行動(dòng)的最佳方式常常是不可能的，資源不可能沒(méi)有任何約束，人們?cè)谙嗷_突的需要中必然做出不同的分配決策。在人們表現(xiàn)權(quán)力的環(huán)境中，必須完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、決策和行動(dòng)的區(qū)別，就是政策性行為的結(jié)果。例如，雇員也許會(huì)認(rèn)為他們自己的行為是為了維護(hù)正式權(quán)力和投貨，而把具他人的類似行為稱為“玩弄政策”。作為政策性行為，一般暗示著個(gè)體或群體從其他雇員、群體或組織的代價(jià)中取得了一些有益的教訓(xùn)這樣的判斷。群體和個(gè)體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過(guò)程以保護(hù)個(gè)人投資、滿足個(gè)人要求、實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。在任何事情中，管理人員都必須明了政策性行為，因?yàn)檫@類行為在組織中經(jīng)常發(fā)生。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會(huì)損害組織。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動(dòng)和非政策性行為。這種公開(kāi)活動(dòng)如此有效，以致于在非正式壓力影響下，這些權(quán)威人士決定采用鮑勃的建議。而鮑勃?jiǎng)t正好相反，他積極開(kāi)展所謂公開(kāi)活動(dòng)爭(zhēng)取對(duì)他建議的支持。兩個(gè)建議都要求完全取得這萬(wàn)美元以取得成效，而且兩個(gè)建議都要求包括重大的技術(shù)問(wèn)題以及對(duì)其他人工作的提高要求。因此，勞瑞和鮑勃都準(zhǔn)備提出建議。相反的，鮑勃開(kāi)朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績(jī)，但是工作非常嚴(yán)密，盡管缺乏想象力，據(jù)說(shuō)，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實(shí)驗(yàn)室的行政崗位上去。勞瑞是實(shí)驗(yàn)室里技術(shù)最精湛的科研人員，在過(guò)去年中她負(fù)責(zé)的幾項(xiàng)專利為公司凈賺了0萬(wàn)美元。他們并非不愿或者害怕使用權(quán)力，他們只是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到影響雇員的行為是管理職責(zé)中正式而必要的內(nèi)容，所以謹(jǐn)慎地按照原則和公平的方式運(yùn)用權(quán)力，與組織需要和目標(biāo)相一致。有效管理人員會(huì)利用成熟和自我控制來(lái)緩和他們以權(quán)力為中心的行為。在這些職位上的成功活動(dòng)，就會(huì)使管理人員取得權(quán)力。成功的管理人員傾向于尋找具有開(kāi)拓性和有實(shí)權(quán)的管理職位。所以，有效管理人員傾向于發(fā)展和運(yùn)用各種來(lái)源的權(quán)力和影響方法，而一些不成功的管理人員過(guò)分依賴一種或少數(shù)幾種權(quán)力基礎(chǔ)。舉例來(lái)說(shuō)，研究與開(kāi)發(fā)科學(xué)家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過(guò)專家權(quán)來(lái)影響他人。如果個(gè)體的行為與那些吸引他人的性格或明顯特征不一致，就會(huì)失去咨詢權(quán)。不同來(lái)源的權(quán)力在運(yùn)用時(shí)要求有不同的形式，對(duì)權(quán)力來(lái)源缺乏認(rèn)識(shí)或運(yùn)用錯(cuò)誤就會(huì)破壞它的有效性。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：如果認(rèn)為有效影響他人行為的關(guān)鍵僅僅是獲得足夠的權(quán)力并直接對(duì)人發(fā)號(hào)施令，只能是對(duì)組織中錯(cuò)綜復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系的一種概括性表述。星期四，邁德森召開(kāi)了一個(gè)討論產(chǎn)品的會(huì)議，會(huì)議只邀請(qǐng)了麥耶以及對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃表示支持的受麥耶尊敬或喜愛(ài)的人員參加。星期二，邁德森請(qǐng)公司一位是主要顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽(tīng)說(shuō)有關(guān)產(chǎn)品很快會(huì)被推向市場(chǎng)的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽(tīng)從你的指示。由于邁德森不想冒險(xiǎn)強(qiáng)令麥耶開(kāi)始工作，所以他用了下面的方法。邁德森感到，他無(wú)法說(shuō)服麥耶，因?yàn)辂溡静宦?tīng)他的。有時(shí)，管理人員卻必須依賴更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。如果管理人員所擁有的權(quán)力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會(huì)得到預(yù)期的效果。同樣的，在管理人員努力不足的領(lǐng)域，下屬可以通過(guò)更多的努力來(lái)謀求權(quán)力。如表一2所顯示的，下屬努力和專業(yè)知識(shí)對(duì)權(quán)力的影響與他們上級(jí)管理人員的努力與專業(yè)知識(shí)有關(guān)。也就是說(shuō)，由于他們?cè)诮M織中的地位，他們能夠控制對(duì)于決策過(guò)程有重要影響的信息和資源。盡管下級(jí)職員能夠擁有個(gè)人權(quán)力，但他們影響行為的能力似乎更多地源于結(jié)構(gòu)或環(huán)境因素。表—1的哪些因素使琳達(dá)取得了這樣有權(quán)勢(shì)的地位？圖—2五、權(quán)力與人：下級(jí)參與者的權(quán)力正像上面的案例顯示的那樣，下級(jí)參與者——在組織等級(jí)鏈中地位較低的職員——往往運(yùn)用著巨大的權(quán)力。因此，總裁和琳達(dá)就牢牢掌握了影響決策結(jié)果的權(quán)力。如果其他的執(zhí)行人堅(jiān)持討論某些特定的問(wèn)題，就會(huì)被認(rèn)為是一種不合適、不理智的行為。同時(shí)，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進(jìn)行討論變得很困難。這就意味著，通過(guò)控制討論的內(nèi)容與時(shí)間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權(quán)力。但是，琳達(dá)的主要職責(zé)是協(xié)助總裁準(zhǔn)備執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議議程。她和其余位參謀和研究助理在一個(gè)辦公室工作。有些時(shí)候這些貌似平凡的因素會(huì)變得相當(dāng)重要，如同下面的案例所要涉及的問(wèn)題。大量不同的環(huán)境因素會(huì)成為組織中權(quán)力的一種來(lái)源。管理人員必須意識(shí)到，他們能夠做出決定、承擔(dān)創(chuàng)新性的風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，而不必使每個(gè)決定或活動(dòng)都要經(jīng)過(guò)層層批準(zhǔn)的過(guò)程。支持溝通渠道。對(duì)其他人和環(huán)境的外部影響，意味著管理人員能夠引進(jìn)組織需要的材料、資金，作為獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權(quán)力）。信息溝通渠道。管理人員或管理