【正文】 該辭職以解決問題，盡管他們承認(rèn)在她的提高中并無個人感情影響。第二天早上，她決定既不發(fā)表聲明，也不辭職。他后來爭辯道，任何員工的私生活，無論是董事長還是流水線上的工人，都與他人無關(guān)。“當(dāng)我們的關(guān)系成為戀人之間的關(guān)系時，”他又補(bǔ)充道，“我會首先讓你們知道。他們只有一件事可做——這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升。她的學(xué)習(xí)成績優(yōu)秀，并取消了商務(wù)學(xué)校個人厭惡的那一套術(shù)語。除了兩人之間的戀愛關(guān)系，作為美國企業(yè)高層決策人物所有能想象得到的細(xì)節(jié)都遭到了指責(zé)。在此之前很久，瑪麗就已經(jīng)是本德克的熱門人物。由營銷部門提出的項目之所以被淘汰，主要是由于推薦部門的問題。電子工程公司所面臨的決策是，應(yīng)該將額外資金如何在兩個項目上進(jìn)行分配。而回避風(fēng)險的人，由于政策性行為有一定的風(fēng)險，所以總是試圖回避這類行為；支持某種勢力必須要冒被視為反對另一派勢力的風(fēng)險。 場所控制如同在第二章中描述的那樣，場所控制是指個體對影響他們的事件是否處于他們控制之下的確信程度。對待別人最好的辦法就是挑他們愛聽的講；所以，并非所有的權(quán)力需求的特征都會形成有效的管理，但是優(yōu)秀的管理人員常常具有影響他人的強(qiáng)烈愿望，并樂于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。因此，他待人采取不同的標(biāo)準(zhǔn)，使下屬沒有公正、平等的感覺，導(dǎo)致士氣低落。他首先考慮的是組織利益。權(quán)力需求強(qiáng)烈的個體，非常希望參與組織的政策性行為。在進(jìn)一步研究之前，請先回答表—5中的調(diào)查表。另一個有趣的問題則涉及組織成員對政策性行為的歸類。表—2組織決策的政策性影響等級1. 提升與調(diào)職2. 雇用3. 工資4. 預(yù)算分配5. 工具、設(shè)備分配6. 授權(quán)7. 相互協(xié)作8. 人事政策9. 紀(jì)律處罰10. 工作評價11. 不滿與抱怨此外，這項研究還詢問管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。政策性討價還價、幫派結(jié)構(gòu)和爭端耗用的時間、資金，必須與決策的時間壓力和行動的選擇過程需要時間及其他資源的事實取得平衡。與此同時，他們聘請了另一位專家評估生產(chǎn)能力，提供不同策略方案涉及的成本方面的財務(wù)信息，以及有哪些設(shè)備必須增加。營銷總裁認(rèn)為生產(chǎn)部門和設(shè)計部門應(yīng)該按照營銷部門的要求設(shè)計和制造產(chǎn)品。這家企業(yè)由于風(fēng)險投資有人支持得到了很好的資助，并為管理部門引進(jìn)了一批富有經(jīng)驗、知識的人員。在人們表現(xiàn)權(quán)力的環(huán)境中，必須完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、決策和行動的區(qū)別，就是政策性行為的結(jié)果。在任何事情中，管理人員都必須明了政策性行為，因為這類行為在組織中經(jīng)常發(fā)生。而鮑勃則正好相反，他積極開展所謂公開活動爭取對他建議的支持。勞瑞是實驗室里技術(shù)最精湛的科研人員，在過去年中她負(fù)責(zé)的幾項專利為公司凈賺了0萬美元。成功的管理人員傾向于尋找具有開拓性和有實權(quán)的管理職位。如果個體的行為與那些吸引他人的性格或明顯特征不一致，就會失去咨詢權(quán)。星期四，邁德森召開了一個討論產(chǎn)品的會議，會議只邀請了麥耶以及對產(chǎn)品計劃表示支持的受麥耶尊敬或喜愛的人員參加。有時，管理人員卻必須依賴更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。也就是說，由于他們在組織中的地位，他們能夠控制對于決策過程有重要影響的信息和資源。如果其他的執(zhí)行人堅持討論某些特定的問題，就會被認(rèn)為是一種不合適、不理智的行為。她和其余位參謀和研究助理在一個辦公室工作。支持溝通渠道。管理人員或管理部門需要與組織中的其他個體進(jìn)行溝通。如果個人或部門能在某種程度上影響決策過程，就會因此獲取權(quán)力。因此，諸如信息處理中心之類的參謀與支持部門在組織中的影響力，有時候超過它們主要目標(biāo)與業(yè)務(wù)活動相應(yīng)的規(guī)模。高級管理部門認(rèn)為，取得收益的可能性遠(yuǎn)大于風(fēng)險。組織內(nèi)工作和部門的劃分，自然形成信息、資源和決策上的不平等，因此形成了權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。獎勵權(quán)、懲罰權(quán)和正規(guī)權(quán)是建立在組織的基礎(chǔ)上的，也就是說，組織可以給予管理人員獎勵或懲罰的權(quán)威或者從管理人員那里取消這種權(quán)威。雇員們通常認(rèn)為擁有對他們有用知識的管理人員具有更多的正規(guī)權(quán)。 專家權(quán)專家權(quán)能夠使管理人員影響下屬的行為，原因在于管理人員的技能、天賦和知識。因為此時經(jīng)理的要求已經(jīng)明顯地超出了秘書的非重視區(qū)域，他們已經(jīng)無權(quán)要求秘書們服從了。每個管理人員在特定的職責(zé)范圍內(nèi)都擁有權(quán)威。這種懲罰可以采取斥責(zé)、安排惡劣的工作、更嚴(yán)格地監(jiān)督、強(qiáng)化工作規(guī)則或停職停薪等形式。弗蘭徹（）和拉韋（n）描述了五種權(quán)力來源：獎勵權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、正規(guī)權(quán)、參謀權(quán)和專家權(quán)。只要這些命令與工作有關(guān)，并且是理由充分的，雇員一般就會遵照執(zhí)行。同樣的，對于本來說，朱莉婭也許很有權(quán)勢，但是她可能無法影響其他人。如果意圖成功了，那么對本來說，朱莉婭就擁有了某種權(quán)力。例如，在某個特定的組織內(nèi)，一個特定的群體或部門就可能被稱為有權(quán)勢的。權(quán)力和政策都包含感情因素。美國總統(tǒng)就是典型的例子。所有的人都同意我對新產(chǎn)品的建議，并承認(rèn)我們必須在競爭對手有時間調(diào)整行動之前加緊執(zhí)行計劃?？咸卦诠镜囊粋€主要部門成功地履行生產(chǎn)副經(jīng)理的職責(zé)，因此被從幾個候選人中選出來填補(bǔ)總經(jīng)理的空缺。經(jīng)營情況已經(jīng)連續(xù)幾年不太理想，董事會的董事們認(rèn)為最高管理層需要更換，解雇了肯特的前任。例如，他接著說下去，逐漸憤怒起來，“最近一次執(zhí)行委員會的會議。一個組織里最有權(quán)勢的人所擁有的權(quán)力中就包括空想。人們通常不愿意討論“權(quán)力”的概念，當(dāng)管理人員談起“管理政策”時也會有同樣的感受。它也可以用來形容群體、組織和國家。圖— 說明朱莉婭影響本的行動的意圖。例如，盡管朱莉婭是本的上級，但是她只能在某些時候影響本的某些活動。個體加入組織時，他們通常認(rèn)為權(quán)威結(jié)構(gòu)是正式的，也就是說，雇員承認(rèn)經(jīng)理有發(fā)布命令、提供指導(dǎo)等等的權(quán)力。二、權(quán)力來源許多對權(quán)力的研究，都習(xí)慣地把重點放在管理者與下級或者領(lǐng)袖與追隨者之間的個人關(guān)系。由于下屬預(yù)計到，如果不響應(yīng)管理人員的意圖就會受到懲罰，所以他們也會服從。正規(guī)權(quán)是一個非常重要的管理學(xué)概念。但是，如果經(jīng)理邀請她們在工作之余去喝一杯，也許就會遭到她們的拒絕。盡管參謀權(quán)常常與政治領(lǐng)袖、電影明星或其他著名的個體相聯(lián)系，管理人員仍然能夠憑借自身性格的力量在下屬當(dāng)中建立起參謀權(quán)。舉例來說，負(fù)責(zé)獎勵工作的管理人員通常會受到下屬的歡迎，并具有更多的參謀權(quán)，而懲罰權(quán)的使用卻會削弱參謀權(quán)。社會和個人權(quán)力的這五種來源可以分成兩大類：組織的和個人的。近來，越來越多的人認(rèn)為權(quán)力是一種基本的結(jié)構(gòu)現(xiàn)象。案例研究：失蹤的信息一家著名的飛機(jī)制造公司決定為競爭激烈的商業(yè)噴氣機(jī)市場生產(chǎn)飛機(jī)。當(dāng)個體和群體處于這樣一種地位，能夠控制當(dāng)前活動的信息、提供方案決策需要的信息和獲取未來事件和計劃的信息，他們就擁有巨大的權(quán)力去影響他人的行為。決策過程為個體和群體提供了額外的權(quán)力。在這個決策過程中，究竟誰擁有決策權(quán)，是那些最終做出“選擇”的人，還是那些指定候選人名單的人呢？ 溝通渠道與權(quán)力結(jié)構(gòu)與環(huán)境權(quán)力的存在，不僅依靠信息、資源和決策，而且依靠在完成工作中取得協(xié)調(diào)的能力。案例研究：助理參謀琳達(dá)是一家相當(dāng)大的金融機(jī)構(gòu)總裁的助理參謀。事先規(guī)定的議程，已經(jīng)為決策過程提供了參照的模式，就像許多其他程序一樣。表 一2表明，下級參與者擁有的權(quán)力與前面討論的權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源相聯(lián)系。當(dāng)然，管理人員不斷勸導(dǎo)他人按特定方式活動，也是一種更加巧妙的直接影響?！毙瞧谌?，邁德森請兩位等待會議開始的工業(yè)工程師站在離麥耶3尺遠(yuǎn)的地方，并談?wù)摦a(chǎn)品測試的良好結(jié)果。舉例來說，個體可能損害他的專家權(quán)，如果他試圖在他沒有足夠了解的領(lǐng)域發(fā)揮專業(yè)作用。第二節(jié)政策性行為案例研究：是功勞，還是政策？勞瑞和鮑勃都是受到巨大激勵的科學(xué)研究人員，在通用橡膠公司新產(chǎn)品開發(fā)實驗室工作。3提出建議以后，除了定期詢問關(guān)于投標(biāo)的結(jié)果，勞瑞就沒有采取更進(jìn)一步的措施。有時它能夠滿足個體和組織一致的正式需要。管理人員必須認(rèn)識到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。案例研究：避免“政策性”決策的代價一家生產(chǎn)計算機(jī)外部設(shè)備的新生制造廠家，是按照職能式結(jié)構(gòu)來組建的，設(shè)立了設(shè)計、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)和人事副總裁。企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)為副總裁們和他們職責(zé)之間的沖突。由于他們這些管理人員在沒有足夠信息的情況下無法決定追求哪一個目標(biāo)，所以他們決定聘請外來專家進(jìn)行市場調(diào)研，估計他們的產(chǎn)品在多大程度上能影響競爭，如果改變產(chǎn)品設(shè)計市場前景如何，如果堅持只銷售已經(jīng)設(shè)計和生產(chǎn)的產(chǎn)品市場前景如何。在任何情況下，為解決爭端收集信息的過程都是需要時間和資金的。名列最后的決策的特點是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀(jì)律懲罰等等。這些研究，以及其他一些研究在兩點上通常是一致的：（1）盡管政策性行為會產(chǎn)生消極影響，但是許多人員已經(jīng)認(rèn)識到，政策性行為是普遍的，而且對個體和組織也可能產(chǎn)生積極影響；（2）在高級管理部門中，政策性行為發(fā)生的可能性超過中、下級管理部門。盡管個人來源和環(huán)境、結(jié)構(gòu)來源一樣，都是權(quán)力的主要來源，但是證據(jù)表明，許多個體更希望在政策性行為中能夠參與。 權(quán)力需求權(quán)力需求是影響或領(lǐng)導(dǎo)他人的基本愿望或動力。盡管他的態(tài)度很和藹，但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。由于他想和每一個雇員搞好關(guān)系，他更關(guān)心個人的情緒，而不太注重使整個群體工作成績突出。他們樹立起一種高效工作的風(fēng)氣，并使下屬能夠忠于組織。舉例來說，在權(quán)術(shù)運用測驗中得分很高的人很可能同意下面的一些說法：所以，喜歡運用權(quán)術(shù)的人通常都有參與政策性行為的傾向。在很多情況下，尋求風(fēng)險的人更愿意參與政策性行為。由于這些工程師來自不同的專業(yè)，例如技術(shù)、市場營銷等等，尤其有一些進(jìn)過商務(wù)學(xué)校，從事財務(wù)工作，所以不必對權(quán)力的判斷進(jìn)行協(xié)助。很少會出現(xiàn)類似這樣的情況，權(quán)力的運用與影響如此突出和戲劇化?？矊幒Ｄ啡〉玫某煽兺c瑪麗的私人關(guān)系有關(guān)。他對職工所做的解釋引發(fā)了新聞報道的狂潮，使瑪麗立即成為新聞人物。她的一些同學(xué)形容她在計算和操作方面是“老師的寵兒”。人們該怎么想呢？兩個年輕、有魁力并且沒有關(guān)系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一個雙人套房里。”令人奇怪的是，他并沒有就此停住?！彼麤]有重復(fù)在私下里給最高管理當(dāng)局做出的否認(rèn)聲明的做法也許是事先討論過的。1小時后，她擔(dān)心自己的辭職會證實那些影響，于是又通知對方劃掉“不可更改”。如果坎寧海姆和阿吉，特別是阿吉，能夠避免采取任何不恰當(dāng)?shù)男袨?，問題也許不會鬧得這么大。”本德克的一位業(yè)務(wù)執(zhí)行人在阿吉——坎寧海姆沖擊中這樣寫道。艾克姆制造廠生產(chǎn)各種機(jī)械小部件，在印第安納波利斯雇傭了差不多名工人，艾克姆差不多％的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)通過正規(guī)批發(fā)渠道賣出去的標(biāo)準(zhǔn)零件，其余％的業(yè)務(wù)來自特別訂單。根據(jù)她在會計方面所受的教育和經(jīng)歷，路斯對自己能成為一名成功的內(nèi)部審計員很自信，但是，她很快發(fā)現(xiàn)僅僅靠會計方面是內(nèi)行，不足以保證自己能成為一名合格審計員，她在新的崗位上工作了一個月以后，她好像是無所適從。從他的行為中可以看出，查理不愿和路斯一起工作，盡管路斯盡力和他見面，但查理總是說他大忙了，而且，查理給路斯的報告，總是不及時和不完全。因此，本章大部分篇幅用于對組織中沖突過程的更好理解上。最后，路斯和查理都很生氣，而且顯然失去了耐心。沖突不僅僅是競爭的結(jié)果，它存在于很多形式當(dāng)中，管理人員應(yīng)當(dāng)理解沖突出現(xiàn)的不同方式和解決的不同方法。所以，沖突的解決過程能夠激發(fā)組織的積極變革。為了解決這種沖突，西爾斯公司在世紀(jì) 年代早期建立一套新的分權(quán)結(jié)構(gòu)，明顯地促成了西爾斯公司零售業(yè)務(wù)的成功。實驗數(shù)據(jù)表明，競爭能提高生產(chǎn)率，因此，主要目標(biāo)是在一定時間內(nèi)生產(chǎn)出大量產(chǎn)品的組織，可能會得益于這種競爭的氣氛。再有，參與者之間的相互競爭有時會消極地影響產(chǎn)品質(zhì)量。因為個體內(nèi)部目標(biāo)性沖突涉及積極后果、消極后果以及兩者之間的相互影響，可以劃分出三種基本類型： 接近一接近沖突是一個體在兩個或者更多的具有積極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢。（2）可選方案的積極消極的后果大致相當(dāng)。有人認(rèn)為，決策前的目標(biāo)性沖突越大，決策后的認(rèn)識性失調(diào)也就越嚴(yán)重。圖—2列出了可能的后果：如果兩人都承認(rèn)了，每個人叛處6年監(jiān)禁；如果都保持沉默，每個人叛處3年監(jiān)禁；如果一個人承認(rèn)，而另一個人保持沉默，承認(rèn)的人可以從輕叛處1年監(jiān)禁，而不承認(rèn)的人則要被叛監(jiān)禁年。承認(rèn)是一種競爭性反應(yīng)，因為一方試圖犧牲另一方來爭取最好的后果。反饋和溝通的機(jī)會通常能增加合作的可能性。因此，這五種處理個人之間沖突的方式分別代表堅持和合作的不同組合。為了完成她的任務(wù)，路斯必須嘗試其他處理個體之間沖突的方式。既然路斯在參謀職位上，對她來說，采用強(qiáng)制型方式使查理依從是很困難的。但有時，它可能是有效的。他們向他人表示信任和坦率。在預(yù)習(xí)案例中，協(xié)作型方式對路斯來說是一個合適的方法。和協(xié)作型方式相比，妥協(xié)型方式不能使共同的滿足感最大。既然在分配性協(xié)商中，一個人所得到的就是另一個所失去的。即使開頭他們通過協(xié)作來增加錢的數(shù)量，最后還得進(jìn)行分配性協(xié)商（可能是妥協(xié)），決定如何分掉這筆錢。諒解和妥協(xié)的影響看起來是復(fù)雜的，在一項研究中，運用諒解似乎能夠喚起他人的積極感情，但不能使他人對績效和能力進(jìn)行有利評價。評定的方法允許研究者創(chuàng)造兩種非常不同的社會環(huán)境。不過，對德艾契的結(jié)論的批評意見說，群體內(nèi)部的合作也包含著群體內(nèi)部的競爭，組與組之間的競爭刺激了每組更加努力。對從事工商企業(yè)和政府決策活動的一些小組研究試圖找出一些條件，這些條件導(dǎo)致：（1）成功地解決沖突（意見一致）。它表明，實質(zhì)性沖突解決方式是不同的。案例研究：競爭中的管理人員在一項管理人員訓(xùn)練活動中，參與的管理人員被派到兩組中的一組中去，解決一些管理方面的兩難問題，當(dāng)這些小組一起工作了或 小時以后，給他們一些問題測定他們集體解決問題的效率。研究者稱這種成員們對本小組的高度評價為自然的“優(yōu)越感”，即小組成員總認(rèn)為本小組優(yōu)于其他的小組。勝利證實了成員們對小組的積極看法，領(lǐng)導(dǎo)人的職位更加穩(wěn)固，小組成員開始自我陶醉和輕松起來，變得“心寬體胖。如果它僅僅試圖為失敗推卸責(zé)備，就會失去有價值的學(xué)習(xí)機(jī)會。 縱向沖突縱向沖突指的是組織內(nèi)部各等級之間的任何沖突，上下級之間的沖突就是一個例子。圖—4描繪了三種類型的職能依存關(guān)系。管理人員的態(tài)度、行為、知識以及劃分部門的差別越大，分化的程度越高。成功的塑料和食品行業(yè)具有高度分化的職能部門，導(dǎo)致大量的部門