【正文】 直線一職能關(guān)系通常涉及沖突，直線管理人員和職能管理。 直線一職能沖突大多數(shù)組織部設(shè)有幫助直線管理部門的職能部門。與之相比，集裝箱行業(yè)則經(jīng)歷著更少和更易干預(yù)測(cè)的沖突。成功的塑料企業(yè)設(shè)有一個(gè)用來協(xié)調(diào)各個(gè)部門工作的特殊調(diào)解部門，以處理這些沖突。集合依存須序依存相互依存圖— 三種類型的依存關(guān)系每一個(gè)行業(yè)中，最有成效地處理橫向沖突的企業(yè)，都曾運(yùn)用對(duì)他們各自的環(huán)境最合適的分化和一體化技術(shù)。集裝箱行業(yè)面臨的環(huán)境相對(duì)簡單和穩(wěn)定。據(jù)說塑料、集裝箱和食品行業(yè)處于不同的環(huán)境。一體化的定義是，各部門之間的合作程度，客觀環(huán)境和這些部門統(tǒng)一行動(dòng)的要求。第七章對(duì)分化的定義是，在認(rèn)識(shí)上和感情上的傾向方面不同職能部門的管理人員之間的差異。因此，兩個(gè)部門高度依賴對(duì)方。可以想見，順序依存關(guān)系比集合依存關(guān)系更容易引起沖突。像第九章所描繪的，當(dāng)部門彼此相對(duì)獨(dú)立地工作時(shí)，集合的相互依賴關(guān)系就存在了，僅在雙方都是同一組織的組成部分這一意義上，它們才是互相依存的。每個(gè)部門可能通過追求部門目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，而這些目標(biāo)可能在部門之間不相容，導(dǎo)致目標(biāo)性沖突；部門之間職員的看法不同也可能導(dǎo)致沖突，橫向沖突的可能性隨著下列情況增大：（1）各部門職能的相互依賴提高；（2）部門之間的緩沖減少；（3）部門之間對(duì)共同資源的依賴增大。 橫向沖突橫向沖突指的是在一個(gè)組織內(nèi)同一等級(jí)層次的職員部門之間的沖突，預(yù)習(xí)案例中路斯和查理之間的沖突就是一個(gè)例子?？v向沖突也可能由于溝通不足，利益沖突（目標(biāo)性沖突）?？v向沖突通常因?yàn)樯霞?jí)試圖控制下級(jí)和下級(jí)傾向抵制而產(chǎn)生。盡管這四種類型的沖突可能重疊，尤其是和崗位沖突重疊，但是它們各自有著明顯的特點(diǎn)。（3）直線職能沖突。五、組織內(nèi)部沖突四種類型的組織內(nèi)部沖突是：（1）縱向沖突。當(dāng)然，由于伴隨著成功有時(shí)“心寬體胖”，獲勝的小組也可能忽略學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。另一方面，伴隨失敗而來的組內(nèi)糾紛可能使失敗的小組士氣低落，采取失敗主義態(tài)度。如果進(jìn)一步安排競(jìng)爭，失敗的小組可能重新組織起來，并且變得更加團(tuán)結(jié)。聽到他們輸了之后，小組通常變得無組織，群體內(nèi)部沒有解決的沖突開始表面化，小組會(huì)尋找一些事或一些人為失敗承擔(dān)責(zé)任?！边@種自我陶醉導(dǎo)致將來競(jìng)爭中的自滿態(tài)度，結(jié)果獲勝的小組不太可能比過去提高績效。獲勝的小組認(rèn)為裁判公平、不偏袒，甚至變得更團(tuán)結(jié)。對(duì)選定勝利一方的反應(yīng)。隨著群體間相互交往和溝通的減少，這種歪曲和成見被固定下來。群體之間的關(guān)系。所有這些傾向最終使群體成員對(duì)本小組感到滿意，并且積極評(píng)價(jià)小組。在開始解決問題后，每組變得更團(tuán)結(jié)，產(chǎn)生一種忠于小組的意識(shí)，每組的團(tuán)結(jié)性很快增長，與之相關(guān)的是從眾壓力（即小團(tuán)體思想）和壓制個(gè)人間沖突。一旦問題布置下去，競(jìng)爭的因素就開始影響每組的行為和小組之間的關(guān)系。所提的問題使每組和其他組為取得最佳解決方案而展開競(jìng)爭。群體之間沖突有利有弊，作為管理人員訓(xùn)練活動(dòng)一部分的一項(xiàng)研究，指出了群體之間競(jìng)爭的影響。四、群體之間沖突群體之間沖突強(qiáng)調(diào)在兩個(gè)或者更多的群體中的沖突。這項(xiàng)研究表明，群體內(nèi)部的沖突并不能自動(dòng)產(chǎn)生消極后果，即群體過程的某些方面能克服沖突和促使意見一致。經(jīng)歷著實(shí)質(zhì)性沖突的群體傾向于通過強(qiáng)調(diào)那些能促進(jìn)意見一致的因素來獲取一致，也就是說，它強(qiáng)調(diào)積極的一面。表 —概括了和成功地解決群體內(nèi)部沖突有關(guān)的群體過程因素。相反，感情性的沖突主要源于群體的人際關(guān)系，和人們相互間發(fā)生抵觸時(shí)引起的感情反應(yīng)有關(guān)。（2）感情性沖突?；蛘撸?）不能成功地解決沖突（意見不一致）。群體也可能無法解決沖突，以群體成員問意見不一致而結(jié)束。不過群體之間的競(jìng)爭能刺激生產(chǎn)率，競(jìng)爭顯然有利于改善某些任務(wù)的執(zhí)行效果。不過對(duì)群體過程的測(cè)量表明，純合作條件下群體的內(nèi)部成員之間始終保持著良好的人際關(guān)系。另一項(xiàng)研究考察了沒有群體之間競(jìng)爭的群體內(nèi)部的合作的影響，一些小組作為一個(gè)統(tǒng)一的單位來評(píng)級(jí)，不與其他小組競(jìng)爭（一種純合作的環(huán)境）。德艾契根據(jù)研究結(jié)果總結(jié)說，群體內(nèi)部的合作有利于協(xié)調(diào)、溝通等積極的群體過程，同時(shí)也能提高群體成果的數(shù)量和質(zhì)量。通過5個(gè)星期的研究，兩種評(píng)級(jí)制度對(duì)群體的過程和成果產(chǎn)生了不同的影響。此外，級(jí)別是根據(jù)等級(jí)制度確定的：貢獻(xiàn)最大的人列為一等，其次是二等，依此類推，貢獻(xiàn)最小的人列為五等。5個(gè)小組被分派到合作的環(huán)境中，以組為單位來評(píng)定等級(jí)，也就是說，根據(jù)它與其他小組相比工作做得如何好來評(píng)定級(jí)別。作為一門課程的一部分要求，名大學(xué)生被分為 組，每周給它們布置一些問題，并評(píng)定成績等級(jí)。因此，群體內(nèi)部沖突經(jīng)常影響群體的過程和成果，此外，群體內(nèi)部的工作和社交過程影響群體內(nèi)部沖突的起因和解決。三、群體內(nèi)部沖突群體大于并且不同于各個(gè)組成部分的簡單總和。另一項(xiàng)研究表明妥協(xié)沒有什么顯著影響。強(qiáng)制和回避減少了沖突的建設(shè)性運(yùn)用，引起他人消極的感情以及對(duì)績效和能力的不良評(píng)價(jià)。最后，協(xié)作方式能引起別人的積極感情，也能引起別人對(duì)一個(gè)人的績效和能力的良好評(píng)價(jià)。（2） 相對(duì)于績效中等或低的組織，協(xié)作是績效優(yōu)異的組織的特征。賾詿碭鎏逯涑逋環(huán)絞降姆⑾對(duì)不同處理個(gè)體之間沖突方式的運(yùn)用所做的一些研究表明，人們傾向于更多地采用協(xié)作方式，而不太采甲其他方式。在上面的例子中，這兩個(gè)人總得決定如何分配所賺的收入。很多個(gè)人之間沖突同時(shí)涉及增益性和分配性協(xié)商。這時(shí)，他們進(jìn)行的協(xié)作就是一種增益性協(xié)商。一個(gè)極端的結(jié)果就是某一個(gè)獨(dú)占這0美元，中間的結(jié)果可能包括平分，因?yàn)橥讌f(xié)是分配性協(xié)商的一種方式。如果他們決定立即分掉這筆收入，他們進(jìn)行的是分配性協(xié)商。分配性協(xié)商指的是意在兩方之間分配有限的資源的行為，而增益性協(xié)商指的是意在增加各方可供分配的資源來解決問題的行為，分配性協(xié)商假定資源的數(shù)量不變，而增益性協(xié)商假定資源可變，而且能夠增加。不過，路斯的老板是否對(duì)部分信息感到滿意，這就不清楚了。妥協(xié)型方式只能使每一個(gè)人達(dá)到部分的、中等程度的滿意。與別人妥協(xié)的人常得到好評(píng)。這種方式建立在取舍的基礎(chǔ)上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。一旦安排好了一次會(huì)見，路斯才可能通過協(xié)作的方法，爭取使查理合作。不過，一個(gè)人不能簡單地采用協(xié)作型方法而希望他人有所回報(bào)。他人認(rèn)為采用協(xié)作型方式的人充滿活力，并且對(duì)他們?cè)u(píng)價(jià)很好。他們認(rèn)為沖突是自然而有益的。因此，協(xié)作型方式代表擴(kuò)大兩個(gè)人的共同成果的愿望。協(xié)作型方式指的是既堅(jiān)持又合作的行為。盡管在預(yù)習(xí)案例中，諒解可能是一種不太有效的策略。在路斯和查理的沖突中，路斯不可能通過諒解來達(dá)到進(jìn)行審計(jì)檢查的目標(biāo)。諒解型方式代表一種利他的行為，鼓勵(lì)他人合作的一項(xiàng)長期策略或者對(duì)他人的愿望的一種屈從。不過，她可以考慮通過獲得高級(jí)管理部門的支持來強(qiáng)制查理服從，這是最后的手段。在預(yù)習(xí)案例中，查理已經(jīng)采用了一些強(qiáng)制型方式，但是路斯沒有嘗試強(qiáng)制地解決問題。這種方式有時(shí)有助于達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)。因此，強(qiáng)制型方式通常涉及權(quán)力和統(tǒng)治的因素。強(qiáng)制型方式指的是堅(jiān)持和不合作的行為，在解決個(gè)體沖突時(shí)這種方法是一種非贏即輸?shù)姆椒?。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理一直在某種程度上回避問題，于是沖突逐漸升級(jí)。不過，回避問題經(jīng)常使?jié)M足自身利益的愿望另一方感到沮喪。這種方法可能反映讓沖突自生自滅的決定，也可能反映對(duì)緊張和挫折的厭惡?；乇苄头绞街傅氖羌炔粓?jiān)持又不合作的行為。滿足另一方利益的愿望則取決于他們表現(xiàn)出的合作傾向的程度。 處理個(gè)人之間沖突的方式人們至少可以用五種不同方式來對(duì)個(gè)人之間沖突作出反應(yīng)，圖—3為理解和比較這五種處理個(gè)人之間沖突的方式提供了有用的模型，它們是根據(jù)在以一個(gè)人滿足自身利益的愿望和滿足另一方利益的愿望之間的差別為基礎(chǔ)的兩個(gè)尺度中的位置來確定的。“犯人的二難困境”公式僅僅允許競(jìng)爭性或合作性行為這兩種反應(yīng)。當(dāng)然，既然也可以用于欺騙，所以必須從人們的意圖更全面地來考慮溝通的效果。一個(gè)人對(duì)另一方策略的變化，會(huì)比對(duì)固定的策略作出更多的反應(yīng)。當(dāng)情況包括一系列的決定（多次考驗(yàn)）時(shí)，合作傾向比較低，或者開頭很低，后來開始回升。對(duì)犯人的兩難困境的研究表明，下例因素影響兩個(gè)人之間的合作程度。承A 的選擇認(rèn)承認(rèn)保持沉默B的A 判6A 判10選保B 判6B 判1擇持沉A 判1A 判3默B 判10B 判3 圖— 犯人兩難困境中的利害權(quán)衡矩陣 競(jìng)爭性反應(yīng)或合作性反應(yīng)“犯人的二難困境”以相當(dāng)簡單的模式抓住了個(gè)人之間沖突的幾個(gè)有趣方面：兩種可選方案——承認(rèn)或保持沉默——代表對(duì)沖突的競(jìng)爭性反應(yīng)或合作性反應(yīng)。對(duì)個(gè)人來說，最好的結(jié)果是認(rèn)罪，但是最好的共同后果則是兩個(gè)人都保持沉默。每個(gè)人行為的結(jié)果取決于另一個(gè)人的行為。這種稱為“犯人二難困境”的形勢(shì)，包含個(gè)人之間沖突的許多特征。這時(shí)，每一個(gè)犯人必須在不知道另一個(gè)人決定的情況下決定怎么辦。他向每位犯人指出他們的選擇：承認(rèn)或者否認(rèn)警察局已經(jīng)肯定他們犯的罪行。它包括每個(gè)人的個(gè)人后果，也包括沖突各方的共同后果，請(qǐng)看下面的情況。人們決策后體驗(yàn)到失調(diào)，是因?yàn)樗麄冞x擇的方案包含消極因素（應(yīng)予回避），而他們放棄的方案包含積極的因素（應(yīng)予接近），因此，起初作出決定越難，事后就越需要證明這項(xiàng)決定的正確性。目標(biāo)性沖突和認(rèn)識(shí)性沖突存在于很多重要的個(gè)體決定之中。假設(shè)有一伙認(rèn)為自己在銷售業(yè)務(wù)方面很有效率的推銷員，如果他們沒有完成推銷定額，就會(huì)體驗(yàn)到認(rèn)識(shí)的失調(diào)，運(yùn)用一些方法來減輕這種失調(diào)。當(dāng)個(gè)體意識(shí)到他們的思想不一致時(shí)，就出現(xiàn)了個(gè)體自身的認(rèn)識(shí)性沖突，這些不一致可能包括人們對(duì)他們自身、他們的行為、他們的環(huán)境的信念。（3）問題對(duì)于決策者更加重要。有時(shí)，這些沖突可能會(huì)很激烈，其程度隨著下列情況不斷提高：（1）數(shù)目增多。例如，爭取一份職業(yè)好但地點(diǎn)差的工作。例如，如果員工不去干某些他們不喜歡的事——像經(jīng)常為工作而出差，他們就會(huì)受到降級(jí)懲罰的威脅。例如，一個(gè)體在兩項(xiàng)看起來具有相等的吸引力的工作中進(jìn)行選擇。而且，如果他們?cè)诠ど探缛温殻瑫?huì)賺到很多錢，但是工作沒有什么意思（不相容的因素）。一、個(gè)體自身沖突個(gè)體自身沖突，是發(fā)生在個(gè)體內(nèi)部的沖突，通常包含目標(biāo)性沖突和認(rèn)識(shí)性沖突的一些形式。第二節(jié)沖突水平圖—1表明的五種沖突水平是：個(gè)體自身沖突（在個(gè)體內(nèi)部）、個(gè)體之間沖突（在個(gè)體之間）、群體內(nèi)部沖突（在一個(gè)群體內(nèi)部）、群體之間沖突（在群體之間）和組織內(nèi)部沖突（在組織內(nèi)部），所有這些沖突都可以發(fā)生在第六種沖突，組織間沖突（在組織之間）的情況下。例如，績效的壓力使人們只重視眼前利益和可以衡量的目標(biāo)，例如產(chǎn)品數(shù)量，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。由于路斯和查理的感受，公司正面臨著時(shí)間、精力、金錢等資源的損失，卻沒有完成它的費(fèi)用控制的目標(biāo)。隨著時(shí)間的延續(xù)，沖突的環(huán)境使支持、信任關(guān)系建立非常困難。解決沖突會(huì)消耗資源，尤其是時(shí)間和金錢，并因此造成組織不能將資源基本用在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)上。例如，生產(chǎn)產(chǎn)品最多的職員能夠得到一份獎(jiǎng)金。在同事的績效方面感到競(jìng)爭壓力的職員，可能會(huì)受到激勵(lì)去付出更大的努力，以爭取在競(jìng)爭中名列前茅。如果以提出一種或多種不同看法的方式來引發(fā)沖突，這種問題就會(huì)減少。例如，在集體決策過程中，當(dāng)高凝聚力群體保持意見一致的愿望干擾了對(duì)決策選擇的考慮時(shí)，問題就出現(xiàn)了。不過，為了獲得更好的綜合效益，西爾斯公司現(xiàn)在正將它的活動(dòng)重新集中起來。因?yàn)榱闶鄣甑墓芾硇枰嗟淖灾鳈?quán)。與以前的僅僅散發(fā)商品錄冊(cè)的方法明顯不同，這些銷售策略伴隨著基本的沖突。羅巴克公司（k.）就是一個(gè)典型的例子，說明一個(gè)組織從沖突的有效解決中受益。尋求沖突的解決方法不僅能產(chǎn)生激勵(lì)和變革，而且能使人們更容易接受變革。二、沖突作為一種積極力量解決沖突的必要性使人們尋求改變他們行事方法的途徑。最后，找出處理沖突的一些基本策略。首先，考慮沖突的積極方面和消極方面。沖突存在的背景強(qiáng)烈地影響著沖突解決的過程。但是，如果他們對(duì)實(shí)現(xiàn)他們共同目標(biāo)的最佳銷售政策意見公然不一致時(shí)，他們就處于沖突中。兩名撐桿跳高運(yùn)動(dòng)員競(jìng)爭跳過最高高度，但是在他們之間幾乎沒有相互作用或相互依賴，所以他們不太可能產(chǎn)生沖突。但是，它們并不是同義的。這種感情性沖突使局面大大復(fù)雜化，而且很難達(dá)成一個(gè)合理的解決方案。在另一方面，查理顯然相信會(huì)計(jì)部門沒有為控制費(fèi)用提供精確的或有用的信息。認(rèn)識(shí)性沖突可能是這樣的。查理的目標(biāo)是生產(chǎn)一定數(shù)量的高質(zhì)量的部件和管理下級(jí)。感情性沖突，是感情或情緒互不相容時(shí)的形勢(shì)；也就是說，人們簡直是相互生氣。認(rèn)識(shí)性沖突，是意見或想法不一致時(shí)的形勢(shì)。目標(biāo)性沖突，是人們希望獲得的最終狀態(tài)或喜歡的結(jié)果不相容時(shí)的形勢(shì)。因此，沖突指的是個(gè)人或群體內(nèi)部，個(gè)人或群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或感情并引起對(duì)立或敵對(duì)的相互行動(dòng)的一種形勢(shì)。第一節(jié)沖突概述一、沖突定義沖突很難定義，因?yàn)樗l(fā)生在很多不同的情況下。對(duì)沖突的有效處理不僅僅包括一些特別的技巧，理解和正確判斷沖突的能力是處理沖突的先決條件。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理正經(jīng)歷著沖突，本章將反復(fù)提到這種情形，并且分析發(fā)生在路斯和查理之間的沖突的類型?！北M管路斯那時(shí)想要面對(duì)查理，但她壓住自己的脾氣，說她會(huì)再次來叫，路斯很沮喪、生氣，并且擔(dān)心如果她對(duì)查理發(fā)脾氣，將如何去見她的老板。當(dāng)路斯向查理提及這個(gè)情況，他大怒并且告訴路斯“從工廠里滾出去”。當(dāng)最后的費(fèi)用匯總時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用超支，導(dǎo)致訂單損失了％，查理因?yàn)闆]有降低費(fèi)用而受到他的老板的公開批評(píng)，但是查理堅(jiān)持說是會(huì)計(jì)部門在計(jì)算費(fèi)用時(shí)犯了錯(cuò)誤，看起來查理還在怨恨會(huì)計(jì)部門的成員。不過，后來，在他對(duì)路易的評(píng)價(jià)中，查理似乎有點(diǎn)防備和特別。斯科特，歲，是生產(chǎn)主管?！叭绻也槐睾筒槔砉餐ぷ?，”她自言自語，“這項(xiàng)任務(wù)將會(huì)很容易。在查賬中，路斯將接近一線管理人員，她直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分送，路斯認(rèn)為這項(xiàng)任務(wù)是學(xué)習(xí)真正的公司管理的好機(jī)會(huì)，這項(xiàng)任務(wù)也是一次挑戰(zhàn)，沒有一線管理人員的全力合作，她是不可能有效地進(jìn)行工作的。在艾克姆呆了6個(gè)月以后，路斯獲得了對(duì)她的先前的績效評(píng)價(jià)的最大機(jī)會(huì)。這給她一個(gè)機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)艾克姆的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，而且同時(shí)，她也熟悉了公司的產(chǎn)品和客戶。在這種情況下，艾克姆根據(jù)客戶們獨(dú)特的要求來制造零件。她感到，從長遠(yuǎn)的角度來看，和當(dāng)會(huì)計(jì)相比，她愿意在一個(gè)普通的管理職位上工作，在艾克姆的職位似乎為她提供了一條通向管理的捷徑，而在八大會(huì)計(jì)公司則要花2或3年時(shí)間。林奇畢業(yè)于一所州立大學(xué)，獲得了