【正文】 “ 我仍要為心司工。她 歲，結(jié)過(guò) 3次婚。 凱 在平均兩個(gè)班的工作時(shí)間內(nèi)，路易斯維爾的工人們要包裝 0萬(wàn)到 0萬(wàn)件番前醬或半成品，除了番茄醬，工廠還生產(chǎn)食鹽、胡椒粉、色拉油、芥未、火腿，果凍，葡萄果凍是普通的一種，也是同它的原料差別最大的一種，比爾查普說(shuō)那 是因?yàn)樗怯?“ 葡萄泥 ” 做的。 通過(guò)這個(gè)過(guò)程，番茄糊變成了番茄醬。 番茄糊被注入不銹鋼制成的巨大加熱器中，里面混合了水、醋、香料。比爾查普有一批加利福尼亞來(lái)的番前糊。 ” 比爾查普說(shuō)，他擁有化學(xué)學(xué)士學(xué)位，熟悉食用油。同樣，在圣誕節(jié)也可以得到相當(dāng)于一周薪水的額外獎(jiǎng)酬。比爾查普說(shuō)。 “ 麥克科米克是個(gè)磨煉人的地方。它并不是那樣可怕，尤其是每個(gè)人都在干著相同的事情。戴克斯在一起，他也在這家工廠工作。 “ 我一天要對(duì)付成千上萬(wàn)個(gè)番茄醬罐子，它們傳送過(guò)來(lái)，拍打著我的手，我想，如果不是我，那么多個(gè)罐子將會(huì)在哪里。 大量管理資料下載 路易斯操作的機(jī)器通常每分鐘運(yùn)轉(zhuǎn) 次，將番茄醬注入罐子里，高溫密封，然后再送上傳送帶。 情況有時(shí)候去變得很糟糕，機(jī)器發(fā)生故障就會(huì)使容器滲漏，給路易斯增加額外的清潔工作，有時(shí)候工廠也增產(chǎn)， “ 高產(chǎn)對(duì)老板來(lái)說(shuō)是好事，他可以得到好處，但對(duì)你來(lái)說(shuō)它卻意味著多干活。到 歲為止，她已經(jīng)做過(guò)四種工作，結(jié)過(guò)兩次婚，但最近 4個(gè)月來(lái)她已習(xí)慣于在麥克科米克工廠包裝番前醬。 巴頓公司當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是如何運(yùn)行的？ 這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所變 化嗎？如果變化，他們應(yīng)該做些什么？ 巴頓公司組織確認(rèn)或違背了本章已經(jīng)討論過(guò)的哪些方式？ 馬塞或亨利離開公司后，將會(huì)產(chǎn)生什么影響？ 第五篇個(gè)體、群體及組織過(guò)程 第十章激勵(lì) 預(yù)習(xí)案例：番茄醬廠的生活 艾利斯而且在 年代中期還要進(jìn)行一次嘗試性擴(kuò)展計(jì)劃。他們有興趣加盟公司。馬空想知道當(dāng)她和亨利離開公司時(shí)，組織怎樣才能最好地運(yùn)轉(zhuǎn)。因此有時(shí)需要彼此溝通交換信息時(shí)互不理睬，這樣就很容易出現(xiàn)問(wèn)題。例如，當(dāng)馬塞對(duì)亨利的離職表示不贊同時(shí)，海倫卻不屑一顧，肯只問(wèn)一下亨利周六會(huì)不會(huì)在。例如，過(guò)去 6個(gè)月的工資就顯得過(guò)高了。她不時(shí)地聽到雇員的埋怨，說(shuō)這個(gè)要求這樣做，那個(gè)又要求那樣做。 馬塞對(duì)商店的這種管理的簡(jiǎn)便和開放感到 高興。在采取具體行動(dòng)之前，總是 4個(gè)人一起討論情況。例如，海倫一般負(fù)責(zé)人員雇傭。圖 2表明了個(gè)人承擔(dān)及分擔(dān)的責(zé)任。史密斯。巴頓；她的丈夫亨利巴頓認(rèn)為如果工作運(yùn)行得更有效率的話，毛利可過(guò) 5％。過(guò)去的 5年里，銷售量穩(wěn)定上升，并且每年有 0萬(wàn)美元的盈余，年利潤(rùn) 率平均為 5％。從那以后那幢房子被擴(kuò)建了 3次。 年馬塞和亨利起初只是個(gè)小服裝店，現(xiàn)在它擁有 個(gè)部門的全套服裝線，包括運(yùn)動(dòng)衣、女裙、男士服裝、鞋和珠寶手飾等，有 名員工。 問(wèn)題： 在這個(gè)案例中主要的組織設(shè)計(jì)問(wèn)題是什么？ 人 員的主要問(wèn)題是什么？ 在公司處理組織設(shè)計(jì)和人員的主要問(wèn)題方面，你有何建議？ 大量管理資料下載 貝弗埃 圖 9 — 11 杰克林公司組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)設(shè)想圖 管理案例：已頓百貨公司（ o’ ） 巴頓百貨公司是 年由馬塞 年 8月中旬，在愛爾蘭的工廠制造了一大批桔子味的飲料。每次這種情況發(fā)生，弗朗斯夫人都要寫信給相關(guān)工廠化學(xué)師反復(fù)陳明本部的目標(biāo)。 年秋、冬和 年春，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)許多工廠都制造添加了沒(méi)有被中心實(shí)驗(yàn)室鑒定原料的產(chǎn)品。并將副件送給國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理和布朗博士。他們決定由于國(guó)際信件往來(lái)中潛在的延遲現(xiàn)象，需要給工廠經(jīng)理一定的權(quán)力，但解雇化學(xué)師卻不在此權(quán)力范圍之內(nèi)。 布朗博士支持了這一決定，但他感到阿振廷工廠的經(jīng)理有點(diǎn)超越職權(quán)。一些工廠化學(xué)師向薩姆遜先生詢問(wèn)有關(guān)情況。他給廠里的化學(xué)師寫了一封解雇信。在那兒工廠經(jīng)理們總是告訴廠里的化學(xué)師這種變化只是暫時(shí)的事情，還要回到原來(lái)的樣子。 某些工廠經(jīng)理不喜歡這一新機(jī)構(gòu)。這一方案在國(guó)際業(yè)務(wù)部被擱置，直到羅勃特夫人同意了工廠經(jīng)理的意見為止。日內(nèi)瓦工廠的經(jīng)理伊茲夫人和愛爾蘭工廠的經(jīng)理貝特西夫人甚至沒(méi)收到信。首先這一爭(zhēng)論以國(guó)際業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)橹行陌l(fā)展起來(lái)。 這一方案進(jìn)展很慢，因?yàn)閲?guó)際旅行要花費(fèi)弗朗斯夫人和薩姆遜先生大量時(shí)間。首先，羅勃特夫人將闡明這一變動(dòng)的文件分達(dá)到每個(gè)工廠經(jīng)理手中。然后他與貝弗埃的副總裁會(huì)面，告訴了她這一設(shè)想的變動(dòng)，并說(shuō)明已得到行政總經(jīng)理的贊同，羅勃特夫人保證她將全面支持這一 改革。而且已作出了實(shí)現(xiàn)這一結(jié)構(gòu)變動(dòng)的計(jì)劃。 討論集中在薩姆遜先生將如何看待這一新的職位以及他是否能執(zhí)行這一職責(zé)。他監(jiān)管著中心實(shí)驗(yàn) 大量管理資料下載 室的兩個(gè)化學(xué)師和兩個(gè)技術(shù)員。布朗博士和弗朗斯夫人詳細(xì)討論了所設(shè)想的組織形式，尤其是就薩姆遜先生的任命 問(wèn)題。國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)工廠化學(xué)師將向她報(bào)告，同時(shí)國(guó)際業(yè)務(wù)工廠的化學(xué)師將向一位公司的老雇員 —— 薩姆遜先生報(bào)告。最終，布朗博士認(rèn)為讓工廠化學(xué)師向新的技術(shù)服務(wù)部報(bào)告工作是他的集中任務(wù)之內(nèi)的事情。他 感到工廠經(jīng)理對(duì)于確保得到質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室具有很大的興趣，因此可能直接指揮工廠化學(xué)師批準(zhǔn)沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明書的產(chǎn)品。 布朗博士和弗朗斯夫人就組織質(zhì)量控制部討論了很長(zhǎng)時(shí)間。其中一個(gè)，弗朗斯夫人，被指定負(fù)責(zé)質(zhì)量控制的管理。他將擁有部門副總裁的權(quán)利，超過(guò) 萬(wàn)美元的費(fèi)用要向行政總經(jīng)理報(bào)批。 行政總經(jīng)理告訴布朗博士，目前的組織管理和激勵(lì)機(jī)制很差。布朗博士以前在美國(guó)的博塔納公司任職， 在他的新職位上他將向行政總經(jīng)理辦公室報(bào)告工作。在新職位上工作了 4周后，他寸接到一份有關(guān)他任命的正式通知，下面是這份通知的副件： 發(fā)送： 全部副總裁、部門主管和經(jīng)理來(lái)源： 人事部副總裁很高興通知大家， 哈新的副總裁布朗博士剛剛利用業(yè)余時(shí)間完成了他的博士學(xué)位，以前沒(méi)有行政管理經(jīng)驗(yàn)。然而，沒(méi)有在職員內(nèi)通知有關(guān)此職位的情況。杰克森公司的行政管理層決定創(chuàng)立一個(gè)新的職位 —— 技術(shù)服務(wù)副總裁，他將直接向杰克森的總裁匯報(bào)工作。這一新組織應(yīng)掌握貝弗埃的全部技術(shù)服務(wù)活動(dòng)以及部分的杰克森國(guó)內(nèi)部、國(guó)際部的活動(dòng)。 年杰克森公司決定集中飲料領(lǐng)域的技術(shù)職能。常常是工廠化學(xué)師的結(jié)果不能在中心實(shí)驗(yàn)室得到同意。他們負(fù)責(zé)某種地方擁有的原料的核準(zhǔn)以及裝運(yùn)前的最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)。在進(jìn)行質(zhì)量保證時(shí)，中心組織擁有全權(quán)的原料核準(zhǔn)和最終產(chǎn)品檢驗(yàn)的責(zé)任。國(guó) 0顯示了這種關(guān)系。質(zhì)量控制由分散在世界各戰(zhàn)略位置的 名生產(chǎn)工廠的化學(xué)師負(fù) 責(zé)處理。它的 個(gè)工作人員向研究開發(fā)部主任報(bào)告工作并自然地定位于最大的國(guó)內(nèi)制造設(shè)施商。斯納克弗公司在快餐業(yè)被視為帶頭人和改革者，同時(shí)高層管理者認(rèn)為這一技術(shù)職能中心對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)地位作了主要貢獻(xiàn)。斯納克弗有大批的技術(shù)設(shè)備。這三個(gè)部統(tǒng)管著杰克森公司的飲料業(yè)務(wù)。貝弗埃由一副總裁領(lǐng)導(dǎo)，他向杰克森公司的行政副總裁報(bào)告工作。貝弗埃將它制造的產(chǎn)品運(yùn)給杰克公國(guó)內(nèi)部和國(guó)際部。 杰克森公司合并前有三個(gè)部：貝弗埃、杰克森國(guó)內(nèi)部和杰克在國(guó)際部。斯納克弗成為快餐部，繼續(xù)作為一獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)部門。 管理案例：杰克森公司（ y）的管理變動(dòng) 杰克森公司是一家以快餐和飲料制造為主的有限公司，由一家快餐公司斯納克弗公司（ o）和一家生產(chǎn)系列汽化飲料的杰克森管理人員所選擇的組織形式（或是各種形式的結(jié)合）和許多行為過(guò)程有直接聯(lián)系。 當(dāng)組織 的戰(zhàn)略及環(huán)境需求迅速作出反應(yīng)時(shí)，組織形式必須富有靈活性。 在組織設(shè)計(jì)中，關(guān)鍵的隨機(jī)變量是組織及其所屬各單位所面臨的環(huán)境性質(zhì)和工作相互依存的類型。 除了復(fù)雜 /動(dòng)態(tài)環(huán)境之外，矩陣組織形式也可能在下面情況下有 效：（ 當(dāng)管理人員對(duì)兩個(gè)同時(shí)進(jìn)行的部分有做出高度反應(yīng)的絕對(duì)必要時(shí)，如銷售和技術(shù)；（ 2）當(dāng)管理人員面臨不確定因素，需要進(jìn)行高度信息溝通時(shí)；（ 當(dāng)管理人員必須處理有關(guān)資金和人力資源的嚴(yán)格控制時(shí)。往往有一些新的、變化著的問(wèn)題需要迅速處理，這些問(wèn)題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。在復(fù)雜 /動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員在進(jìn)行決策時(shí)會(huì)面臨許多不確定因素。 四、適用環(huán)境 矩陣組織形式在復(fù)雜 /動(dòng)態(tài)環(huán)境中最有效。 標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的事實(shí)可以證明一體化管理所能帶來(lái)的收益。它也使高級(jí)職能行政人員有更多的時(shí)間制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略政策。這種貢獻(xiàn)使參與者具有一種個(gè)人成就感。 一體化管理甚至影響了水平中層管理階層成員的思想進(jìn)程。這不僅找到了許多做以往事情的更有效的方法，而且找到了進(jìn)一步使市場(chǎng)多樣化的方法。因此，這種管理機(jī)制的成功實(shí)施在它的最初一年里需要高級(jí)行政人員給予大量關(guān)懷，要操很多心。例如，在這種機(jī)制實(shí)行的旱期，標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的總經(jīng)理對(duì)一個(gè)停產(chǎn)的主要生產(chǎn)部門的委員會(huì)持懷疑態(tài)度。最好的效果是 —— 中層管理水平的杰出決策，很少甚至沒(méi)有行政管理人員的反對(duì)。 然而有時(shí)，中層管理業(yè)務(wù)委員會(huì)把他們的戰(zhàn)略決策向上級(jí)行政職能人員匯報(bào)并征得同意是一種謹(jǐn)慎的作法。委員會(huì)自己對(duì)不能提供平衡輸入（產(chǎn)品或服務(wù)）的成員不抱幻想。因此，這個(gè)課程還介紹群體精神、決策、沖突的解決和領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)等。這種課程使業(yè)務(wù)委員認(rèn) 識(shí)到他是公司的成員，大家都是同事。 因?yàn)檫@種作法造成了與標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司整體職能管理系統(tǒng)的偏離。每 3個(gè)月一次的會(huì)議也正式安排總裁和行政職能人員參加。 雖然業(yè)務(wù)委 員會(huì)將根據(jù)需要召開會(huì)議，在他們業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)從事自身的發(fā)展，但是他們?nèi)远ㄆ诿吭抡匍_會(huì)議來(lái)考慮和調(diào)整生產(chǎn)和營(yíng)銷戰(zhàn)略。委員會(huì)還負(fù)責(zé)監(jiān)督每月每個(gè)人完成計(jì)劃的情況并且向最高行政職能人員提出為適應(yīng)生產(chǎn)和市場(chǎng)環(huán)境變化所需的方針政策調(diào)整的建議。然而，委員會(huì)引入管理系統(tǒng)及它所產(chǎn)生的作用，構(gòu)成了標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司一體化管理取得成功的另一個(gè)巨大貢獻(xiàn)。這樣做的目的是為了 說(shuō)明高層管理人員對(duì)這種管理形式的全力支持并提供委員會(huì)與總裁的直接接觸的機(jī)會(huì)。 盡管委員會(huì)成員仍繼續(xù)向他們的職能領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。 大量管理資料下載 直式?jīng)_突的傾向。 商品生產(chǎn)商企圖介紹一種商業(yè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)信念。 生產(chǎn)消費(fèi)呂的公司 ， 擁有中等技術(shù)， 企圖在生產(chǎn)線中尋還應(yīng)相似工序的利用開發(fā)。 從地區(qū)到地區(qū) +產(chǎn)品 在產(chǎn)品部經(jīng)理和地區(qū)負(fù)責(zé)人之間產(chǎn)生了比以往更多的分歧。這些委員會(huì)的任務(wù)是附加于各個(gè)代表的職能職責(zé)之外的。鑒于公司的發(fā)展變化帶來(lái)的眾多復(fù)雜問(wèn)題使行政領(lǐng)導(dǎo)埋頭于日?，嵥榈氖虑槎贿^(guò)氣來(lái)，公司認(rèn)為傳統(tǒng)的管理機(jī)構(gòu)再也不能適應(yīng)高效管理經(jīng)營(yíng)的需要了。而且在副總經(jīng)理管理下，設(shè)置了一個(gè)新的生產(chǎn)服務(wù)部門，提供它行政領(lǐng)導(dǎo)地位和職責(zé)來(lái)管理生產(chǎn)資料的流動(dòng)和為工程人員服務(wù)。例如，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總經(jīng)理只有時(shí)間來(lái)處理十分緊急危險(xiǎn)的問(wèn)題， 個(gè)職能部門都要由他來(lái)管理。顯然公司管理機(jī)構(gòu)處理它的變化和發(fā)展的能力值得懷疑。標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司 年所面臨的另一個(gè)問(wèn)題是它只有 ％的產(chǎn)品能按時(shí)交貨。它的產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格略有下降，也可以說(shuō)成本略有上升。公司擁有 名職工，年產(chǎn) 萬(wàn)噸鋼，主要用于自身的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)。 標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司始建于 年，經(jīng)過(guò) 0年成功地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和政治上的挑戰(zhàn)， 年它的銷售額可達(dá) 2億美元。標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的總裁講述了在一段時(shí)期內(nèi)，為響應(yīng)變化了的需求，公司的組織形式是如何變革的。 表 重點(diǎn)講了三種商業(yè)情況，是有關(guān)矩陣組織形式的介 紹，消極的結(jié)果是意料之外的。 大量管理資料下載 通用電氣公司預(yù)測(cè)未來(lái) 年時(shí)，在《通用公司組織計(jì)劃簡(jiǎn)報(bào)》上概括地說(shuō)明了矩陣組織形式所面臨的困境： “ 我們重點(diǎn)講了矩陣式組織 ??不是要讓你們?nèi)ペs時(shí)髦，而是因?yàn)樗鳛橐环N困難的、令人困惑的復(fù)雜組織形式，確實(shí)存在于我們的周圍，同時(shí)它也是許多將要發(fā)生的事情的前奏 ??我們都得學(xué)會(huì)如何利用組織來(lái)訓(xùn)練管理人員應(yīng)付越來(lái)越多的高度復(fù)雜和模棱兩可的情況。所以需要一整套疏導(dǎo)對(duì)抗、解決矛盾、進(jìn)行協(xié)商和權(quán)衡利弊的人際關(guān)系技術(shù)。為了完成任務(wù)，往往需要某些專門的訓(xùn)練項(xiàng)目。前后不一致的需求制定， 導(dǎo)致了非 生產(chǎn)性沖突和短期化、應(yīng)急性管理 從消極方面看，矩陣組織管理費(fèi)用過(guò)多，尤其在創(chuàng)建階段（可能要之至 3年的時(shí)間），參加矩陣組織的人要學(xué)會(huì)如何在新的組織中工作。由于有多個(gè)部門成員的介入， 增加了規(guī)章的模糊性， 造成令人擔(dān)憂的壓力 側(cè)重于項(xiàng)目和職能部門的改變， 以適應(yīng)環(huán)境的變化缺點(diǎn) 通過(guò)加強(qiáng)經(jīng)理們之間的溝通來(lái)維持不同部門和項(xiàng)目之間的一致性 在全部項(xiàng)目中可以使用專業(yè)化的、職能化的知識(shí) 因?yàn)榫仃囆〗M成員來(lái)自不同的部門，所以解決方案的質(zhì)量高而且容易貫徹執(zhí)行。諸如協(xié)商、平衡、比較不同成本同效益的差異等一般的管理技術(shù)，在低層組織得到廣泛發(fā)展。這種形式允許存在許多中心。傳統(tǒng)的等級(jí)權(quán)力結(jié)構(gòu)以正規(guī)的獎(jiǎng)酬制度或崗位職權(quán)為基礎(chǔ)，而矩陣結(jié)構(gòu) 要求各自從自己的觀點(diǎn)出發(fā)，相互協(xié)商，尋求最佳解決的方案。矩陣組織拋棄了簡(jiǎn)單的、直截了當(dāng)?shù)?、單一指件系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式。項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)立后，組織就已在向永久性的矩陣結(jié)構(gòu)邁進(jìn)。項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。 矩陣組織形式形成的第二個(gè)階段是圍繞特殊的需要和問(wèn)題 建立永久性的工作組或委員會(huì)，然而從不同職能部門和產(chǎn)品部門選拔代表組成這個(gè)工作組或委員會(huì)，每一個(gè)代表都是原來(lái)所屬部門看法的代言人。臨時(shí)工作組是形成矩陣組織形式的第一個(gè)階段，它由上級(jí)組織不同部門的代表組成特別工作組來(lái)研究問(wèn)題、提出建議。 大量管理資料下載 二、發(fā)展階段 像其它組織結(jié)構(gòu)一樣，矩陣形式的發(fā)展也存在幾個(gè)階段。 每個(gè)矩陣組織形式都包含 3個(gè)單一的作用體系：（ 1）最高領(lǐng)導(dǎo)者，他領(lǐng)導(dǎo)和平衡兩個(gè)系統(tǒng)間的需求；（ 2）矩陣的經(jīng)理（通過(guò)職能、產(chǎn)品或地理區(qū)域來(lái)組織），它分管下層組織；（ 3）管理人員（或技術(shù)專家），他向兩個(gè)不同的矩陣上司匯報(bào)工作。矩陣組織形式的主要特點(diǎn)就是具有權(quán)力、信息、匯報(bào)關(guān)系及系統(tǒng)等方面的二重性。 第五節(jié)矩陣組織形式 一、基本特征 在矩陣組織形式里，某些員工，通常是管理人員 或有技術(shù)的專家，向兩個(gè)上司匯報(bào)