【正文】 群體之間沖突有利有弊，作為管理人員訓(xùn)練活動一部分的一項(xiàng)研究，指出了群體之間競爭的影響。 四、群體之間沖突 群體之間沖突強(qiáng)調(diào)在兩個或者更多的群體中的沖突。 這項(xiàng)研究表明，群體內(nèi)部的沖突并不能自動產(chǎn)生消極后果， 即群體過程的某些方面能克服沖突和促使意見一致。經(jīng)歷著實(shí)質(zhì)性沖突的群體傾向于通過強(qiáng)調(diào)那些能促進(jìn)意見一致的因素來獲取一致，也就是說，它強(qiáng)調(diào)積極的一面。表 — 概括了和成功地解決群體內(nèi)部沖突有關(guān)的群體過程因素。相反，感情性的沖突主要源于群體的人際關(guān)系，和人們相互間發(fā)生抵觸時引起的感情反應(yīng)有 關(guān)。 （ 2）感情性沖突?；蛘撸?2）不能成功地解決沖突（意見不一致）。群體也可能無法解決沖突，以群體成員問意見不一致而結(jié)束。不過群體之間的競爭能刺激生產(chǎn)率，競爭顯然有利于改善某些任務(wù)的執(zhí)行效果。不過對群體過程的測量表明，純合作條件下群體的內(nèi)部成員之間始終保持著良好的人際關(guān)系。 另一項(xiàng)研究考察了沒有群體之間競爭的群體內(nèi)部的合作的影響，一些小組作為一個統(tǒng)一的單位來評級，不與其他小組競爭（一種純合作的環(huán)境）。 大量管理資料下載 德艾契根據(jù)研究結(jié)果總結(jié)說，群體內(nèi)部的合作有利于協(xié)調(diào)、溝通等積極的群體過程，同時也能提高群體成果的數(shù)量和質(zhì)量。 通過 5個星期的研究，兩種評級制度對群體的過程和成果產(chǎn)生了不同的影響。此外，級別是根據(jù)等級制度確定的：貢獻(xiàn)最大的人列為一等，其次是二等，依此類推，貢獻(xiàn)最小的人列為五等。 5個小組被分派到合作的環(huán)境中，以組為單位來評定等級，也就是說，根據(jù)它與其他小組相比工作做得如何好來評定級別。作為一門課程的一部分要 求， 名大學(xué)生被分為 組，每周給它們布置一些問題，并評定成績等級。因此，群體內(nèi)部沖突經(jīng)常影響群體的過程和成果，此外，群體內(nèi)部的工作和社交過程影響群體內(nèi)部沖突的起因和解決。 三、群體內(nèi)部沖突 群體大于并且不同于各個組成部分的簡單總和。另一項(xiàng)研究表明妥協(xié)沒有什么顯著影響。強(qiáng)制和回避減少了沖突的建設(shè)性運(yùn)用，引起他人消極的感情以及對績效和能力的不良評價(jià)。最后，協(xié)作方式能引起別人的積極感情，也能引起別人對一個人的績效和能力的良好評價(jià)。 （ 2） 相對于績效中等或低的組織，協(xié)作是績效優(yōu)異的組織的特征。 賾詿碭鎏逯涑逋環(huán)絞降姆⑾ 對不同處理個體之間沖突方式的運(yùn)用所做的一些研究表明，人們傾向于更多地采用協(xié)作方式， 而不太采甲其他方式。在上面的例子中，這兩個人總得決定如何分配所賺的收入。 很多個人之間沖突同時涉及增益性和分配性協(xié)商。這時，他們進(jìn)行的協(xié)作就是一種增益性協(xié)商。一個極端的結(jié)果就是某一個獨(dú)占這 0美元，中間的結(jié)果可能包括平分，因?yàn)橥讌f(xié)是分配性協(xié)商的一種方式。如果他們決定立即分掉這筆收入，他們進(jìn)行的是分配性協(xié)商。分配性協(xié)商指的是意在兩方之間分配有限的資源的行為，而增益性協(xié)商指的是意在增加各方可供分配的資源來解決問題的行為，分配性協(xié)商假定資源的數(shù)量不變，而增益性協(xié)商假定資源可變， 大量管理資料下載 而且能夠增加。不過，路斯的老板是否對部分信息感到滿意，這就不清楚了。妥協(xié)型方式只能使每一個人達(dá)到部分的、中等程度的滿意。 與別人妥協(xié)的人常得到好評。這種方式建立在取舍的基礎(chǔ)上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。 一旦安排好了一次會見，路斯才可能通過協(xié)作的方法，爭取使查理合作。不過，一個人不能簡單地采用協(xié)作型方法而希望他人有所回報(bào)。 他人認(rèn)為采用協(xié)作型方式的人充滿活力，并且對他們評價(jià)很好。 他們認(rèn)為沖突是自然而有益的。因此，協(xié)作型方式代表擴(kuò)大兩個人的共同成果的愿望。 協(xié)作型方式指的是既堅(jiān)持又合作的行為。盡管在預(yù)習(xí)案例中，諒解可能是一種不太有效的策略。在路斯和查理的沖突中，路斯不可能通過諒解來達(dá)到進(jìn)行審計(jì)檢查的目標(biāo)。諒解型方式代表一種利他的行為，鼓勵他人合作的一項(xiàng)長期策略或者對他人的愿望的一種屈從。不過，她可以考慮通過獲得高級管理部門的支持來強(qiáng)制查理服從，這是最后的手段。在預(yù)習(xí)案例中，查理已經(jīng)采用了一些強(qiáng)制型方式，但是路斯沒有嘗試強(qiáng)制地解決問題。 這種方式有時有助于達(dá)到個人的目標(biāo)。因此，強(qiáng)制型方式通常涉及權(quán)力和統(tǒng)治的因素。 強(qiáng)制型方式指的是堅(jiān)持和不合作的行為，在解決 個體沖突時這種方法是一種非贏即輸?shù)姆椒?。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理一直在某種程度上回避問題，于是沖突逐漸升級。不過，回避問題經(jīng)常使 滿足自身利益的愿望 另一 方感到沮喪。這種方法可能反映讓沖突自生自滅的決定，也可能反映對緊張和挫折的厭惡。 回避型方式指的是既不堅(jiān)持又不合作的行為。滿足另一方利益的愿望則取決于他們表現(xiàn)出的合作傾向的程度。 處理個人之間沖突的方式 人們至少可以用五種不同方式來對個人之間沖突作出反應(yīng)，圖 — 3為理解和比較這五種處理個人之間沖突的方式提供了有用的模型，它們是根據(jù)在以一個人滿足自身利益的愿望和滿足另一方利益的愿望之間的差別為基礎(chǔ)的兩個尺度中的位置來確定的。 “ 犯人的二難困境 ” 公式僅僅允許競爭性或合作性行為這兩種反應(yīng)。當(dāng)然，既然也可以用于欺騙，所以必須從人們的意圖更全面地來考慮溝通的效果。 一個人對另一方策略的變化，會比對固定的策略作出更多的反應(yīng)。當(dāng)情況包括一系列的決定（多次考驗(yàn)）時，合作傾向比 較低，或者開頭很低，后來開始回升。對犯人的兩難困境的研究表明，下例因素影響兩個人之間的合作程度。 承 A 的選擇 認(rèn)承認(rèn)保持沉默 B 的 A 判 6 A 判 10 選保 B 判 6 B 判 1 擇持 沉 A 判 1 A 判 3 默 B 判 10 大量管理資料下載 B 判 3 圖 — 犯人兩難困境中的利害權(quán)衡矩陣 競爭性反應(yīng)或合作性反應(yīng) “ 犯人的二難困境 ” 以相當(dāng)簡單的模式抓住了個人之間沖突的幾個有趣方面：兩種可選方案—— 承認(rèn)或保持沉默 —— 代表對沖突的競爭性反應(yīng)或合作性反應(yīng)。對個人來說，最好的結(jié)果是認(rèn)罪，但是最好的共同后果則是兩個人都保持沉默。每個人行為的結(jié)果取決于另一個人的行為。 這種稱為 “ 犯人二難困境 ” 的形勢，包含個人之間沖突的許多特征。 這時，每一個犯人必須在不知道另一個人決定的情況下決定怎么辦。他向每位犯人指出他們的選擇：承認(rèn)或者 否認(rèn)警察局已經(jīng)肯定他們犯的罪行。它包括每個人的個人后果，也包括沖突各方的共同后果，請看下面的情況。人們決策后體驗(yàn)到失調(diào)，是因?yàn)樗麄冞x擇的方案包含消極因素（應(yīng)予回避），而他們放棄的方案包含積極的因素（應(yīng)予接近），因此，起初作出決定越難，事后就越需要證明這項(xiàng)決定的正確性。 目標(biāo)性沖突和認(rèn)識性沖突存在于很多重要的個體決定之中。假設(shè)有一伙認(rèn)為自己在銷售業(yè)務(wù)方面很有效率的推銷員，如果他們沒有完成推銷定額，就會體驗(yàn)到認(rèn)識的失調(diào)，運(yùn)用一些方法來減輕這種失調(diào)。 當(dāng)個體意識到他們的思想不一致時，就出現(xiàn)了個體自身的認(rèn)識性沖突，這些不一致可能包括人們對他們自身、他們的行為、他們的環(huán)境的信念。（ 3）問題對于決策者更加重要。有時，這些沖突可能會很激烈，其程度隨著下列情況不斷提高：（ 1）數(shù)目增多。例如，爭取一份職業(yè)好但地點(diǎn)差的工作。例如，如果員工不去干某些他們不喜歡的事 —— 像經(jīng)常為工作而出差，他們就會受到降級懲罰的威脅。例如，一個體在兩項(xiàng)看起來具有相等的吸引力的工作中進(jìn)行選擇。而且，如果他們在工商界任職，會賺到很多錢，但是工作沒有什么意思（不相容的因素）。 一、個體自身沖突 個體自身沖突，是發(fā)生在個體內(nèi)部的沖突，通常包含目標(biāo)性沖突和認(rèn)識性沖突的一些形式。 第二節(jié)沖突水平 圖 — 1表明的五種沖突水平是：個體自身沖突（在個體內(nèi)部）、個體之間沖突（在個體之間）、 大量管理資料下載 群體內(nèi)部沖突（在一個群體內(nèi)部）、群體之間沖突（在群體之間）和組織內(nèi)部沖突（在組織 內(nèi)部），所有這些沖突都可以發(fā)生在第六種沖突，組織間沖突（在組織之間）的情況下。例如，績效的壓力使人們只重視眼前利益和可以衡量的目標(biāo)，例如產(chǎn)品數(shù)量，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。由于路斯和查理的感受，公司正面臨著時間、精力、金錢等資源的損失，卻沒有完成它的費(fèi)用控制的目標(biāo)。隨著時間的延續(xù)，沖突的環(huán)境使支持、信任關(guān)系建立非常困難。解決沖突會消耗資源，尤其是時間和金錢，并因此造成組織不能將資源基本用在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)上。例如，生產(chǎn)產(chǎn)品最多的職員能夠得到一份獎金。在同事的績效方面感到競爭壓力的職員，可能會受到激勵去付出更大的努力，以爭取在競爭中名列前茅。如果以提出一種或多種不同看法的方式來引發(fā)沖突，這種問題就會減少。例如，在集體決策過程中，當(dāng)高凝聚力群體保持意見一致的愿望干擾了對決策選擇的考慮時，問題就出現(xiàn)了。不過，為了獲得更好的綜合效益，西爾斯公司現(xiàn)在正將它的活動重新集中起來。因?yàn)榱闶鄣甑墓芾硇枰嗟淖灾鳈?quán)。與以前的僅僅散發(fā)商品錄冊的方法明顯不同，這些銷售策略伴隨著基本的沖突。羅巴克公司（ k.）就是一個典型的例子，說明一個組織從沖突的有效解決中受益。尋求沖突的解決方法不僅能產(chǎn)生激勵和變革，而且能使人們更容易接受變革。 二、沖突作為一種積極力量 解決沖突的必要性使人們尋求改變他們行事方法的途徑。最后，找出處理沖突的一些基本策略。首先，考慮沖突的積極方面和消極方面。沖突存在的背景強(qiáng)烈地影響著沖突解決的過程。但是，如果他們對實(shí)現(xiàn)他們共 同目標(biāo)的最佳銷售政策意見公然不一致時，他們就處于沖突中。兩名撐桿跳高運(yùn)動員競爭跳過最高高度，但是在他們之間幾乎沒有相互作用或相互依賴，所以他們不太可能產(chǎn)生沖突。但是，它們并不是同義的。這種感情性沖突使局面大大復(fù)雜化，而且很難達(dá)成一個合理的解決方案。在另一方面，查理顯然相信會計(jì)部門沒有為控制費(fèi)用提供精確的或有用的信息。認(rèn)識性沖突可能是這樣的。查理的目標(biāo)是生產(chǎn)一定數(shù)量的高質(zhì)量的部件和管理下級。感情性沖突，是感情或情緒互不相容時的形勢；也就是說，人們簡直是相互生氣。認(rèn)識性沖突，是意見或想法不一致時的形勢。目標(biāo)性沖突，是人們希望獲得的最終狀態(tài)或喜歡的結(jié)果不相容時的形勢 。因此，沖突指的是個人或群體內(nèi)部，個人或群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識或感情并引起對立或敵對的相互行動的一種形勢。 第一節(jié)沖突概述 一、沖突定義 沖突很難定義，因?yàn)樗l(fā)生在很多不同的情況下。 對沖突的有效處理不僅僅包括一些特別的技巧，理解和正確判斷沖突的能力是處理沖突的先決條件。 在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理正經(jīng)歷著沖突，本章將反復(fù)提到這種情形，并且分析發(fā)生在路斯和查理之間的沖 突的類型。 ” 盡管路斯那時想 要面對查理，但她壓住自己的脾氣，說她會再次來叫，路斯很沮喪、生氣，并且擔(dān)心如果 她對查理發(fā)脾氣，將如何去見她的老板。當(dāng)路斯向查理提及 這個情況，他大怒并且告訴路斯 “ 從工廠里滾出去 ” 。當(dāng)最后的費(fèi)用匯總時，公司發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用超支，導(dǎo)致訂單損失了 ％，查理因?yàn)闆]有降低費(fèi)用而受到他的老板的公開批評，但是查理堅(jiān)持說是會計(jì)部門在計(jì)算費(fèi)用時犯了錯誤，看起來查理還在怨恨會計(jì)部門的成員。不過，后來，在他對路易的評價(jià)中，查理似乎有點(diǎn)防備和特別。斯科特， 歲，是生產(chǎn)主管。 “ 如果我不必和查理共同工作， ” 她自言自語， “ 這項(xiàng)任務(wù)將會很容易。在查賬中，路斯將接近一線管理人員，她直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分送，路斯認(rèn)為這項(xiàng)任務(wù)是學(xué)習(xí)真正的公司管理的好機(jī)會，這項(xiàng)任務(wù)也是一次挑戰(zhàn)，沒有一線管理人員的全力合作，她是不可能有效地進(jìn)行工作的。在艾克姆呆了 6個月以后，路斯獲得了對她的先前的績效評價(jià)的最大機(jī)會。這給她一個機(jī)會學(xué)會艾克姆的會計(jì)系統(tǒng)，而且同時，她也熟悉了公司的產(chǎn)品和客戶。在這種情況下，艾克姆根據(jù)客戶們獨(dú)特的要求來制造零件。她感到，從長遠(yuǎn)的角度來看，和當(dāng)會計(jì)相比，她愿意在一個普通的管理職位上工作，在艾克姆的職位似乎為她提供了一條通向管理的捷徑，而在八大會計(jì)公司則要花 2或 3年時間。林奇畢業(yè)于一所州立大學(xué)，獲得了會計(jì)學(xué)位，她母校的會計(jì)課程被登記會計(jì)師事務(wù)所承認(rèn)。 第十三章沖突過程 預(yù)習(xí)案例：路斯坎寧海姆自己則表示： “ 哈佛商學(xué)院沒有如何處理這類問題的現(xiàn)成案例。 “ 這和處理宣傳活動不一樣。 ” 隨著越來越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關(guān)系必然得到發(fā)展。但是阿吉并不這么認(rèn)為。幾位木德克的董事和執(zhí)行董事認(rèn)為她應(yīng)該辭職以解決問題，盡管他們承認(rèn)在她的提高中并無 個人感情影響。她說她已經(jīng)找到了好幾份工作。上周召開的全體董事會議，一致認(rèn)為受到公眾注意已經(jīng)嚴(yán)重影響了坎寧海姆的工作效率。這種權(quán)宜之計(jì)目的是為了從董事們那兒得到支持。第二天早上，她決定既不發(fā)表聲明，也不辭職 。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個決定已經(jīng)不可更改。 ” 坎寧海姆在公眾大加注意后的行動沒能消除更多的猜疑。在他之前，亨利他后來爭辯道，任何員工的私生活，無論是董事 長還是流水線上的工人，都與他人無關(guān)。 “ 確實(shí) ” ，阿吉告訴負(fù)工們， “ 我們是非常非常親密的朋友，她同時也是我們家的密友。在那次引起公眾注意的員工聚會上，他預(yù)言式地辯解說，坎寧海姆的快速提升是 “ 完全公正的 ” ，并以 “ 杰出 ” 來描述她對本德克的貢獻(xiàn)?？矊幒Ｄ方鼇砥届o地提到這件事： “ 事實(shí)是什么也沒有發(fā)生。 “ 當(dāng)我們的關(guān)系成為戀人之間的關(guān)系時， ” 他又補(bǔ)充道， “ 我會首先讓你們知道。 “ 我告訴他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關(guān)系。此外，她還補(bǔ)充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實(shí)際權(quán)責(zé)的職位。在新聞界聽到此事風(fēng)聲以前的幾周，阿吉已經(jīng)謹(jǐn)慎地向本德克的最高管理當(dāng)局和董事會的執(zhí)行委員會分別做了解釋。他們只有一件事可做 —— 這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升。然后，阿吉和他 歲的妻子在 8月份離婚了，速度之快連本德克的 大量