【正文】 如果管理人員相。例如，有些管理人員有高度的權(quán)力需求、強(qiáng)烈的進(jìn)取愿望以及通過(guò)超時(shí)工作得到晉升的期望。其中的基本方框是：（1）需要，愿望或期望；（2）行為；（3）目標(biāo)以及（4）反饋。（3）如何保持這種行為。當(dāng)管理人員在組織內(nèi)討論激勵(lì)問(wèn)題時(shí)，他們關(guān)心：（1）什么因素驅(qū)使行為的發(fā)生。僅僅依靠能力不可能有高水平的績(jī)效。能力指一個(gè)人完成某項(xiàng)有目標(biāo)的工作的潛力，它包括如動(dòng)作感和主間感等的智力因素，還包括如力量和技巧等的體能因素。第二節(jié)激勵(lì)過(guò)程：基本考慮管理的基本原理認(rèn)為，人們的績(jī)效和他的能力水平和動(dòng)機(jī)有緊密關(guān)系，這個(gè)基本原理通常用下面的公式來(lái)表示：績(jī)效＝f（能力激勵(lì)）。激勵(lì)越來(lái)越受到管理人員的重視。再也下能認(rèn)為現(xiàn)代技術(shù)就是自動(dòng)化。 年，則超過(guò) ％，在年，數(shù)據(jù)控制的大多數(shù)產(chǎn)品甚至不通過(guò)市場(chǎng)提供給顧客，數(shù)據(jù)控制的商人必須下斷地學(xué)習(xí)新產(chǎn)品，獲得新顧客。托馬斯例如：為了保持每年％以上的增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)控制公司設(shè)計(jì)了一種商業(yè)戰(zhàn)略。年3月，福特和有組織的員工達(dá)成具有歷史性意義的協(xié)議：公司下關(guān)閉工廠，也下將工作轉(zhuǎn)包給非組織的商店，作為回報(bào)，職員門同意凍結(jié)他們個(gè)月的福利和工資，將付假的職員數(shù)目減少到5個(gè)，提高他們的工作質(zhì)量。自從年以來(lái)，福恃汽車公司失去了不少賺錢機(jī)會(huì)。隨著這些新的限制條件，公司過(guò)去賴以獲利的許多條件逐漸消失。在國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司沒(méi)有工作成果的員工不可能得到提拔并會(huì)從公司權(quán)力中心調(diào)走，當(dāng)然，公司會(huì)解雇最不能令入滿意的員工。為了確保員工完成本職工作，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司仔細(xì)篩選申請(qǐng)雇傭的人，以確定他們是否具備工作要求的技能。為促使人們參加公司并愿繼續(xù)呆下去，象國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司、美國(guó)電報(bào)電話公司、?？松凸具@樣的大公司，提供豐厚的退休主、集體人壽保險(xiǎn)以及優(yōu)惠的醫(yī)療保健待遇。人們?cè)诠ぷ髦邢履苤皇抢泄?，而?yīng)該表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。人們必須完成本職工作。不僅要吸引人們參加組織，而且要使他們留在組織里。這是為什么？首先，管理人員近來(lái)開(kāi)始更加注意組織的行為要求，其中的一個(gè)原因是生產(chǎn)率，美國(guó)商會(huì)和日本商會(huì)作了一個(gè)比較：在年至 年期間，日本的生產(chǎn)率的增長(zhǎng)差不多是美國(guó)的3倍，在 年至 年期間，日本的生產(chǎn)率增長(zhǎng)超過(guò)了％。凱里（弗蘭克帕斯卡爾（的辦公桌上有一塊標(biāo)志牌，上面寫(xiě)著“紐約財(cái)務(wù)分部——好壞決定于人。在很多方面，管理工作就是有效地把職工們的動(dòng)機(jī)引向組織的目標(biāo)。第三，條件變化，人們的需要和愿望也隨之變化。第一，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是激勵(lì)員工，為他們提供適宜的工作條件，協(xié)調(diào)他們的努力。”說(shuō)到這里，她笑了。在麥克科未克工作之前，艾里拉做過(guò)電話查號(hào)員，也在當(dāng)?shù)刂袑W(xué)和幼兒園食堂工作過(guò)，還在玻璃廠干過(guò)?！彼f(shuō)，“你反應(yīng)一定要快，因?yàn)闄C(jī)器有時(shí)送過(guò)來(lái)的紙盤很快，否則你只有哭的份了。有時(shí)她的工作就是把紙盤送上傳送帶，果凍瓶子就會(huì)自動(dòng)落在上面。南“是的，這兒的人都有些關(guān)系。她同工廠的一個(gè)主管杰弗“我仍要為心司工作，我每小時(shí)工資是8美元，而我有3個(gè)孩子。她歲，結(jié)過(guò)3次婚。凱在平均兩個(gè)班的工作時(shí)間內(nèi)，路易斯維爾的工人們要包裝0萬(wàn)到0萬(wàn)件番前醬或半成品，除了番茄醬，工廠還生產(chǎn)食鹽、胡椒粉、色拉油、芥未、火腿，果凍，葡萄果凍是普通的一種，也是同它的原料差別最大的一種，比爾查普說(shuō)那是因?yàn)樗怯谩捌咸涯唷弊龅摹Ｍㄟ^(guò)這個(gè)過(guò)程，番茄糊變成了番茄醬。番茄糊被注入不銹鋼制成的巨大加熱器中，里面混合了水、醋、香料。比爾查普有一批加利福尼亞來(lái)的番前糊?！北葼柌槠照f(shuō)，他擁有化學(xué)學(xué)士學(xué)位，熟悉食用油。同樣，在圣誕節(jié)也可以得到相當(dāng)于一周薪水的額外獎(jiǎng)酬。比爾查普說(shuō)。“麥克科米克是個(gè)磨煉人的地方。它并不是那樣可怕，尤其是每個(gè)人都在干著相同的事情。戴克斯在一起，他也在這家工廠工作?！拔乙惶煲獙?duì)付成千上萬(wàn)個(gè)番茄醬罐子，它們傳送過(guò)來(lái)，拍打著我的手，我想，如果不是我，那么多個(gè)罐子將會(huì)在哪里。路易斯操作的機(jī)器通常每分鐘運(yùn)轉(zhuǎn)次，將番茄醬注入罐子里，高溫密封，然后再送上傳送帶。情況有時(shí)候去變得很糟糕，機(jī)器發(fā)生故障就會(huì)使容器滲漏，給路易斯增加額外的清潔工作，有時(shí)候工廠也增產(chǎn)，“高產(chǎn)對(duì)老板來(lái)說(shuō)是好事，他可以得到好處，但對(duì)你來(lái)說(shuō)它卻意味著多干活。到歲為止，她已經(jīng)做過(guò)四種工作，結(jié)過(guò)兩次婚，但最近4個(gè)月來(lái)她已習(xí)慣于在麥克科米克工廠包裝番前醬。 巴頓公司當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是如何運(yùn)行的？ 這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所變化嗎？如果變化，他們應(yīng)該做些什么？ 巴頓公司組織確認(rèn)或違背了本章已經(jīng)討論過(guò)的哪些方式？ 馬塞或亨利離開(kāi)公司后，將會(huì)產(chǎn)生什么影響？第五篇個(gè)體、群體及組織過(guò)程第十章激勵(lì)預(yù)習(xí)案例：番茄醬廠的生活艾利斯而且在年代中期還要進(jìn)行一次嘗試性擴(kuò)展計(jì)劃。他們有興趣加盟公司。馬空想知道當(dāng)她和亨利離開(kāi)公司時(shí)，組織怎樣才能最好地運(yùn)轉(zhuǎn)。因此有時(shí)需要彼此溝通交換信息時(shí)互不理睬，這樣就很容易出現(xiàn)問(wèn)題。例如，當(dāng)馬塞對(duì)亨利的離職表示不贊同時(shí)，海倫卻不屑一顧，肯只問(wèn)一下亨利周六會(huì)不會(huì)在。例如，過(guò)去6個(gè)月的工資就顯得過(guò)高了。她不時(shí)地聽(tīng)到雇員的埋怨，說(shuō)這個(gè)要求這樣做，那個(gè)又要求那樣做。馬塞對(duì)商店的這種管理的簡(jiǎn)便和開(kāi)放感到高興。在采取具體行動(dòng)之前，總是4個(gè)人一起討論情況。例如，海倫一般負(fù)責(zé)人員雇傭。圖2表明了個(gè)人承擔(dān)及分擔(dān)的責(zé)任。史密斯。巴頓；她的丈夫亨利巴頓認(rèn)為如果工作運(yùn)行得更有效率的話，毛利可過(guò)5％。過(guò)去的5年里，銷售量穩(wěn)定上升，并且每年有0萬(wàn)美元的盈余，年利潤(rùn)率平均為5％。從那以后那幢房子被擴(kuò)建了3次。年馬塞和亨利起初只是個(gè)小服裝店，現(xiàn)在它擁有個(gè)部門的全套服裝線，包括運(yùn)動(dòng)衣、女裙、男士服裝、鞋和珠寶手飾等，有名員工。問(wèn)題： 在這個(gè)案例中主要的組織設(shè)計(jì)問(wèn)題是什么？ 人員的主要問(wèn)題是什么？ 在公司處理組織設(shè)計(jì)和人員的主要問(wèn)題方面，你有何建議？貝弗埃圖9 — 11 杰克林公司組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)設(shè)想圖管理案例：已頓百貨公司（o’） 巴頓百貨公司是 年由馬塞 年8月中旬，在愛(ài)爾蘭的工廠制造了一大批桔子味的飲料。每次這種情況發(fā)生，弗朗斯夫人都要寫(xiě)信給相關(guān)工廠化學(xué)師反復(fù)陳明本部的目標(biāo)。 年秋、冬和年春，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)許多工廠都制造添加了沒(méi)有被中心實(shí)驗(yàn)室鑒定原料的產(chǎn)品。并將副件送給國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理和布朗博士。他們決定由于國(guó)際信件往來(lái)中潛在的延遲現(xiàn)象，需要給工廠經(jīng)理一定的權(quán)力，但解雇化學(xué)師卻不在此權(quán)力范圍之內(nèi)。布朗博士支持了這一決定，但他感到阿振廷工廠的經(jīng)理有點(diǎn)超越職權(quán)。一些工廠化學(xué)師向薩姆遜先生詢問(wèn)有關(guān)情況。他給廠里的化學(xué)師寫(xiě)了一封解雇信。在那兒工廠經(jīng)理們總是告訴廠里的化學(xué)師這種變化只是暫時(shí)的事情，還要回到原來(lái)的樣子。某些工廠經(jīng)理不喜歡這一新機(jī)構(gòu)。這一方案在國(guó)際業(yè)務(wù)部被擱置，直到羅勃特夫人同意了工廠經(jīng)理的意見(jiàn)為止。日內(nèi)瓦工廠的經(jīng)理伊茲夫人和愛(ài)爾蘭工廠的經(jīng)理貝特西夫人甚至沒(méi)收到信。首先這一爭(zhēng)論以國(guó)際業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)橹行陌l(fā)展起來(lái)。這一方案進(jìn)展很慢，因?yàn)閲?guó)際旅行要花費(fèi)弗朗斯夫人和薩姆遜先生大量時(shí)間。首先，羅勃特夫人將闡明這一變動(dòng)的文件分達(dá)到每個(gè)工廠經(jīng)理手中。然后他與貝弗埃的副總裁會(huì)面，告訴了她這一設(shè)想的變動(dòng)，并說(shuō)明已得到行政總經(jīng)理的贊同，羅勃特夫人保證她將全面支持這一改革。而且已作出了實(shí)現(xiàn)這一結(jié)構(gòu)變動(dòng)的計(jì)劃。討論集中在薩姆遜先生將如何看待這一新的職位以及他是否能執(zhí)行這一職責(zé)。他監(jiān)管著中心實(shí)驗(yàn)室的兩個(gè)化學(xué)師和兩個(gè)技術(shù)員。布朗博士和弗朗斯夫人詳細(xì)討論了所設(shè)想的組織形式，尤其是就薩姆遜先生的任命問(wèn)題。國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)工廠化學(xué)師將向她報(bào)告，同時(shí)國(guó)際業(yè)務(wù)工廠的化學(xué)師將向一位公司的老雇員——薩姆遜先生報(bào)告。最終，布朗博士認(rèn)為讓工廠化學(xué)師向新的技術(shù)服務(wù)部報(bào)告工作是他的集中任務(wù)之內(nèi)的事情。他感到工廠經(jīng)理對(duì)于確保得到質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室具有很大的興趣，因此可能直接指揮工廠化學(xué)師批準(zhǔn)沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明書(shū)的產(chǎn)品。布朗博士和弗朗斯夫人就組織質(zhì)量控制部討論了很長(zhǎng)時(shí)間。其中一個(gè)，弗朗斯夫人，被指定負(fù)責(zé)質(zhì)量控制的管理。他將擁有部門副總裁的權(quán)利，超過(guò)萬(wàn)美元的費(fèi)用要向行政總經(jīng)理報(bào)批。行政總經(jīng)理告訴布朗博士，目前的組織管理和激勵(lì)機(jī)制很差。布朗博士以前在美國(guó)的博塔納公司任職，在他的新職位上他將向行政總經(jīng)理辦公室報(bào)告工作。在新職位上工作了4周后，他寸接到一份有關(guān)他任命的正式通知，下面是這份通知的副件：發(fā)送： 全部副總裁、部門主管和經(jīng)理來(lái)源：人事部副總裁很高興通知大家，哈新的副總裁布朗博士剛剛利用業(yè)余時(shí)間完成了他的博士學(xué)位，以前沒(méi)有行政管理經(jīng)驗(yàn)。然而，沒(méi)有在職員內(nèi)通知有關(guān)此職位的情況。杰克森公司的行政管理層決定創(chuàng)立一個(gè)新的職位——技術(shù)服務(wù)副總裁，他將直接向杰克森的總裁匯報(bào)工作。這一新組織應(yīng)掌握貝弗埃的全部技術(shù)服務(wù)活動(dòng)以及部分的杰克森國(guó)內(nèi)部、國(guó)際部的活動(dòng)。 年杰克森公司決定集中飲料領(lǐng)域的技術(shù)職能。常常是工廠化學(xué)師的結(jié)果不能在中心實(shí)驗(yàn)室得到同意。他們負(fù)責(zé)某種地方擁有的原料的核準(zhǔn)以及裝運(yùn)前的最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)。在進(jìn)行質(zhì)量保證時(shí)，中心組織擁有全權(quán)的原料核準(zhǔn)和最終產(chǎn)品檢驗(yàn)的責(zé)任。國(guó)0顯示了這種關(guān)系。質(zhì)量控制由分散在世界各戰(zhàn)略位置的名生產(chǎn)工廠的化學(xué)師負(fù)責(zé)處理。它的個(gè)工作人員向研究開(kāi)發(fā)部主任報(bào)告工作并自然地定位于最大的國(guó)內(nèi)制造設(shè)施商。斯納克弗公司在快餐業(yè)被視為帶頭人和改革者，同時(shí)高層管理者認(rèn)為這一技術(shù)職能中心對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)地位作了主要貢獻(xiàn)。斯納克弗有大批的技術(shù)設(shè)備。這三個(gè)部統(tǒng)管著杰克森公司的飲料業(yè)務(wù)。貝弗埃由一副總裁領(lǐng)導(dǎo)，他向杰克森公司的行政副總裁報(bào)告工作。貝弗埃將它制造的產(chǎn)品運(yùn)給杰克公國(guó)內(nèi)部和國(guó)際部。杰克森公司合并前有三個(gè)部：貝弗埃、杰克森國(guó)內(nèi)部和杰克在國(guó)際部。斯納克弗成為快餐部，繼續(xù)作為一獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)部門。管理案例：杰克森公司（y）的管理變動(dòng)杰克森公司是一家以快餐和飲料制造為主的有限公司，由一家快餐公司斯納克弗公司（o）和一家生產(chǎn)系列汽化飲料的杰克森管理人員所選擇的組織形式（或是各種形式的結(jié)合）和許多行為過(guò)程有直接聯(lián)系。當(dāng)組織的戰(zhàn)略及環(huán)境需求迅速作出反應(yīng)時(shí)，組織形式必須富有靈活性。在組織設(shè)計(jì)中，關(guān)鍵的隨機(jī)變量是組織及其所屬各單位所面臨的環(huán)境性質(zhì)和工作相互依存的類型。除了復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境之外，矩陣組織形式也可能在下面情況下有效：（當(dāng)管理人員對(duì)兩個(gè)同時(shí)進(jìn)行的部分有做出高度反應(yīng)的絕對(duì)必要時(shí)，如銷售和技術(shù)；（2）當(dāng)管理人員面臨不確定因素，需要進(jìn)行高度信息溝通時(shí)；（當(dāng)管理人員必須處理有關(guān)資金和人力資源的嚴(yán)格控制時(shí)。往往有一些新的、變化著的問(wèn)題需要迅速處理，這些問(wèn)題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員在進(jìn)行決策時(shí)會(huì)面臨許多不確定因素。四、適用環(huán)境矩陣組織形式在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中最有效。標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的事實(shí)可以證明一體化管理所能帶來(lái)的收益。它也使高級(jí)職能行政人員有更多的時(shí)間制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略政策。這種貢獻(xiàn)使參與者具有一種個(gè)人成就感。一體化管理甚至影響了水平中層管理階層成員的思想進(jìn)程。這不僅找到了許多做以往事情的更有效的方法，而且找到了進(jìn)一步使市場(chǎng)多樣化的方法。因此，這種管理機(jī)制的成功實(shí)施在它的最初一年里需要高級(jí)行政人員給予大量關(guān)懷，要操很多心。例如，在這種機(jī)制實(shí)行的旱期，標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的總經(jīng)理對(duì)一個(gè)停產(chǎn)的主要生產(chǎn)部門的委員會(huì)持懷疑態(tài)度。最好的效果是——中層管理水平的杰出決策，很少甚至沒(méi)有行政管理人員的反對(duì)。然而有時(shí)，中層管理業(yè)務(wù)委員會(huì)把他們的戰(zhàn)略決策向上級(jí)行政職能人員匯報(bào)并征得同意是一種謹(jǐn)慎的作法。委員會(huì)自己對(duì)不能提供平衡輸入（產(chǎn)品或服務(wù)）的成員不抱幻想。因此，這個(gè)課程還介紹群體精神、決策、沖突的解決和領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)等。這種課程使業(yè)務(wù)委員認(rèn)識(shí)到他是公司的成員，大家都是同事。因?yàn)檫@種作法造成了與標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司整體職能管理系統(tǒng)的偏離。每3個(gè)月一次的會(huì)議也正式安排總裁和行政職能人員參加。雖然業(yè)務(wù)委員會(huì)將根據(jù)需要召開(kāi)會(huì)議，在他們業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)從事自身的發(fā)展，但是他們?nèi)远ㄆ诿吭抡匍_(kāi)會(huì)議來(lái)考慮和調(diào)整生產(chǎn)和營(yíng)銷戰(zhàn)略。委員會(huì)還負(fù)責(zé)監(jiān)督每月每個(gè)人完成計(jì)劃的情況并且向最高行政職能人員提出為適應(yīng)生產(chǎn)和市場(chǎng)環(huán)境變化所需的方針政策調(diào)整的建議。然而，委員會(huì)引入管理系統(tǒng)及它所產(chǎn)生的作用，構(gòu)成了標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司一體化管理取得成功的另一個(gè)巨大貢獻(xiàn)。這樣做的目的是為了說(shuō)明高層管理人員對(duì)這種管理形式的全力支持并提供委員會(huì)與總裁的直接接觸的機(jī)會(huì)。盡管委員會(huì)成員仍繼續(xù)向他們的職能領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。公司意識(shí)到這種機(jī)構(gòu)的特征是消除由于存在互相誤解的公司機(jī)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生不起作用的效用——垂直式?jīng)_突的傾向。就像圖 所示的那樣，人們一致認(rèn)為公司的某一條生產(chǎn)線——輪軸、鑄模鍛造、澆磨生產(chǎn)和制鋼，通?？梢杂?名中層管理代表組成的業(yè)務(wù)委員會(huì)來(lái)管理，這5人應(yīng)從銷售、生產(chǎn)、生產(chǎn)服務(wù)、冶金、財(cái)務(wù)五個(gè)部門各抽調(diào)一個(gè)。即使進(jìn)行了這樣的機(jī)構(gòu)調(diào)整后，標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司仍然是簡(jiǎn)單的直線型結(jié)構(gòu)（生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等等）。因此，公司決定進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，削減了六個(gè)機(jī)構(gòu)，并裁減掉一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理部門。對(duì)整個(gè)公司機(jī)構(gòu)進(jìn)行的考察暴露了許多問(wèn)題。這個(gè)普遍的問(wèn)題表明，這不單純是個(gè)人不勝任工作的問(wèn)題，而且還有其它問(wèn)題，包括基本戰(zhàn)略的差異。這個(gè)就造成了部分損失。但年對(duì)標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)好年頭。從那以后，它又增設(shè)了一個(gè)部門來(lái)適應(yīng)發(fā)展變化，這使它的銷售額增加了倍多。案例研究：標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司（） 一體化管理，先進(jìn)的矩陣組織形式，在賓夕法尼亞州的匹茲堡和克利夫蘭的標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司建立并且運(yùn)行良好差不多已經(jīng)4年了。商品生產(chǎn)商企圖介紹一種商業(yè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)信念。生產(chǎn)消費(fèi)呂的公司， 擁有中等技術(shù)， 企圖在生產(chǎn)線中尋還應(yīng)相似工序的利用開(kāi)發(fā)。從地區(qū)到地區(qū)+產(chǎn)品在產(chǎn)品部經(jīng)理和地區(qū)負(fù)責(zé)人之間產(chǎn)生了比以往更多的分歧。標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的總裁講述了在一段時(shí)期內(nèi)，為響應(yīng)變化了的需求，公司的組織形式是如何變革的。表 重點(diǎn)講了三種商業(yè)情況，是有關(guān)矩陣組織形式的介紹，消極的結(jié)果是意料之外的。通用電氣公司預(yù)測(cè)未來(lái)年時(shí)，在《通用公司組織計(jì)劃簡(jiǎn)報(bào)》上概括地說(shuō)明了矩陣組織形式所面臨的困境：“我們重點(diǎn)講了矩陣式組織??不是要讓你們?nèi)ペs時(shí)髦，而是因?yàn)樗鳛橐环N困難的、令人困惑的復(fù)雜組織形式，確實(shí)存在于我們的周圍，同時(shí)它也是許多將要發(fā)生的事情的前奏??我們都得學(xué)會(huì)如何利用組織來(lái)訓(xùn)練管理人員應(yīng)付越來(lái)越多的高度復(fù)雜和模棱兩可的情況。所以需要一整套疏導(dǎo)對(duì)抗、解決矛盾、進(jìn)行協(xié)商和權(quán)衡利弊的人際關(guān)系技術(shù)。為了完成任務(wù)，往往需要某些專門的訓(xùn)練項(xiàng)目。前后不一致的需求制定，導(dǎo)致了非生產(chǎn)