【正文】 位置，或者通過(guò)改變工作模式、規(guī)則和程序，來(lái)改變管理人員擁有的正規(guī)權(quán)。在兩個(gè)造紙廠進(jìn)行的研究為權(quán)力來(lái)源的相互作用提供了更多的例證。當(dāng)管理人員充分顯示他們對(duì)下屬工作的指導(dǎo)、分析、評(píng)價(jià)和控制等能力時(shí)，他們就取得了專家權(quán)。 參謀權(quán)參謀權(quán)作為管理人員影響下屬行為的能力，是由于雇員的個(gè)人喜好或者對(duì)管理人員的崇敬或者管理人員的寬容的結(jié)果。這種職責(zé)范圍，是由管理人員能夠擁有影響行為的正式權(quán)力的范圍決定的。從組織角度來(lái)看，最嚴(yán)厲的懲罰手段就是解雇。 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)是管理人員影響下屬行為的能力，是通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)下屬按管理人員欣賞的方式行動(dòng)來(lái)形成的。權(quán)威的范圍比權(quán)力的范圍要窄，只適用于組織中的一小部分行為。此外，這種關(guān)系還隨著時(shí)間的推移而變化。也就是說(shuō)，至少在這方面，朱莉婭具有影響本的行為的能力。這意味著這個(gè)群體或部門具有影響其他部門內(nèi)個(gè)體行為的能力。雖然可能是消極的和暗含的。另一方面，一個(gè)看起來(lái)沒(méi)有權(quán)勢(shì)的人卻可能影響事情的進(jìn)程?？墒?個(gè)星期過(guò)去了，我們同意采取的措施一條也沒(méi)有執(zhí)行。董事會(huì)要求肯特重新整頓企業(yè)，并扭轉(zhuǎn)收益下降的局面。在擔(dān)任一家中等規(guī)模的制造企業(yè)的總經(jīng)理4個(gè)月后，他開始懷疑，他是否還能夠控制住形勢(shì)。聽起來(lái)很不錯(cuò)，可實(shí)際上根本不是這么回事?！按笮l(wèi)，”科內(nèi)森說(shuō)，“你已經(jīng)認(rèn)識(shí)到什么是權(quán)力，那就是權(quán)力。管理人員必須弄清所在組織的權(quán)力的來(lái)源和特點(diǎn)，以及對(duì)權(quán)力的有效運(yùn)用與無(wú)效運(yùn)用。第一節(jié)權(quán)力權(quán)力是個(gè)體影響他人及其行為的能力。當(dāng)然，人們?cè)诠ぷ髦械男袨橐矝](méi)有什么不同。它是一種不穩(wěn)定的關(guān)系，一旦環(huán)境或個(gè)體發(fā)生變化，它就會(huì)隨之變化。在組織中最典型的例子就是上下級(jí)關(guān)系。通常來(lái)說(shuō)，權(quán)力來(lái)源可以分為兩類：（i）權(quán)力的個(gè)人來(lái)源；（2）權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來(lái)源。它是通過(guò)懲罰下屬不符合管理人員意圖的行為的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。正規(guī)權(quán)與前面定義的權(quán)威概念非常相似。例如，秘書們對(duì)于打字、電話回復(fù)、拆寄郵件及類似的工作毫無(wú)異議。參謀權(quán)通常是與那些具有令人尊敬的性格、寬容和良好名聲的個(gè)體聯(lián)系在一起的。管理人員運(yùn)用某種權(quán)力來(lái)源的方法很可能提高或者制約其他來(lái)源的權(quán)力的有效運(yùn)用。這些相互作用表明，管理人員的權(quán)力對(duì)于行為的影響是復(fù)雜的，而且是建立在許多權(quán)力來(lái)源的基礎(chǔ)上的，其中任何一種權(quán)力來(lái)源的變化都可能影響其他權(quán)力來(lái)源的有效性。這種權(quán)力是重要的，但并不是權(quán)力的唯一內(nèi)容。下面的案例研究清楚地表明了這一點(diǎn)。公司背上了沉重的經(jīng)濟(jì)包袱，巨大的經(jīng)濟(jì)損失甚至把公司逼到了破產(chǎn)的邊緣，員工被大量辭退，最高管理部門的信心也開始動(dòng)搖了。 決策與權(quán)力組織中的決策是有許多個(gè)體和群體參與的連續(xù)過(guò)程。最典型的例證，就是前蘇聯(lián)決策過(guò)程中權(quán)力的運(yùn)用，所有的政治局候選人都經(jīng)過(guò)執(zhí)政黨的精心挑選，而公民不過(guò)是排隊(duì)去投票以完成職責(zé)罷了。對(duì)其他人和環(huán)境的外部影響，意味著管理人員能夠引進(jìn)組織需要的材料、資金，作為獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權(quán)力）。有些時(shí)候這些貌似平凡的因素會(huì)變得相當(dāng)重要，如同下面的案例所要涉及的問(wèn)題。同時(shí)，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進(jìn)行討論變得很困難。盡管下級(jí)職員能夠擁有個(gè)人權(quán)力，但他們影響行為的能力似乎更多地源于結(jié)構(gòu)或環(huán)境因素。如果管理人員所擁有的權(quán)力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會(huì)得到預(yù)期的效果。星期二，邁德森請(qǐng)公司一位是主要顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽說(shuō)有關(guān)產(chǎn)品很快會(huì)被推向市場(chǎng)的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽從你的指示。不同來(lái)源的權(quán)力在運(yùn)用時(shí)要求有不同的形式，對(duì)權(quán)力來(lái)源缺乏認(rèn)識(shí)或運(yùn)用錯(cuò)誤就會(huì)破壞它的有效性。所以，有效管理人員傾向于發(fā)展和運(yùn)用各種來(lái)源的權(quán)力和影響方法，而一些不成功的管理人員過(guò)分依賴一種或少數(shù)幾種權(quán)力基礎(chǔ)。他們并非不愿或者害怕使用權(quán)力，他們只是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到影響雇員的行為是管理職責(zé)中正式而必要的內(nèi)容，所以謹(jǐn)慎地按照原則和公平的方式運(yùn)用權(quán)力，與組織需要和目標(biāo)相一致。兩個(gè)建議都要求完全取得這萬(wàn)美元以取得成效，而且兩個(gè)建議都要求包括重大的技術(shù)問(wèn)題以及對(duì)其他人工作的提高要求。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會(huì)損害組織。例如，雇員也許會(huì)認(rèn)為他們自己的行為是為了維護(hù)正式權(quán)力和投貨，而把具他人的類似行為稱為“玩弄政策”。然而這種觀點(diǎn)未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點(diǎn)。開發(fā)新產(chǎn)品會(huì)大大增加研究開發(fā)的費(fèi)用，并且使生產(chǎn)成本大幅度提高，因?yàn)橹挥泻苌俚臉?biāo)準(zhǔn)件能繼續(xù)使用。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級(jí)管理人員組成，卻沒(méi)有通過(guò)政策性斗爭(zhēng)決定哪種觀點(diǎn)應(yīng)該占上風(fēng)，而是選擇了不同的方式。這種不考慮調(diào)研時(shí)間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的。在這些方面的決策的特點(diǎn)是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。表一3列出了這些結(jié)果。表—宰櫓弒浠墓芾碭芯變化攻擊、責(zé)備他人信息運(yùn)用形象設(shè)計(jì)/宣傳管理發(fā)展基礎(chǔ)贊揚(yáng)、討好他人權(quán)力聯(lián)盟，強(qiáng)有力的同盟與影響因素相關(guān)制定約束/互惠條件提到變化人員的比例群體主要執(zhí)行人員職能管理人員監(jiān)工 三、政策性行為的參與本章深入探討了環(huán)境與結(jié)構(gòu)對(duì)政策性行為的決定程度。本章將討論其中的四種特征：權(quán)力需求、權(quán)術(shù)運(yùn)用、場(chǎng)所控制和冒險(xiǎn)傾向。與弗雷德不同，普勒喜歡擺出老板的架勢(shì)，督促下屬完成工作。那么，這是否意味著，權(quán)力需求強(qiáng)烈的管理人員會(huì)對(duì)下屬提出更高的標(biāo)準(zhǔn)？在上面的案例研究中，弗雷德由于過(guò)于希望被人們歡迎，而使下屬的工作效率低下、士氣不振。與此相反，追求組織權(quán)力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會(huì)接受的權(quán)力需求。喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人一般有這樣的特點(diǎn)：（1）在個(gè)人交往中運(yùn)用欺詐和蒙騙手段；（2）對(duì)其他人的性情懷有一種憤世嫉俗的觀點(diǎn)；（3）缺少一般的道德觀念。在直接沖突中，他們特別擅長(zhǎng)運(yùn)用權(quán)力。有些人盡量回避風(fēng)險(xiǎn)，而另一些人則尋求風(fēng)險(xiǎn)。像這個(gè)地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。事實(shí)上，從圖—3的形式中清楚地表明了，項(xiàng)目2在組織中受歡迎的程度。阿吉在0多名員工的面前否認(rèn)，瑪麗再也沒(méi)有比阿吉認(rèn)為對(duì)事情進(jìn)行公開討論有助于改變氣氛的想法更錯(cuò)誤的了?！钡撬惨虼艘鹆思刀?，而且沒(méi)有什么朋友。然后，阿吉和他歲的妻子在8月份離婚了，速度之快連本德克的高級(jí)管理人員都吃驚不已?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒(méi)有什么羅曼蒂克的關(guān)系?！按_實(shí)”，阿吉告訴負(fù)工們，“我們是非常非常親密的朋友，她同時(shí)也是我們家的密友。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個(gè)決定已經(jīng)不可更改。她說(shuō)她已經(jīng)找到了好幾份工作。“這和處理宣傳活動(dòng)不一樣。她感到，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，和當(dāng)會(huì)計(jì)相比，她愿意在一個(gè)普通的管理職位上工作，在艾克姆的職位似乎為她提供了一條通向管理的捷徑，而在八大會(huì)計(jì)公司則要花2或3年時(shí)間。在查賬中，路斯將接近一線管理人員，她直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分送，路斯認(rèn)為這項(xiàng)任務(wù)是學(xué)習(xí)真正的公司管理的好機(jī)會(huì)，這項(xiàng)任務(wù)也是一次挑戰(zhàn)，沒(méi)有一線管理人員的全力合作，她是不可能有效地進(jìn)行工作的。當(dāng)最后的費(fèi)用匯總時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用超支，導(dǎo)致訂單損失了％，查理因?yàn)闆](méi)有降低費(fèi)用而受到他的老板的公開批評(píng)，但是查理堅(jiān)持說(shuō)是會(huì)計(jì)部門在計(jì)算費(fèi)用時(shí)犯了錯(cuò)誤，看起來(lái)查理還在怨恨會(huì)計(jì)部門的成員。對(duì)沖突的有效處理不僅僅包括一些特別的技巧，理解和正確判斷沖突的能力是處理沖突的先決條件。認(rèn)識(shí)性沖突，是意見(jiàn)或想法不一致時(shí)的形勢(shì)。在另一方面，查理顯然相信會(huì)計(jì)部門沒(méi)有為控制費(fèi)用提供精確的或有用的信息。但是，如果他們對(duì)實(shí)現(xiàn)他們共同目標(biāo)的最佳銷售政策意見(jiàn)公然不一致時(shí)，他們就處于沖突中。二、沖突作為一種積極力量解決沖突的必要性使人們尋求改變他們行事方法的途徑。因?yàn)榱闶鄣甑墓芾硇枰嗟淖灾鳈?quán)。在同事的績(jī)效方面感到競(jìng)爭(zhēng)壓力的職員，可能會(huì)受到激勵(lì)去付出更大的努力，以爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中名列前茅。由于路斯和查理的感受，公司正面臨著時(shí)間、精力、金錢等資源的損失，卻沒(méi)有完成它的費(fèi)用控制的目標(biāo)。而且，如果他們?cè)诠ど探缛温?，?huì)賺到很多錢，但是工作沒(méi)有什么意思（不相容的因素）。有時(shí)，這些沖突可能會(huì)很激烈，其程度隨著下列情況不斷提高：（1）數(shù)目增多。目標(biāo)性沖突和認(rèn)識(shí)性沖突存在于很多重要的個(gè)體決定之中。這時(shí)，每一個(gè)犯人必須在不知道另一個(gè)人決定的情況下決定怎么辦。承A 的選擇認(rèn)承認(rèn)保持沉默B的A 判6A 判10選保B 判6B 判1擇持沉A 判1A 判3默B 判10B 判3 圖— 犯人兩難困境中的利害權(quán)衡矩陣 競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)或合作性反應(yīng)“犯人的二難困境”以相當(dāng)簡(jiǎn)單的模式抓住了個(gè)人之間沖突的幾個(gè)有趣方面：兩種可選方案——承認(rèn)或保持沉默——代表對(duì)沖突的競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)或合作性反應(yīng)。滿足另一方利益的愿望則取決于他們表現(xiàn)出的合作傾向的程度。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理一直在某種程度上回避問(wèn)題，于是沖突逐漸升級(jí)。在預(yù)習(xí)案例中，查理已經(jīng)采用了一些強(qiáng)制型方式，但是路斯沒(méi)有嘗試強(qiáng)制地解決問(wèn)題。盡管在預(yù)習(xí)案例中，諒解可能是一種不太有效的策略。他人認(rèn)為采用協(xié)作型方式的人充滿活力，并且對(duì)他們?cè)u(píng)價(jià)很好。與別人妥協(xié)的人常得到好評(píng)。如果他們決定立即分掉這筆收入，他們進(jìn)行的是分配性協(xié)商。在上面的例子中，這兩個(gè)人總得決定如何分配所賺的收入。強(qiáng)制和回避減少了沖突的建設(shè)性運(yùn)用，引起他人消極的感情以及對(duì)績(jī)效和能力的不良評(píng)價(jià)。作為一門課程的一部分要求，名大學(xué)生被分為 組，每周給它們布置一些問(wèn)題，并評(píng)定成績(jī)等級(jí)。德艾契根據(jù)研究結(jié)果總結(jié)說(shuō)，群體內(nèi)部的合作有利于協(xié)調(diào)、溝通等積極的群體過(guò)程，同時(shí)也能提高群體成果的數(shù)量和質(zhì)量。群體也可能無(wú)法解決沖突，以群體成員問(wèn)意見(jiàn)不一致而結(jié)束。表 —概括了和成功地解決群體內(nèi)部沖突有關(guān)的群體過(guò)程因素。群體之間沖突有利有弊，作為管理人員訓(xùn)練活動(dòng)一部分的一項(xiàng)研究，指出了群體之間競(jìng)爭(zhēng)的影響。所有這些傾向最終使群體成員對(duì)本小組感到滿意，并且積極評(píng)價(jià)小組。獲勝的小組認(rèn)為裁判公平、不偏袒，甚至變得更團(tuán)結(jié)。另一方面，伴隨失敗而來(lái)的組內(nèi)糾紛可能使失敗的小組士氣低落，采取失敗主義態(tài)度。盡管這四種類型的沖突可能重疊，尤其是和崗位沖突重疊，但是它們各自有著明顯的特點(diǎn)。每個(gè)部門可能通過(guò)追求部門目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，而這些目標(biāo)可能在部門之間不相容，導(dǎo)致目標(biāo)性沖突；部門之間職員的看法不同也可能導(dǎo)致沖突，橫向沖突的可能性隨著下列情況增大：（1）各部門職能的相互依賴提高；（2）部門之間的緩沖減少；（3）部門之間對(duì)共同資源的依賴增大。第七章對(duì)分化的定義是，在認(rèn)識(shí)上和感情上的傾向方面不同職能部門的管理人員之間的差異。集合依存須序依存相互依存圖— 三種類型的依存關(guān)系每一個(gè)行業(yè)中，最有成效地處理橫向沖突的企業(yè)，都曾運(yùn)用對(duì)他們各自的環(huán)境最合適的分化和一體化技術(shù)。直線一職能關(guān)系通常涉及沖突，直線管理人員和職能管理。成功的塑料企業(yè)設(shè)有一個(gè)用來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)部門工作的特殊調(diào)解部門，以處理這些沖突。一體化的定義是，各部門之間的合作程度，客觀環(huán)境和這些部門統(tǒng)一行動(dòng)的要求。像第九章所描繪的，當(dāng)部門彼此相對(duì)獨(dú)立地工作時(shí)，集合的相互依賴關(guān)系就存在了，僅在雙方都是同一組織的組成部分這一意義上，它們才是互相依存的?？v向沖突通常因?yàn)樯霞?jí)試圖控制下級(jí)和下級(jí)傾向抵制而產(chǎn)生。當(dāng)然，由于伴隨著成功有時(shí)“心寬體胖”，獲勝的小組也可能忽略學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)?！边@種自我陶醉導(dǎo)致將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中的自滿態(tài)度，結(jié)果獲勝的小組不太可能比過(guò)去提高績(jī)效。群體之間的關(guān)系。所提的問(wèn)題使每組和其他組為取得最佳解決方案而展開競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)歷著實(shí)質(zhì)性沖突的群體傾向于通過(guò)強(qiáng)調(diào)那些能促進(jìn)意見(jiàn)一致的因素來(lái)獲取一致，也就是說(shuō)，它強(qiáng)調(diào)積極的一面。或者（2）不能成功地解決沖突（意見(jiàn)不一致）。另一項(xiàng)研究考察了沒(méi)有群體之間競(jìng)爭(zhēng)的群體內(nèi)部的合作的影響，一些小組作為一個(gè)統(tǒng)一的單位來(lái)評(píng)級(jí)，不與其他小組競(jìng)爭(zhēng)（一種純合作的環(huán)境）。5個(gè)小組被分派到合作的環(huán)境中，以組為單位來(lái)評(píng)定等級(jí)，也就是說(shuō)，根據(jù)它與其他小組相比工作做得如何好來(lái)評(píng)定級(jí)別。另一項(xiàng)研究表明妥協(xié)沒(méi)有什么顯著影響。賾詿碭鎏逯涑逋環(huán)絞降姆⑾對(duì)不同處理個(gè)體之間沖突方式的運(yùn)用所做的一些研究表明，人們傾向于更多地采用協(xié)作方式，而不太采甲其他方式。一個(gè)極端的結(jié)果就是某一個(gè)獨(dú)占這0美元，中間的結(jié)果可能包括平分，因?yàn)橥讌f(xié)是分配性協(xié)商的一種方式。妥協(xié)型方式只能使每一個(gè)人達(dá)到部分的、中等程度的滿意。不過(guò)，一個(gè)人不能簡(jiǎn)單地采用協(xié)作型方法而希望他人有所回報(bào)。協(xié)作型方式指的是既堅(jiān)持又合作的行為。不過(guò)，她可以考慮通過(guò)獲得高級(jí)管理部門的支持來(lái)強(qiáng)制查理服從，這是最后的手段。強(qiáng)制型方式指的是堅(jiān)持和不合作的行為，在解決個(gè)體沖突時(shí)這種方法是一種非贏即輸?shù)姆椒?。回避型方式指的是既不?jiān)持又不合作的行為。當(dāng)然，既然也可以用于欺騙，所以必須從人們的意圖更全面地來(lái)考慮溝通的效果。對(duì)犯人的兩難困境的研究表明，下例因素影響兩個(gè)人之間的合作程度。這種稱為“犯人二難困境”的形勢(shì)，包含個(gè)人之間沖突的許多特征。人們決策后體驗(yàn)到失調(diào)，是因?yàn)樗麄冞x擇的方案包含消極因素（應(yīng)予回避），而他們放棄的方案包含積極的因素（應(yīng)予接近），因此，起初作出決定越難，事后就越需要證明這項(xiàng)決定的正確性。（3）問(wèn)題對(duì)于決策者更加重要。例如，一個(gè)體在兩項(xiàng)看起來(lái)具有相等的吸引力的工作中進(jìn)行選擇。例如，績(jī)效的壓力使人們只重視眼前利益和可以衡量的目標(biāo)，例如產(chǎn)品數(shù)量，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。例如，生產(chǎn)產(chǎn)品最多的職員能夠得到一份獎(jiǎng)金。不過(guò)，為了獲得更好的綜合效益，西爾斯公司現(xiàn)在正將它的活動(dòng)重新集中起來(lái)。尋求沖突的解決方法不僅能產(chǎn)生激勵(lì)和變革，而且能使人們更容易接受變革。沖突存在的背景強(qiáng)烈地影響著沖突解決的過(guò)程。這種感情性沖突使局面大大復(fù)雜化，而且很難達(dá)成一個(gè)合理的解決方案。感情性沖突，是感情或情緒互不相容時(shí)的形勢(shì)；也就是說(shuō)，人們簡(jiǎn)直是相互生氣。第一節(jié)沖突概述一、沖突定義沖突很難定義，因?yàn)樗l(fā)生在很多不同的情況下。當(dāng)路斯向查理提及這個(gè)情況，他大怒并且告訴路斯“從工廠里滾出去”?！叭绻也槐睾筒槔砉餐ぷ鳎彼匝宰哉Z(yǔ)，“這項(xiàng)任務(wù)將會(huì)很容易。在這種情況下，艾克姆根據(jù)客戶們獨(dú)特的要求來(lái)制造零件?？矊幒Ｄ纷约簞t表示：“哈佛商學(xué)院沒(méi)有如何處理這類問(wèn)題的現(xiàn)成案例。幾位木德克的董事和執(zhí)行董事認(rèn)為她應(yīng)