【正文】 的問題。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權(quán)力，同時還是支持溝通渠道的重要標(biāo)志）。表一 列出了一些因素。案例研究：助理參謀琳達(dá)是一家相當(dāng)大的金融機構(gòu)總裁的助理參謀。表面看起來，研究參謀沒有實權(quán)，他們的工作通常是由準(zhǔn)備背景資料、準(zhǔn)備進(jìn)度報告的匯總分析以及向組織執(zhí)行委員會成員提供一般的程序性參謀助理等工作組成。這種控制議程的權(quán)力保證，只有總裁和參謀對報告充分準(zhǔn)備時才會對問題進(jìn)行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時策略和計劃才會得到執(zhí)行。只有在他事先確定基調(diào)并準(zhǔn)備好支持他意見的材料時，他才會把問題擺出來。事先規(guī)定的議程，已經(jīng)為決策過程提供了參照的模式，就像許多其他程序一樣。在這樣的環(huán)境條件下，琳達(dá)在影響組織決策方面，顯然比許多正式級別更高的經(jīng)營執(zhí)行人擁有更大的權(quán)力。琳達(dá)職責(zé)中的一小部分，就使她擁有了更大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過根據(jù)她在組織中的地位或工作描述所做的預(yù)測。權(quán)力的某些個人來源，尤其是專家權(quán)，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級管理人員。表 一2表明，下級參與者擁有的權(quán)力與前面討論的權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源相聯(lián)系。除此之外，職員的專業(yè)知識和他們的努力程度也影響他們的權(quán)力。舉例來說，如果上級對于某項工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級的權(quán)力就可能增強。當(dāng)管理人員處于希望影響他人行為的環(huán)境中時，必須在直接畝對面的影響意圖和微妙的間接方法的運用之間做出選擇。當(dāng)然，管理人員不斷勸導(dǎo)他人按特定方式活動，也是一種更加巧妙的直接影響。案例研究：產(chǎn)品經(jīng)理邁德森需要車間主任麥那開始新產(chǎn)品X的構(gòu)想，而麥那認(rèn)為這種產(chǎn)品并不怎么樣。邁德森認(rèn)為，如果有足夠的時間她也許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒有這么多時間，而且麥那不會僅僅由于某些交易或偏袒就開始某些他不信任的產(chǎn)品的構(gòu)想。星期一，邁德森請麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產(chǎn)品的市場調(diào)查報告，并附了一張紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當(dāng)驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是??”?！毙瞧谌~德森請兩位等待會議開始的工業(yè)工程師站在離麥耶3尺遠(yuǎn)的地方，并談?wù)摦a(chǎn)品測試的良好結(jié)果。星期五，邁德森找到麥耶，問他是否愿意開始產(chǎn)品的工作，麥耶很高興地答應(yīng)了。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。成功的管理人員明白，獲取和運用權(quán)力過程中哪些行為是正式的，哪些是非正式的。舉例來說，個體可能損害他的專家權(quán)，如果他試圖在他沒有足夠了解的領(lǐng)域發(fā)揮專業(yè)作用。其他人一般認(rèn)為擁有咨詢權(quán)的人應(yīng)該是完美無缺的，如果他們的行為有失誤，下屬或同僚就會感到背叛，這些人就會失去咨詢權(quán)。有效管理人員了解權(quán)力的個人來源，也了解結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源，以及運用不同來源權(quán)力影響人們的最有效的方法。有效管理人員常常會認(rèn)識到，在權(quán)力關(guān)系中存在結(jié)構(gòu)和環(huán)境問題，而且會改變自己的行為來適應(yīng)實際情況。這些工作為要求管理人員影響他人行為提供機會。他們認(rèn)識到，自己的活動影響著其他人的生活和行為。第二節(jié)政策性行為案例研究：是功勞，還是政策？勞瑞和鮑勃都是受到巨大激勵的科學(xué)研究人員，在通用橡膠公司新產(chǎn)品開發(fā)實驗室工作。她冷靜、嚴(yán)肅、沉默寡言。根據(jù)實驗室的政策，每年有萬美元的資金，可以通過投標(biāo)的方式，由提出最佳新產(chǎn)品開發(fā)概念的科研人員支配。每人的建議都經(jīng)過精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會帶來的效益，在其他科研人員看來兩個建議都可能是很有效的。3提出建議以后，除了定期詢問關(guān)于投標(biāo)的結(jié)果，勞瑞就沒有采取更進(jìn)一步的措施。鮑勃向勞瑞和其他人員承認(rèn)了自己的意圖，就開始抓住所有可能的機會，向影響決策的個人指出他的建議的優(yōu)勢。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。對于組織而言，資助鮑勃的建議（因此取消了對勞瑞建議的支持）的決策是否是最佳投資尚不清楚，這取決于計劃制定、勞瑞的建議獲得資助后的工作情況、鮑勃和勞瑞在公司內(nèi)未來的發(fā)展道路以及其他無需辨別的一些困素。有時它能夠滿足個體和組織一致的正式需要。一、組織政策組織政策包括組織內(nèi)的個體和群體獲取、運用、開發(fā)權(quán)力和其他資源的活動，以便在遇上不確定或者下一致的選擇時爭取最有利的結(jié)果。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為都可以認(rèn)為是政策性的。在什么構(gòu)成組織政策的問題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。管理人員必須認(rèn)識到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。許多因素都可能增加組織中政策性行為的發(fā)生概率，這些因素包括目標(biāo)分歧、目標(biāo)不明確、對組織和問題的不同看法、對形勢判斷的不同信息以及分配稀缺資源的要求等等。所以，只要個人和群體試圖獲取期望的結(jié)果，就會產(chǎn)生政策性行為。人們總是傾向于這樣一種觀點，由于個體和群體自身地位的限制以及較低層次的活動和決策，他們的政策性行為從組織的觀點來看，不可能做出最好的決策或結(jié)果。案例研究：避免“政策性”決策的代價一家生產(chǎn)計算機外部設(shè)備的新生制造廠家，是按照職能式結(jié)構(gòu)來組建的，設(shè)立了設(shè)計、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)和人事副總裁。它的目標(biāo)市場就是其他制造廠商的計算機系統(tǒng)，尤其是那些直接向最終用戶銷售大型計算機系統(tǒng)的廠商更是列為主要客戶。這家企業(yè)確實擁有像磁帶、磁盤驅(qū)動器那樣相當(dāng)不錯的產(chǎn)品，并開始成功地爭取了一些用戶。當(dāng)然，從公司的角度來看，出售已經(jīng)完成設(shè)計并可以進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)為副總裁們和他們職責(zé)之間的沖突。他指出，由于行業(yè)競爭激烈，而企業(yè)幾乎沒有一點營銷優(yōu)勢，所以無法指望他和他的部門能夠把單純由設(shè)計和生產(chǎn)部門決定生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來的工期安排、職工培訓(xùn)和庫存等一系列問題。財務(wù)部門則關(guān)心制造新產(chǎn)品的毛利和收益。由于他們這些管理人員在沒有足夠信息的情況下無法決定追求哪一個目標(biāo)，所以他們決定聘請外來專家進(jìn)行市場調(diào)研，估計他們的產(chǎn)品在多大程度上能影響競爭，如果改變產(chǎn)品設(shè)計市場前景如何，如果堅持只銷售已經(jīng)設(shè)計和生產(chǎn)的產(chǎn)品市場前景如何。財務(wù)部門則按合作開發(fā)模式進(jìn)行工作，為不同的選擇方案提供財務(wù)分析資料。在分析工作還在進(jìn)行時，由于營銷部門不知道是否會改變產(chǎn)品設(shè)計，以致于訂貨減少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無疑問是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想——只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對于策略和價值的基本分歧就可以消除，而決策也會變得輕而易舉。在任何情況下，為解決爭端收集信息的過程都是需要時間和資金的。二、政策性行為的產(chǎn)生員工一般與正式的政策有關(guān)。人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。對8位管理人員做了這種測試，結(jié)果表明，名列前幾位的分別是相互協(xié)作、提升和調(diào)職以及授權(quán)。名列最后的決策的特點是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀(jì)律懲罰等等。一般來說，他們認(rèn)為，這種行為更多地發(fā)生在高級管理層，而低級管理層和非管理工作人員中則較少。另一項對個企業(yè)中的 名管理人員進(jìn)行的調(diào)查得到了類似的結(jié)果。此外，這名管理人員認(rèn)為，政策性行為既有利又有害。這些研究，以及其他一些研究在兩點上通常是一致的：（1）盡管政策性行為會產(chǎn)生消極影響，但是許多人員已經(jīng)認(rèn)識到，政策性行為是普遍的，而且對個體和組織也可能產(chǎn)生積極影響；（2）在高級管理部門中，政策性行為發(fā)生的可能性超過中、下級管理部門。作為主要執(zhí)行人員的典型，高級職能管理人員和監(jiān)工被要求描述隨機運用組織政策的一般情況。注意，信息作為政策性工具來使用，和本章前面討論的信息作為權(quán)力來使用，是重復(fù)的。管理人員和員工看起來已經(jīng)明白了組織政策的概念，而實際上他們對它的原因和影響根本不了解。盡管個人來源和環(huán)境、結(jié)構(gòu)來源一樣，都是權(quán)力的主要來源，但是證據(jù)表明，許多個體更希望在政策性行為中能夠參與。評分標(biāo)準(zhǔn)：每選擇一項“完全”同意”，就給自己加分。5分或低于5分，說明你并不傾向干玩弄權(quán)術(shù)，對權(quán)力也沒有過多的需求。有些個性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有時甚至是與運用權(quán)力的意愿聯(lián)系在一起的。 權(quán)力需求權(quán)力需求是影響或領(lǐng)導(dǎo)他人的基本愿望或動力。此外，成功的管理人員常常具有強烈的權(quán)力需求。案例研究：好心人還是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。如果下屬要求請假去解決私人問題，弗雷德，總會同意的，盡管他也會想到公司的規(guī)章制度。盡管他的態(tài)度很和藹，但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。如果下屬因為個人問題請假，普勒會建議下屬利用休假或請事假來干這些事情。弗雷德通人情，待人平等，能理解人。和普勒相比，他的手下工作效率低，而且士氣不高。由于他想和每一個雇員搞好關(guān)系，他更關(guān)心個人的情緒，而不太注重使整個群體工作成績突出。而且，弗雷德不斷變化的決策讓下屬感到無力控制事情的發(fā)展，而且難以預(yù)測老板的行為。權(quán)力需求一般有兩種不同的形式：個人權(quán)力和組織權(quán)力。當(dāng)追求個人權(quán)力的管理人員離開以后，整個工作群體就會解體。他們樹立起一種高效工作的風(fēng)氣，并使下屬能夠忠于組織。 權(quán)術(shù)運用尼古拉若干世紀(jì)以后，他的觀點終于和在個人關(guān)系中運用欺詐手段以及機會主義者聯(lián)系在一起。權(quán)術(shù)運用作為對待他人的個性特點或風(fēng)格，是很容易判斷的。舉例來說，在權(quán)術(shù)運用測驗中得分很高的人很可能同意下面的一些說法：對任何人完全相信都會引起麻煩；巴結(jié)重要人物是很聰明的作法。他們常常能有效地影響其他人井力圖推動和控制社會影響。所以，喜歡運用權(quán)術(shù)的人通常都有參與政策性行為的傾向。內(nèi)向場所控制強烈的個體相信事情會按照他們的行動來發(fā)展。內(nèi)向的本體更傾向于使用政策性行為，而外向的本體則比較容易放棄對他人進(jìn)行影響的企圖。 冒險傾向另一類個體，有時是非常明顯的，希望去冒險，這就是冒險傾向。在很多情況下，尋求風(fēng)險的人更愿意參與政策性行為。因此，有些個性特征使人們傾向于政策性行為。個體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。這是一家很年輕、規(guī)模較小的公司，年銷售額約為萬美元。由于這些工程師來自不同的專業(yè)，例如技術(shù)、市場營銷等等，尤其有一些進(jìn)過商務(wù)學(xué)校，從事財務(wù)工作，所以不必對權(quán)力的判斷進(jìn)行協(xié)助。兩個項目都值得干，但是必須確立一個先后順序。當(dāng)這名學(xué)生在學(xué)校里不加背景地公布這些數(shù)據(jù)時，幾乎％到0％的學(xué)生認(rèn)為，應(yīng)該選項目1。但是有趣的是，電子工程公司選擇了項目2作為重點。很少會出現(xiàn)類似這樣的情況，權(quán)力的運用與影響如此突出和戲劇化。與此同時，技術(shù)部門提出的項目戰(zhàn)勝了營銷部門提供的項目，獲得財務(wù)上的支持。圖—3問題 利用本章討論的權(quán)力來源說明為什么電子工程公司選擇了項目2。管理案例：商務(wù)學(xué)校從不傳授的知識9月的一天，比爾坎寧海姆取得的成績同他與瑪麗的私人關(guān)系有關(guān)。很顯然，她的升遷在本德克是迅速而引人注目的。一年以后，也就是今年6月，阿吉任命她為行政和公眾事務(wù)副總裁。由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了。他對職工所做的解釋引發(fā)了新聞報道的狂潮，使瑪麗立即成為新聞人物?，F(xiàn)在，不可避免的事情終于發(fā)生了，整個商界一片興奮?？矊幒Ｄ肥欠袷巧鐣τ锌Φ呐说钠姟J(rèn)為她們成功靠的是心計而不是智慧——的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個剛從商務(wù)學(xué)校畢業(yè)、年僅歲的新人，都有資格在經(jīng)營規(guī)模達(dá)到數(shù)億美元的公司的艱苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整中擔(dān)任主要的計劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責(zé)任嗎？一旦這種難堪的爭論公開化了，公司應(yīng)該如何處理它？坎寧海姆的商務(wù)學(xué)校的同學(xué)對她的看法是復(fù)雜的。一位和她在婦女學(xué)生協(xié)會共事過的婦女回憶道：“對許多人來說，培養(yǎng)對于自身能力的信心需要一定的時間，但是瑪麗卻不是這樣的，從一開始你就清楚她能完成任務(wù)。她的一些同學(xué)形容她在計算和操作方面是“老師的寵兒”。在本德克，坎寧海姆6月份的提升使得他們兩人關(guān)系的風(fēng)言風(fēng)語達(dá)到了高潮，所有的事情都促使這種風(fēng)言風(fēng)語越演越烈。福特的一個電視鏡頭恰好發(fā)現(xiàn)，阿吉和坎寧海姆就坐在他的后面。她稱自己是阿吉的“改造者”和“最值得信賴的朋友”；阿吉稱她是自己“最好的朋友”。人們該怎么想呢？兩個年輕、有魁力并且沒有關(guān)系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一個雙人套房里。“什么事也沒發(fā)生”無論在邏輯上多么無可辯駁，這種猜測并非事實?？矊幒Ｄ樊?dāng)時也在場，她提出同意辭職，但是同時指出這樣做的結(jié)果只能是證實傳言而已，而且開創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例。但是，阿吉提供了最關(guān)鍵的消息?！绷钊似婀值氖?，他并沒有就此停住?！庇谑牵蜎]有更多的話可說了。”阿吉從來沒有遇上過這類必須面對公眾的問題。然而，他無法消除員工們認(rèn)為她的提升與他們的親密關(guān)系相聯(lián)系的想法?！彼麤]有重復(fù)在私下里給最高管理當(dāng)局做出的否認(rèn)聲明的做法也許是事先討論過的。“將來，”他說，“除非被指控觸犯了法律，我不相信我會為私生活的任何問題向合理委員會、董事會或公眾進(jìn)行辯解或解釋。福特二世已經(jīng)以更簡潔的語言表達(dá)了這個觀點：“永不抱怨，永不解釋。當(dāng)這件事在某一個星期四被披露后，她首先表示要在第二天發(fā)表重要聲明。1小時后，她擔(dān)心自己的辭職會證實那些影響，于是又通知對方劃掉“不可更改”。在周末，她決定向賠償管理委員會申請“即刻的暫時缺席”。盡管在周一的時候，委員會毫不猶豫地拒絕了他的要求，使她達(dá)到了目的，但是她仍然在去留之間猶豫不決。她自己也得出了同樣的結(jié)論，于是就辭職了。如果坎寧海姆和阿吉，特別是阿吉，能夠避免采取任何不恰當(dāng)?shù)男袨?，問題也許不會鬧得這么大。阿吉和坎寧海姆起初堅持這個提議，盡管有風(fēng)險——尤其對于阿吉來說，他的地位也許會陷入困境。“短期內(nèi)人們會認(rèn)為是有害的，”他說（現(xiàn)在已經(jīng)處于困境的邊緣），“但我從未覺得遇到了嚴(yán)重的問題。那么他們，以及他們所在的公司，應(yīng)該如何處理這種帶來一些令人困惑的形勢？有時候，不論這種親密關(guān)系確實存在還是只是想象中的，問題都是一樣的。”本德克的一位業(yè)務(wù)執(zhí)行人在阿吉——坎寧海姆沖擊中這樣寫道?！币苍S現(xiàn)在該有了。林奇（） 路斯路斯感到她的大學(xué)教育是很值得的，盡管承受著從八大會計公司接受提議的巨大壓力，路斯決定在艾克姆制造廠工作。艾克姆制造廠生產(chǎn)各種機械小部件，在印第安納波利斯雇傭了差不多名工人，艾克姆差不多％的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)通過正規(guī)批發(fā)渠道賣出去的標(biāo)準(zhǔn)零件，其余％的業(yè)務(wù)來自特別訂單。路斯的第