【正文】 性沖突和短期化、應(yīng)急性管理從消極方面看，矩陣組織管理費(fèi)用過多，尤其在創(chuàng)建階段（可能要之至3年的時間），參加矩陣組織的人要學(xué)會如何在新的組織中工作。由于有多個部門成員的介入，增加了規(guī)章的模糊性，造成令人擔(dān)憂的壓力側(cè)重于項目和職能部門的改變，以適應(yīng)環(huán)境的變化缺點通過加強(qiáng)經(jīng)理們之間的溝通來維持不同部門和項目之間的一致性在全部項目中可以使用專業(yè)化的、職能化的知識因為矩陣小組成員來自不同的部門，所以解決方案的質(zhì)量高而且容易貫徹執(zhí)行。諸如協(xié)商、平衡、比較不同成本同效益的差異等一般的管理技術(shù)，在低層組織得到廣泛發(fā)展。這種形式允許存在許多中心。傳統(tǒng)的等級權(quán)力結(jié)構(gòu)以正規(guī)的獎酬制度或崗位職權(quán)為基礎(chǔ)，而矩陣結(jié)構(gòu)要求各自從自己的觀點出發(fā)，相互協(xié)商，尋求最佳解決的方案。矩陣組織拋棄了簡單的、直截了當(dāng)?shù)?、單一指件系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式。項目經(jīng)理設(shè)立后，組織就已在向永久性的矩陣結(jié)構(gòu)邁進(jìn)。項目經(jīng)理要對項目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。矩陣組織形式形成的第二個階段是圍繞特殊的需要和問題建立永久性的工作組或委員會，然而從不同職能部門和產(chǎn)品部門選拔代表組成這個工作組或委員會，每一個代表都是原來所屬部門看法的代言人。臨時工作組是形成矩陣組織形式的第一個階段，它由上級組織不同部門的代表組成特別工作組來研究問題、提出建議。二、發(fā)展階段像其它組織結(jié)構(gòu)一樣，矩陣形式的發(fā)展也存在幾個階段。每個矩陣組織形式都包含3個單一的作用體系：（1）最高領(lǐng)導(dǎo)者，他領(lǐng)導(dǎo)和平衡兩個系統(tǒng)間的需求；（2）矩陣的經(jīng)理（通過職能、產(chǎn)品或地理區(qū)域來組織），它分管下層組織；（3）管理人員（或技術(shù)專家），他向兩個不同的矩陣上司匯報工作。矩陣組織形式的主要特點就是具有權(quán)力、信息、匯報關(guān)系及系統(tǒng)等方面的二重性。第五節(jié)矩陣組織形式一、基本特征在矩陣組織形式里，某些員工，通常是管理人員或有技術(shù)的專家，向兩個上司匯報，而不是只向一個上司匯報。因此管理人員就不能象在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境下容易地依靠制定好的規(guī)章和程序了。管理人員必須具備高度的適應(yīng)能力。正如我們已經(jīng)討論過的那樣，處在簡單/動態(tài)環(huán)境中的管理人員所面臨的下確定性大于復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境。四、適用環(huán)境按產(chǎn)品劃分的組織形式可能對簡單/動態(tài)環(huán)境最為有效。杜邦公司的組織設(shè)計包括產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)（主要產(chǎn)品經(jīng)營部門）、按職能劃分部門（在產(chǎn)品經(jīng)營部門內(nèi)）以及職能單位這三個方面?；驹瓌t是若能在公司業(yè)務(wù)的某個別的部門能較好地利用這筆錢，單憑經(jīng)驗的作法就不是投資。由于反壟斷運(yùn)動阻止了進(jìn)一步發(fā)展炸藥生產(chǎn)，新的焦點就是必須將戰(zhàn)爭時期軍用炸藥的豐厚利潤進(jìn)行重新投資。這樣就使得高級管理機(jī)構(gòu)集中精力處理例外事件以及考慮公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。沒有標(biāo)準(zhǔn)化的信息，公司就不可能知道是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)銷售某一產(chǎn)品，是擴(kuò)大生產(chǎn)還是減產(chǎn)。改組杜邦公司時，較為關(guān)鍵的一步是將公司設(shè)計成為能對全公司各方面的活動提供綜合性信息的體系。它不僅要對三個分部的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時也要領(lǐng)導(dǎo)整個公司的工作。也要負(fù)責(zé)整個公司的經(jīng)營管理。在每個產(chǎn)品部內(nèi)，再設(shè)立職能機(jī)構(gòu)。對制造某一指定產(chǎn)品或是經(jīng)營某個工廠需要多少成本聽之任之，根本不管。當(dāng)時采用的是缺乏效率的陳舊生產(chǎn)工序。很顯然，在新杜邦這樣大的公司里，沒有誰能夠了解和掌握那么多的細(xì)節(jié)。亨利而以前的小公司，就是憑靠主要負(fù)責(zé)人對財務(wù)開支的獨(dú)自掌管，在經(jīng)營過程中幾乎沒有什么記錄和相關(guān)機(jī)構(gòu)的管理。生產(chǎn)必須標(biāo)準(zhǔn)化，以保證產(chǎn)品的一致性，低效益的工廠被關(guān)閉，重復(fù)的問題也得到了解決。當(dāng)時，杜邦公司擁有個工廠，生產(chǎn)甘油炸藥、黑色炸藥和無煙炸藥這三種主要產(chǎn)品。案例研究：杜邦公司協(xié)調(diào)問題杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新組合而成的。下面的案例研究提供了有關(guān)管理部門的組織形式在組織面臨新問題時應(yīng)該如何進(jìn)行改變的例子。通用電氣總部還發(fā)現(xiàn)可以把利潤責(zé)任具體落實到每一個產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人身上，當(dāng)總部要求產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人來監(jiān)管銷售、設(shè)計、服務(wù)及成本工作時，可以預(yù)先確定利潤目標(biāo)，并且更靈活地評價每條產(chǎn)品線對總利潤的貢獻(xiàn)。這種設(shè)備的充分利用可以在制造、組裝及使用該產(chǎn)品時實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益?？赡茉黾痈鱾€部門與組織整體之間的沖突按產(chǎn)品劃分部門也可以有效利用高度專業(yè)化的主要設(shè)備。阻礙了相同專業(yè)中專家們之間的交流使用技術(shù)和資源的無效率性確保部門經(jīng)理的責(zé)任心，從而促使權(quán)利和義務(wù)的結(jié)合促進(jìn)整體結(jié)果和顧客的定位表9— 4按產(chǎn)品劃分的組織形式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點三、優(yōu)點和缺點表 提供了按產(chǎn)品劃分組織形式的優(yōu)點和缺點的概要，按產(chǎn)品線劃分部分有利于復(fù)雜問題的解決和相互協(xié)作，而且也可以在一些具體領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)用個人專長和知識。通用汽車公司按職能和按產(chǎn)品劃分單位的下層組織則采用行政等級式來進(jìn)行管理，即通過廣泛的規(guī)章、程序及明確的權(quán)力等級來管理。這并不表示放棄按職能劃分的組織形式，而是把它們在不同的組織階層和不同的組織部分分別使用。二、典型演化具有典型意義的是，現(xiàn)在采用按產(chǎn)品劃分的組織形式，過去使用的是按職能劃分的組織形式。此外，這種按產(chǎn)品劃分的組織形式在各類產(chǎn)品的環(huán)境劇烈競爭時，更加具有吸引力。當(dāng)各種產(chǎn)品進(jìn)行實際銷售時，若為每一類產(chǎn)品都設(shè)置一位銷售經(jīng)理可能更有效。按產(chǎn)品劃分的組織形式對某個具有復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的組織而言，可能會更有效一些，例如，某個汽車公司經(jīng)營許多種產(chǎn)品，而它的各個分支機(jī)構(gòu)則只制造或銷售其中的一種產(chǎn)品，這時按產(chǎn)品劃分的組織形式減輕管理人員在比較典型的按職能劃分的組織形式中所必須面臨的復(fù)雜程度。第四節(jié)按產(chǎn)品劃分的組織形式一、基本特征按產(chǎn)品劃分的組織形式，將生產(chǎn)團(tuán)體、服務(wù)、市場、顧客群或主要項目中的每一種所心需的活動組合起來以生產(chǎn)該組織的各種特殊產(chǎn)品。職能部門對直線部門在較復(fù)雜的問題：的合理決策方面提供了專門知識的建議。如果某個組織分工明確，指揮系統(tǒng)健全，控制幅度較小，那么在一個簡單/靜態(tài)環(huán)境中，組織可能實現(xiàn)最高效率。六、適用環(huán)境按職能劃分的組織形式最適用于簡單/靜態(tài)的環(huán)境。藍(lán)鈴已經(jīng)選擇保持中等規(guī)模的生產(chǎn)，僅生產(chǎn)冰激凌。這就意味著產(chǎn)品控制部門必須與生產(chǎn)部門緊密結(jié)合。雇員們按這一目標(biāo)和各自部門的價值取向工作，這樣就會生產(chǎn)出保質(zhì)的冰激凌。這種職能結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)只對藍(lán)鈴奶品店合適。這些員工有了數(shù)年經(jīng)驗后，可以輕易察覺與他們所期望質(zhì)量的細(xì)小偏差。當(dāng)然最重要的質(zhì)量控制檢查就是品嘗。藍(lán)鈴的質(zhì)量控制部檢查所有的購入原料來確保只有最高質(zhì)量的原料才能用于生產(chǎn)冰激凌，同時他們也檢驗所有藍(lán)鈴生產(chǎn)的產(chǎn)品——每一批都要檢驗。建立了良好的顧客基礎(chǔ)，整個經(jīng)營環(huán)境是穩(wěn)定的。藍(lán)鈴的主要部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修保養(yǎng)和宣傳部門，還有一個財會部門和小小的研究開發(fā)部門。管理人員們不會從事任何有損于產(chǎn)品質(zhì)量的活動。資方拒絕向不能完全滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或者由于增長太快而不能充今訓(xùn)練員工制作冰激凌工藝的地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。坦堪斯市以外的人們基本上買不到藍(lán)鈴，甚至它也不向整個坦堪斯市全面供應(yīng)。公司根本滿足不了對藍(lán)鈴牌冰激凌的需求?！蹦羌倚∧唐返暌呀?jīng)不再小了，但對一流質(zhì)量的要求卻比年藍(lán)鈴開張時高多了。”停頓了一下。幾秒鐘之內(nèi)，他就把他的聽眾從車水馬龍的世界里帶到溫柔的伯翰明，那兒有著連綿起伏的山巒，熱鬧的鄉(xiāng)村集市以及那鎮(zhèn)上的第一盞紅綠燈。下面的案例研究就是最好的一例。依此類推，這時就產(chǎn)生了順序相互依存（例如裝配生產(chǎn)線）。如果這種工藝要求各部門之間順序依存，那么就有必要使職能部門的工作緊密配合。在發(fā)生巨大變革或者涉及到許多不同的產(chǎn)品的情況下，這種協(xié)作的困難可能導(dǎo)致組織改組。亞優(yōu)化——使某個部門的工作最優(yōu)化——對組織整體來說未必是最優(yōu)的。各個部門之間的交流和合作減少強(qiáng)調(diào)日常工作，鼓勵短期行為便于交流和執(zhí)行任務(wù)，與員工各自的專長配合良好減少稀缺物資的重復(fù)使用，充分利用資源表9 — 3 按職能劃分的組織形式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點由于能最大限度地充分利用資源，因而這種形式也鼓勵使用專家和專門設(shè)備。完成類似工作、面臨類似問題的人們共同工作，這就增加了他們之中相互影響和相互支持的機(jī)會。從積極的方面來看，按職能劃分的組織形式任務(wù)和責(zé)任明確。五、優(yōu)缺點沒有問題的組織形式是不存在的，但是我們可以說，在一定的條件下，某些形式與另外一些形式比較，相對要好一些。在一個現(xiàn)代汽車裝配廠里，有許多人向監(jiān)管工頭匯報工作。一般來說，他們建議控制幅度為4至6名下屬，除非工作是簡單的重復(fù)，這時可以監(jiān)管至 個下屬?？刂品葘?，一個人監(jiān)管很多人工作，那么在上下級之間等級就很少；控制幅度窄，每一個管理人員只監(jiān)督幾個人，那么同樣數(shù)目的工人，就需要有較多的等級，正如圖所示的一個有 名員工的組織。四、控制幅度控制幅度是管理人員負(fù)責(zé)管理的人員數(shù)目。人們就須靠勸說和相互讓步來解決許多問題——這就違背了早期作者應(yīng)當(dāng)如何管理的原意了。他們認(rèn)識到權(quán)力和責(zé)任的重迭對管理和生產(chǎn)可能會造成很大困難。其次，統(tǒng)一指揮，下級只應(yīng)接受一個上級的命令。三、指揮系統(tǒng)除了生產(chǎn)線和管理人員的區(qū)別，組織設(shè)計的早期作者強(qiáng)調(diào)指揮系統(tǒng)兩個基本觀點：首先，等級指揮系統(tǒng)按等級排列權(quán)力和責(zé)任。這里可能包括人事、法律和會計等部門。在制造廠，全部活動，諸如設(shè)計、沖壓、裝配、油漆、檢驗和運(yùn)輸?shù)?，都可以作為生產(chǎn)線活動。不論職能分工采取什么形式，作者們關(guān)于按職能劃分組織形式的共同課題就是盡可能使重復(fù)性的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和常規(guī)化，這樣管理部門就只需注意例外情況和消除脫節(jié)或重迭現(xiàn)象。圖表示在管理職能和工序的基礎(chǔ)上劃分部門的組織。如圖所示。斯密首先提出的那些利益就可能得到。一旦執(zhí)行任務(wù)要求的知識超出個人能力，分工就顯示出優(yōu)點，活動被分解和簡化，從而產(chǎn)生節(jié)約。一、職能分工職能分工是對所需完成的工作任務(wù)進(jìn)行分工以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的方式。它代表了處理一系列相互依存關(guān)系的普遍方式。下面組織的三個基本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式，是在行政等級式組織形式上拓展和建立起來的。除了復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境之外，行政等級式組織形式還需高度強(qiáng)調(diào)的另外一些因素有：單獨(dú)的一個事實，即使是環(huán)境性質(zhì)這么重要的事實，也不能完全決定最合適采用哪種組織形式。組織可以通過提出許多詳細(xì)的規(guī)章和程序及規(guī)定應(yīng)如何解決某些重復(fù)出現(xiàn)的問題來部分地處理這種復(fù)雜性，而在簡單/靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒有必要高度強(qiáng)調(diào)行政等級式組織形式。經(jīng)理們在這種情況下了解他們的問題的本質(zhì)和可供選擇的方法。一些此類的例子以及其他更有系統(tǒng)的研究都說明了，行政等級模式的相對高度采用某種特定物可以使組織更有效率。1商店還有計多規(guī)章，甚至包括一個人要辭職該怎樣辦理手續(xù)等。事實上，經(jīng)常聽說某些經(jīng)理由于與庫存短缺有關(guān)而失去了工作。測謊試驗不僅被用來保證正確執(zhí)行組織的規(guī)章制度，同時使整個組織不受個人因素的影響。這些特殊的責(zé)任根據(jù)時間的可能和需要來進(jìn)行分配。上夜班的職員負(fù)責(zé)清掃商店，制出全天售貨報表，整理白天售貨的存根，把次日需要銷售的物品擺好在貨架上。送到店里的食品、雜貨預(yù)先有標(biāo)準(zhǔn)的可以直接放到貨架上出售。下面的事件，戲劇性地描述了高度分工的情況。廣泛應(yīng)用規(guī)章組織工作場所的例子有助于行政等級式模型的另一思想——分工。這個例子不僅說明了行政等級式模型中的規(guī)章對職工行為的限制，同時也說明了組織中的等級制度。它要求分店經(jīng)理了解公司的市場營銷計劃和下個月的推銷計劃，郵包里有推銷用橫幅、櫥窗展覽材料和其它所需的材料，與以往總店放手讓分店經(jīng)理們自主決定采用他們認(rèn)為合理的計劃有所不同。這兒舉個實例來說明組織如何依靠其規(guī)章來達(dá)到其目標(biāo)的。對收款機(jī)允許保留多大金額、現(xiàn)金種類、職工可以接受顧客使用什么票據(jù)等等都有詳細(xì)規(guī)定。在組織中工作在行使普通員工的職責(zé)時，有許多行政等級式模型中的具體應(yīng)用項目。這使員工可以不用浪費(fèi)多少時間來熟悉他的上司及有關(guān)組織章程。最后，具有通過體格檢查的良好健康情況才能適合1商店工作。個人的特性是可否被錄取的另一個考慮因素。所有員工都要求填寫一系列公司資格審核表，內(nèi)容包括以往的工作經(jīng)歷，并且要公開表明自己以前沒有類似吸毒或從商店偷竊超過美元的商品等劣跡的材料。閱讀這份報告時，要仔細(xì)想想某些機(jī)構(gòu)設(shè)置是如何對完成組織的利潤、控制和增長方面的目標(biāo)起作用的；面對在基層工作的技術(shù)熟練的個人，由于工作簡單，某些機(jī)構(gòu)設(shè)置又是如何不起作用的。它是根據(jù)一個曾在1食品雜貨店的分店工作過的人的報告寫成的。韋伯在論證非個人因素時，也對某些個人，尤其是那些上層人士，利用其地位牟取私利的趨向表示擔(dān)心。公眾非常反感某些行政機(jī)構(gòu)官員的官官相護(hù)和任人唯親。另一方面，組織不能采用性別、人種、膚色、信仰或民族這些個人屬性作為招聘時的決定基礎(chǔ)。當(dāng)然與事先確定的具體標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的個人屬性還是必須考慮的。如果得不到支持，那么他還可以向聯(lián)邦法院上訴，聯(lián)邦法院一般非常同情員工由于民族或性別關(guān)系而受到的歧視。例如，聯(lián)邦政府關(guān)于文職人員解雇的程序規(guī)定是這樣的，上級領(lǐng)導(dǎo)首先必須在解雇一個月前向該員工進(jìn)行書面解釋，他有權(quán)為此向指揮系統(tǒng)上訴。程序規(guī)范和規(guī)章條例一樣，也會弄到荒唐可笑的地步，不僅不能使組織工作更有效率，而且多余而累贅。例如，員工要報銷差旅費(fèi)，就必須遵守明確規(guī)定的手續(xù)。五、程序規(guī)范員工在執(zhí)行任務(wù)和處理問題時必須遵循的預(yù)定步驟順序就是程序規(guī)范。在高層建筑的工地上，每個人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認(rèn)為是一個好規(guī)章，必須遵守。有人企圖通過增多規(guī)章來減少個體的自主權(quán)，然而令人好笑的是，總得有人自主判斷哪些規(guī)章適合于某些特定的情況。即使某些分工有可能既不能完成任務(wù)，又不能滿足雇員要求，但它仍然是所有組織中的基本因素。第八章關(guān)于工作豐富化的討論指出了對于組織分工過細(xì)的擔(dān)心。反之，權(quán)力等級則意味著組織中不同級別的雇員在其規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以自由決策，最后，權(quán)力等級也意味著上級有權(quán)收回它給予下一級的權(quán)力。權(quán)力等級有時與權(quán)力集中相混淆。下一級單位或個體的目標(biāo)和預(yù)算由上一級單位或個人安排或批準(zhǔn)。下面幾段將簡要地分析一下圖所示的行政等級模式的各個因素。因此系統(tǒng)的方式在處理技術(shù)和市場情況變化的過程中，少了許多僵化的等級觀點，具有更大的靈活性。如果象通用、福特和克萊斯勒那樣汽車裝配廠和研究開發(fā)部門都是同一組織的一個部分，也可能存在這種類型。圖中的組織A在各個方面都有較高的行政等級程度，而組織B的行政等級化程度雖然低得多，但是每個因素的重視程度差別很大。一、機(jī)械組織與系統(tǒng)組織如圖所示，組織對行政等級模式中各