【正文】 第九章組織設(shè)計(jì)預(yù)習(xí)案例：柏坡博士公司（D） 柏坡博士公司的制造、銷售對(duì)象主要是一種有機(jī)飲料。從 年至 年，公司利潤(rùn)增長(zhǎng)率為每年ァ2％，是當(dāng)時(shí)行業(yè)利潤(rùn)率的倍。 年，像它的競(jìng)爭(zhēng)者一樣，柏坡博士公司制定了高額壟斷價(jià)格，改變了包裝，推出各種新品牌和新口味的飲料，且在競(jìng)爭(zhēng)中更加具有侵略性。結(jié)果公司年的利潤(rùn)率降到剛剛超過(guò)行業(yè)平均銷售利潤(rùn)率的6％?？偟恼f(shuō)來(lái)，軟飲料工業(yè)近年來(lái)沒(méi)有多大改觀。盡管軟飲料在年已成為全美銷量最大的飲品，但由于制造、包裝、運(yùn)送成本的增加，該行業(yè)發(fā)展緩慢。成本升高導(dǎo)致價(jià)格升高，唯一的工藝改進(jìn)在于包裝（例如塑料一次性容器）。對(duì)通貨膨脹敏感的消費(fèi)者將購(gòu)買更大的“較經(jīng)濟(jì)的”包裝和更便宜的品牌。高價(jià)格與大包裝的結(jié)合減少了一單位或一盎司飲料的銷售價(jià)值，而軟飲料生產(chǎn)又是高度資金密集的行業(yè)，因而很大程度上受到整體上低價(jià)值的損害。軟飲料裝瓶公司是柏坡博士公司與消費(fèi)者之間的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在公司的0個(gè)裝瓶商中有0多個(gè)同時(shí)也銷售可口可樂(lè)和百事可樂(lè)。在其％的獨(dú)立裝瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，裝瓶商為柏坡博士公司的推銷、分送和取得商店的銷售柜臺(tái)所做出的努力與其它飲料持年。當(dāng)?shù)氐难b瓶商卻更忠于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)。 年間柏坡博士公司集中精力于裝瓶工業(yè)。它將裝瓶商看作初級(jí)顧客，對(duì)他們做了很多工作。實(shí)際上，它是按照銷售觀念去運(yùn)作的。公司由兩個(gè)管理協(xié)調(diào)單位和一個(gè)財(cái)政單位組成，這些特殊部門行使著高度專門化的功能，在尋求組織系統(tǒng)的合作協(xié)調(diào)和短期內(nèi)的控制。 年，柏坡博士公司研究制定了公司戰(zhàn)略焦點(diǎn)的變化以對(duì)軟飲料行業(yè)市場(chǎng)的變化作出反應(yīng)?？柌橥晃辉诓颂亍凡柟救温毜母呒?jí)市場(chǎng)營(yíng)銷管理人員，于年3月被任命為總裁及總經(jīng)理。公司努力將其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從以銷售為主轉(zhuǎn)移到以市場(chǎng)營(yíng)銷為基本原則。公司不再注重裝瓶工業(yè)這個(gè)原始顧客，它開始計(jì)劃集中注意力于最后的顧客群以及裝瓶公司的顧客（例如方便食品商店，建立零售網(wǎng)點(diǎn)等）。柏坡博士公司改變了公司組織結(jié)構(gòu)的某些方面來(lái)適應(yīng)這種戰(zhàn)略焦點(diǎn)的變化，總裁的控制范圍擴(kuò)大了，增加了他對(duì)整個(gè)公司運(yùn)作的影響。創(chuàng)設(shè)了負(fù)責(zé)合作發(fā)展的經(jīng)理職位以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的高水平管理和尋找或評(píng)估各種不同的機(jī)會(huì)。并創(chuàng)設(shè)了一位負(fù)責(zé)政府給予的特權(quán)的副總裁以擴(kuò)大公司的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和加強(qiáng)已有的特權(quán)。還設(shè)置了一名負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁。6個(gè)分經(jīng)理位置被設(shè)置用來(lái)在公司和它的裝瓶商和消費(fèi)者之間提供一個(gè)中間環(huán)節(jié)，并且6個(gè)分經(jīng)理位置按地理位置分開設(shè)立。這樣他們就能具體考慮特殊地區(qū)的特殊問(wèn)題。 年6月，波克特—吉姆波爾公司以超過(guò)柏坡博士公司的競(jìng)價(jià)得到了國(guó)際果汁飲品公司——一家加拿大桔汁汽水生產(chǎn)廠。柏坡博士公司于年7月開始以新的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作，年9月柏坡博士公司收購(gòu)了加拿大釀酒公司，一家居于領(lǐng)導(dǎo)地位的姜啤酒和奎寧水的銷售商。并且接管了威爾克有限公司的有機(jī)飲料公司。這一舉動(dòng)旨在通過(guò)聯(lián)合裝瓶商來(lái)提高效率的同時(shí)，擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)線。柏坡博士公司的主要組織重組于年完成。到年底，柏坡博士公司已前移了7個(gè)位置，上升為軟飲料行業(yè)的第3位，這些組織變革所帶來(lái)的長(zhǎng)期的成功效應(yīng)由此可見(jiàn)。組織設(shè)計(jì)是由管理機(jī)構(gòu)制定，用以幫助實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有關(guān)信息溝通、權(quán)力、責(zé)任的正規(guī)體制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界環(huán)境的主要變化稱為戰(zhàn)略的變化，它促進(jìn)了新的職位和單位的創(chuàng)設(shè)和改變，這些新的職位和單位產(chǎn)生了對(duì)選擇信息溝通、權(quán)力和責(zé)任的正規(guī)體制的需要。柏坡博士公司現(xiàn)在在高水平的副總裁和經(jīng)理們之間需要更多的平行信息溝通。他們對(duì)某種相互依存決策的權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行分享。例如，掌管特權(quán)的副總裁必須和負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁及6位分部經(jīng)理們交換信息，來(lái)共同解決問(wèn)題。這樣做減少了不確定性，提高了相互間的合作。關(guān)于組織設(shè)計(jì)中組織政治的潛在影響將在第十六章進(jìn)行討論，個(gè)體差異對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響已在第四章中闡述，然而，柏坡博士公司主要的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變化是發(fā)生在任命卡爾查威力新總裁和總經(jīng)理之后，主要的經(jīng)理們的解決問(wèn)題方式、激勵(lì)機(jī)制、基本原則和過(guò)去的經(jīng)歷能夠極大地影響整個(gè)組織的設(shè)計(jì)。本章列出了建立組織的一些主要方法，并解釋了在不同的環(huán)境下，每種方法是如何適用的，組織結(jié)構(gòu)是指某個(gè)組織在實(shí)現(xiàn)其所希望達(dá)到的目標(biāo)過(guò)程中，通過(guò)勞動(dòng)分工和合作（一體化）方式來(lái)連接技術(shù)、任務(wù)和成員。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助組織達(dá)到三個(gè)目標(biāo)：促進(jìn)信息和決策的溝通，減少不確定性。在組織內(nèi)明確職位和單位，從而實(shí)現(xiàn)分工的潛在利益。在職位和單位的產(chǎn)生之間，幫助它們達(dá)到所希望的合作（一體化）水平。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的主要概念一、分工分工是指為達(dá)到所需的目標(biāo)，劃分任務(wù)和勞動(dòng)的各種方法。亞當(dāng)斯密，資本主義經(jīng)濟(jì)制度的始祖，在年出版的《國(guó)富論》一書中就認(rèn)識(shí)到組織設(shè)計(jì)的重要性。他指出，如果組織在其結(jié)構(gòu)方面適當(dāng)分工，那么國(guó)家的財(cái)富就能增長(zhǎng)。斯密相信，就一般意義而言，組織分工程度越高，其工作效率就會(huì)越高，他通過(guò)介紹大頭針工廠的勞動(dòng)如何分工說(shuō)明了這個(gè)原理：一個(gè)人把金屬線拉長(zhǎng)；另一個(gè)人將它拉直；第3個(gè)人切斷；第4個(gè)人將它削尖；第5個(gè)人將一端壓成標(biāo)準(zhǔn)頭；還需要2至3道截然不同性質(zhì)的工序來(lái)做頭；將大頭針擺好是一件特殊的工作；使針發(fā)亮又是另一件特殊工作；按均等的份額將它們包在紙內(nèi)也是一項(xiàng)工作。按照這種方式分工，斯密計(jì)算了一下，個(gè)人一天可以制造0支大頭針，也就是說(shuō)每人每天生產(chǎn)大頭針支。但如果由一個(gè)人來(lái)完成所有工序，每天最多生產(chǎn)來(lái)支。許多斯密的信徒也力圖尋找組織設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)運(yùn)用的一些重要原理。早期的作者們對(duì)于組織設(shè)計(jì)最佳方法的意見(jiàn)往往相互沖突，而且常常宣稱只有自己的觀點(diǎn)才是正確的。這些相互沖突的原因之一就在于這些早期作者們的組織設(shè)計(jì)通常只考慮一兩個(gè)不同的因素。盡管這些早期作者們有過(guò)某些好建議，但這些建議也只有在某種特定的條件下才能有效運(yùn)用。今天我們已認(rèn)識(shí)到?jīng)]有適用于一切組織設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單答案或靈丹妙藥。二、相互依存分工注重通過(guò)職位和單位專門化設(shè)置將任務(wù)細(xì)分，而相互依存指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上的職位和單位需要的相互關(guān)系的類型。相互依存的類型影響整體機(jī)制和個(gè)體工作方案的選擇。它有三種基本類型：聯(lián)合、順序、交互，如圖所示。 聯(lián)合的相互依存在此種類型中，每個(gè)職位或單位單獨(dú)對(duì)組織做出貢獻(xiàn)，且分別被組織支持，例如，一個(gè)部門中的職位或一個(gè)組織中的單位是自治的，相對(duì)獨(dú)立于其他職位或單位，它們對(duì)組織中其它單位或整個(gè)組織的貢獻(xiàn)是主要連接點(diǎn)。如圖所示，聯(lián)合的相互依存是相互依存中最簡(jiǎn)單的類型。保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員在一個(gè)地區(qū)的銷售辦公室有自己的推銷領(lǐng)域，這是聯(lián)合相互依存的范例，他們之間幾乎無(wú)需日常的決策、協(xié)調(diào)和聯(lián)系，而且每個(gè)業(yè)務(wù)員的工作與其它業(yè)務(wù)員的行為沒(méi)什么聯(lián)系。另一個(gè)例子是州立大學(xué)的各個(gè)分校。各分校從公共的集中機(jī)構(gòu)，如大學(xué)系統(tǒng)辦公室，獲取預(yù)算開支和基本的工作方針。不同分校的教職工、學(xué)生和行政管理人員幾乎沒(méi)有相互影響。從個(gè)人角度而言，工作努力程度的增加常常意味著雇員從順序或交互的相互依存轉(zhuǎn)向聯(lián)合的相互依存，下面將對(duì)此有所介紹。而從群體角度來(lái)說(shuō)，自治群體的介入會(huì)導(dǎo)致同樣的趨勢(shì)出現(xiàn)。 順序的相互依存此種類型是指存在一種順序，即某個(gè)個(gè)體或單位必須在下一個(gè)個(gè)體或單位完成任務(wù)之前完成任務(wù)。如圖所示，一個(gè)個(gè)體或單位直接依賴于另一個(gè)個(gè)體或單位。例如，在某個(gè)冰箱廠，在成品車間將部件組裝成冰箱之前，裝配車間必須先完成其工作任務(wù)。 交互的相互依存此種類型是指某個(gè)個(gè)體或單位的產(chǎn)出成為另一個(gè)個(gè)體或單位的投入，反之亦然。如圖所示。這是組織相互依存最復(fù)雜的類型，它需要相當(dāng)程度的聯(lián)系和協(xié)調(diào)，如果存在交叉的相互依存，那么一般也會(huì)出現(xiàn)順序的和聯(lián)合的相互依存。維修部門和外科醫(yī)院都是如此。就個(gè)體而言，在本書的案例研究中，有關(guān)三個(gè)準(zhǔn)備聯(lián)合報(bào)告的學(xué)生，其關(guān)系也是交互的相互依存（如果報(bào)告是正確的話）。 組織方案的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的相互依存一般需要更多的協(xié)調(diào)或整體的努力。在公共上級(jí)之下相互依存的個(gè)體或部門經(jīng)常會(huì)提高協(xié)調(diào)性和最大限度地減少信息處理成本。這樣，市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查、廣告和推銷部門很可能處在市場(chǎng)營(yíng)銷副經(jīng)理的管轄之下。與前面的維修部門相比，這些職能部門之間更加趨于相互依存。一個(gè)組織將交互的相互依存的個(gè)體或部門分組后，也應(yīng)將順序的個(gè)體或部門分組。一家裝配工廠一端的個(gè)體和部門的另一端的訂貨反映了這個(gè)問(wèn)題。最后，組織應(yīng)該將聯(lián)合的相互依存部門中的個(gè)體分組。組織的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)影響三種類型人混合程度，對(duì)管理相互依存和不確定性所需的結(jié)構(gòu)機(jī)制的復(fù)雜性也有影響。三、環(huán)境組織結(jié)構(gòu)的選擇不應(yīng)該簡(jiǎn)單地根據(jù)個(gè)體觀念或主管經(jīng)理的偏好來(lái)確定，管理者至少需要兩方面的知識(shí)：（1）現(xiàn)在和將來(lái)可能的環(huán)境特點(diǎn)；（2）這些環(huán)境對(duì)信息占有、應(yīng)付未知的不確定性，實(shí)現(xiàn)必要的分工和協(xié)調(diào)的專業(yè)化水平等方面的需要。 主要的環(huán)境因素環(huán)境的定義是“組織中的十體在決策時(shí)所直接考慮到的物質(zhì)的及社會(huì)的各種因素的總和”。這個(gè)定義包括組織之內(nèi)的內(nèi)部環(huán)境及組織之外的外部環(huán)境。表諧雋俗櫓杓坪妥櫓峁乖誆透母錒討心承┲饕5哪部因素和外部因素。某個(gè)經(jīng)理或組織不可能發(fā)現(xiàn)所有這些因素的重要性，因?yàn)樗麄兇淼氖菐椭u(píng)價(jià)組織設(shè)計(jì)問(wèn)題的整體因素體系。 主要的環(huán)境特點(diǎn)當(dāng)某個(gè)經(jīng)理或組織已經(jīng)明確了環(huán)境的有關(guān)因素后，下一步就是要評(píng)價(jià)環(huán)境或次級(jí)環(huán)境的特點(diǎn)。我們通常是從簡(jiǎn)單——復(fù)雜和靜態(tài)——?jiǎng)討B(tài)的量度來(lái)對(duì)環(huán)境或次級(jí)環(huán)境的特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的。復(fù)雜程度是指一個(gè)組織的某個(gè)部門中的個(gè)體或群體所必須應(yīng)付的相似或不同因素?cái)?shù)目的多少。在組織的計(jì)劃部門工作的人所面臨的工作環(huán)境是復(fù)雜的，而保管人員所面臨的環(huán)境相對(duì)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)單些。復(fù)雜程度取決于影響因素?cái)?shù)目的多少，還取決于這些因素所在次級(jí)環(huán)境數(shù)目的多少，在某種次級(jí)環(huán)境中存在五個(gè)因素，比如說(shuō)在顧客這種次級(jí)環(huán)境中，就沒(méi)有像在顧客、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)者這三種次級(jí)環(huán)境中存在有五個(gè)因素那么復(fù)雜。靜態(tài)——?jiǎng)討B(tài)量度是指組織所考慮的環(huán)境因素是經(jīng)常變化的還是基本不變的程度。在前面的案例中，明顯地，在年柏坡博，士進(jìn)行決策時(shí)不得不考慮許多新的和變化著的因素，而在年，他考慮的因素相比較就要相對(duì)地簡(jiǎn)單許多。 環(huán)境的基本類型表 根據(jù)復(fù)雜程度和靜態(tài)——?jiǎng)討B(tài)量度對(duì)組織環(huán)境進(jìn)行劃分。一個(gè)組織或其各個(gè)部分會(huì)遇到四種“純理論”的環(huán)境類型。簡(jiǎn)單/靜態(tài)的、復(fù)雜/靜態(tài)的、簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)的和復(fù)雜/動(dòng)態(tài)的。組織或者它的部分的實(shí)際環(huán)境可能位于這種方框圖的任何一個(gè)部位。（1）簡(jiǎn)單/靜態(tài)型（表 第1方框）代表最容易處理的管理情況。在此很少有什么驚人的事情。管理的作用在于確保它能持續(xù)地遵循已經(jīng)建立好的常規(guī)和程序辦事。在這種情況下經(jīng)理需要的管理技術(shù)最小，不需要什么正規(guī)訓(xùn)練，一般只需在職訓(xùn)練就足夠了。電影劇院的經(jīng)理所面臨的就是相對(duì)簡(jiǎn)單/靜止的環(huán)境。影劇院的工作人員與觀眾的交往范圍很有限，一般包括買票入場(chǎng)，可能還賣一些簡(jiǎn)單常規(guī)的快餐。影劇院的工作年復(fù)一年，很少會(huì)有什么變化。偶爾有一些影片的賣座率比另一些影片高些，但這對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)理下會(huì)有多大的影響，至多是多雇傭一些服務(wù)員幫助小賣部或收票人工作。經(jīng)理通常處理一些主要問(wèn)題，情如請(qǐng)技工維修損壞的放映機(jī)或空調(diào)設(shè)備，影院經(jīng)理只要遵照上級(jí)管理的規(guī)章和制度。通常不會(huì)發(fā)生出人意料或極其復(fù)雜的問(wèn)題。當(dāng)然，影院行業(yè)的高級(jí)管理部門就要面臨許多經(jīng)常變動(dòng)和極其復(fù)雜的環(huán)境。（2）復(fù)雜/靜態(tài)型（表 第方框）通常為管理人員帶來(lái)某種不確定性。在這種環(huán)境中有許多需要決策的問(wèn)題，其特點(diǎn)是冒險(xiǎn)成分多于不確定性，在冒險(xiǎn)的情況下，管理人員通常了解這些問(wèn)題及其可選方案的本質(zhì)。他們不可能預(yù)測(cè)將來(lái)，然而各種可選方案可能產(chǎn)生的效果是可以預(yù)計(jì)的。這種環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定的，但管理人員可能需要經(jīng)過(guò)相當(dāng)訓(xùn)練或者通過(guò)在職經(jīng)驗(yàn)去理解這種環(huán)境。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境的一個(gè)例子是電視機(jī)修理店的經(jīng)理或修理工人的環(huán)境。到修理店來(lái)的顧客通常都是同一類型，即都帶看待修的電視機(jī)。此外，無(wú)論是黑白電視機(jī)還是彩色電視機(jī)，通常的問(wèn)題總是那幾類。然而，具體診斷一臺(tái)電視機(jī)究竟出現(xiàn)了什么問(wèn)題卻不是一件簡(jiǎn)單的事。事實(shí)上，診斷故障相對(duì)于修理技術(shù)來(lái)說(shuō)可能復(fù)雜一些。（3）簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)型（表3方框）要求管理人員有高度的適應(yīng)性，然而，他們不需要在思想上和技術(shù)上受高深的訓(xùn)練。在這種環(huán)境里有許多變化發(fā)生，但管理人員只需有一定程度的知識(shí)和積極性，就可以處理這些變化。他們通過(guò)使用電腦信息系統(tǒng)就可以經(jīng)常掌握這些變化的軌跡。超級(jí)市場(chǎng)雜貨部經(jīng)理所面臨的環(huán)境就是一種簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)型環(huán)境的例子。雜貨部存放的貨物種類和相對(duì)數(shù)量是經(jīng)常變動(dòng)的，這些貨物上的標(biāo)價(jià)同樣也是經(jīng)常變動(dòng)的。從這種意義上而言，雜貨部經(jīng)理面臨的是一種動(dòng)態(tài)環(huán)境。然而使貨架上堆滿貨物并排列整齊這種技術(shù)及有關(guān)決策又是十分簡(jiǎn)單的。雜貨部經(jīng)理通常對(duì)解決該部門里比較復(fù)雜的問(wèn)題，諸如貨物的定價(jià)、相對(duì)存放空間、場(chǎng)地布置以及雜貨區(qū)內(nèi)特殊的陳列等等，作用甚微。（4）復(fù)雜/動(dòng)態(tài)型（表 第4方框）代表最困難的管理情況，它包含有大量的不確定因素。在所有環(huán)境中，此種類型最需要對(duì)環(huán)境有深刻洞察力和豐富知識(shí)的專業(yè)管理人員，雖然這種情況下決策技術(shù)能力經(jīng)理們提供幫助，但卻不可能代替人的判斷。經(jīng)理們不再能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序去解決他們所面臨的問(wèn)題和爭(zhēng)端?，F(xiàn)在來(lái)考察一下關(guān)于一個(gè)管理班子如何面對(duì)復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境的例子。俄亥俄標(biāo)準(zhǔn)石油公司（O）將自己的生存押在阿拉斯加石油管道及諾斯羅普公司（）事業(yè)發(fā)展的賭注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油儲(chǔ)量的一半以上。在過(guò)去的年當(dāng)中，該公司從一個(gè)地區(qū)性小煉油廠商發(fā)展成為美國(guó)第三大原油加工廠商，并且也是美國(guó)國(guó)內(nèi)儲(chǔ)油量最大的廠家。自從年以來(lái)，公司管理部門遇到了一個(gè)接一個(gè)復(fù)雜而又難以預(yù)料的問(wèn)題。管道建設(shè)過(guò)程中發(fā)生了許多問(wèn)題。包括難以預(yù)見(jiàn)的技術(shù)問(wèn)題、來(lái)自各種環(huán)境團(tuán)體的巨大壓力，與州政府和聯(lián)邦政府制訂規(guī)章的機(jī)構(gòu)的無(wú)休止?fàn)幷摚杀舅坪跻灾笖?shù)方式上升等等。僅僅管道一項(xiàng)（比計(jì)劃遲5年開始），成本比原估計(jì)高出了倍，達(dá) 億美元。O公司借款達(dá)億美元。相當(dāng)于其資產(chǎn)（按年計(jì)算）的4倍，幾乎等于該公司年代末期貸款的 倍。有幾次幾乎已經(jīng)沒(méi)有能力再借款。然而，查理斯帕爾（O公司的主要負(fù)責(zé)人）和整個(gè)管理班子卻堅(jiān)持繼續(xù)前進(jìn)。斯帕爾解釋道：“我們，特別是我，是勇敢的人和善于判斷的人，是在大問(wèn)題上敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人，而不是一群廢物。這兒沒(méi)有中間道路?！贝蠖鄶?shù)復(fù)雜組織所遇到的問(wèn)題和機(jī)會(huì)的數(shù)目增加了，種類更多了。有關(guān)環(huán)境（包括次級(jí)環(huán)境）的范圍擴(kuò)大了，變化的速度也提高了，正