【正文】 87 / 88 第十二章權(quán)力與政策預(yù)習(xí)案例：權(quán)力？大衛(wèi)肯特近來感到非常沮喪。在擔(dān)任一家中等規(guī)模的制造企業(yè)的總經(jīng)理4個月后，他開始懷疑，他是否還能夠控制住形勢。經(jīng)營情況已經(jīng)連續(xù)幾年不太理想，董事會的董事們認(rèn)為最高管理層需要更換，解雇了肯特的前任。肯特在公司的一個主要部門成功地履行生產(chǎn)副經(jīng)理的職責(zé)，因此被從幾個候選人中選出來填補總經(jīng)理的空缺。董事會要求肯特重新整頓企業(yè)，并扭轉(zhuǎn)收益下降的局面。此外，董事會保證肯特?fù)碛型瓿蛇@些工作所需的權(quán)力?？咸卣诤退男姓戆材瓤苾?nèi)森談話。“完成工作的足夠權(quán)力，”他說，“這就是他們對我說的。聽起來很不錯，可實際上根本不是這么回事。例如，他接著說下去，逐漸憤怒起來，“最近一次執(zhí)行委員會的會議。所有的人都同意我對新產(chǎn)品的建議，并承認(rèn)我們必須在競爭對手有時間調(diào)整行動之前加緊執(zhí)行計劃。可是3個星期過去了，我們同意采取的措施一條也沒有執(zhí)行。難道他們沒有意識到我們可以立即解雇他們嗎？有時我感到在這里發(fā)布的命令像是往水里扔了塊石頭。我看到了波紋，然而一段時間以后，所有的事物都回到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！笨苾?nèi)森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”?！斑@是什么意思？”肯特問道。“大衛(wèi)，”科內(nèi)森說，“你已經(jīng)認(rèn)識到什么是權(quán)力，那就是權(quán)力。一個組織里最有權(quán)勢的人所擁有的權(quán)力中就包括空想。美國總統(tǒng)就是典型的例子。另一方面，一個看起來沒有權(quán)勢的人卻可能影響事情的進(jìn)程。不錯，你有權(quán)解雇公司里的任何一個人，但這未必能有效地促使工作順利完成。你應(yīng)該對你最能發(fā)揮影響力的一些事情做出強有力的、現(xiàn)實的決定，來整頓整個組織。”類似的情況常常存在于企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人身上，盡管從表面上看，他們擁有極大的權(quán)力，然而由于個人性格、組織結(jié)構(gòu)或者有權(quán)勢的經(jīng)理等各種因素的影響，他們實際影響事情的能力受到極大的限制。所以，所有的管理人員，無論他們處在組織的什么地位上，都會遇到同樣的問題：如果他們這么有權(quán)勢，為什么他們的命令并非都得到了執(zhí)行？“本章將定義并描述組織中的權(quán)力與政策。管理人員必須弄清所在組織的權(quán)力的來源和特點，以及對權(quán)力的有效運用與無效運用。人們通常不愿意討論“權(quán)力”的概念，當(dāng)管理人員談起“管理政策”時也會有同樣的感受。權(quán)力和政策都包含感情因素。雖然可能是消極的和暗含的。這一點用不著舉例子。這些術(shù)語僅僅是用來描述組織內(nèi)人們行為的某些特定表現(xiàn)。某些政策性行為對于組織來說是影響工作效率的，人們也可能以不公平或有害的方式行使權(quán)力。經(jīng)理們必須設(shè)法避開這些誤區(qū)，但是他們不可能通過拒絕接受權(quán)力差異和政策性行為的存在來改變客觀事實。(人力招聘)第一節(jié)權(quán)力權(quán)力是個體影響他人及其行為的能力。它也可以用來形容群體、組織和國家。例如，在某個特定的組織內(nèi)，一個特定的群體或部門就可能被稱為有權(quán)勢的。這意味著這個群體或部門具有影響其他部門內(nèi)個體行為的能力。這種影響可能是預(yù)算決策、目標(biāo)設(shè)置、分期付款購買或者組織內(nèi)許多其他行為或結(jié)果。一、權(quán)力的特征人們總是試圖影響他人的行為。舉例來說，利用第三章中學(xué)習(xí)和重點介紹的木語和概念，人們總是很自然地企圖強化家庭成員或朋友使他們感到高興或滿意的行為。同樣，人們常常沒有意識地阻礙，甚至試圖懲罰那些他們不喜歡的行為。當(dāng)然，人們在工作中的行為也沒有什么不同。圖— 說明朱莉婭影響本的行動的意圖。如果意圖成功了，那么對本來說，朱莉婭就擁有了某種權(quán)力。也就是說，至少在這方面，朱莉婭具有影響本的行為的能力。在圖 一1的簡單示意圖中，已經(jīng)包括了權(quán)力的幾個關(guān)鍵特征：權(quán)力是一個社會性術(shù)語。也就是說，個體對于其他人來說具有權(quán)力，組織對于其他組織來說具有權(quán)力，如此等等。權(quán)力特征的基本觀念在人們中相互影響——這種觀念在應(yīng)用時涉及不止一個人。（人力資源招聘）權(quán)力從來不是絕對的或一成不變的。它是一種不穩(wěn)定的關(guān)系，一旦環(huán)境或個體發(fā)生變化，它就會隨之變化。例如，盡管朱莉婭是本的上級，但是她只能在某些時候影響本的某些活動。同樣的，對于本來說，朱莉婭也許很有權(quán)勢，但是她可能無法影響其他人。此外，這種關(guān)系還隨著時間的推移而變化。盡管是同樣的人，但是上個月影響成功的意圖明天也許會失效。因此，理解權(quán)力關(guān)系必須聯(lián)系具體的環(huán)境與個體。權(quán)力和權(quán)威這兩個術(shù)語，雖然很接近，但并非意味著完全相同的內(nèi)容。權(quán)威是通過員工的承認(rèn)所體現(xiàn)的正確、適當(dāng)?shù)恼綑?quán)力。在組織中最典型的例子就是上下級關(guān)系。個體加入組織時，他們通常認(rèn)為權(quán)威結(jié)構(gòu)是正式的，也就是說，雇員承認(rèn)經(jīng)理有發(fā)布命令、提供指導(dǎo)等等的權(quán)力。只要這些命令與工作有關(guān)，并且是理由充分的，雇員一般就會遵照執(zhí)行。權(quán)威的范圍比權(quán)力的范圍要窄，只適用于組織中的一小部分行為。假定圖—1所描述的影響意圖是有效的，本按照朱莉婭的意圖行動。本這么做，也許是由于朱莉婭的權(quán)威，也就是說，她的權(quán)力源于本對于權(quán)威關(guān)系的認(rèn)可與接受。然而，在組織內(nèi)個體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。當(dāng)研究的著眼點從個體轉(zhuǎn)向部門、委員會等雇員群體時，組織權(quán)力的源由就更為復(fù)雜。通常來說，權(quán)力來源可以分為兩類：（i）權(quán)力的個人來源；（2）權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。二、權(quán)力來源許多對權(quán)力的研究，都習(xí)慣地把重點放在管理者與下級或者領(lǐng)袖與追隨者之間的個人關(guān)系。弗蘭徹（ ）和拉韋（n）描述了五種權(quán)力來源：獎勵權(quán)、強制權(quán)、正規(guī)權(quán)、參謀權(quán)和專家權(quán)。 獎勵權(quán)獎勵權(quán)是管理人員影響下屬行為的能力，是通過獎勵下屬按管理人員欣賞的方式行動來形成的。表揚、提升、加薪、休假等管理人員能夠給予下屬的各種獎勵項目，通常與執(zhí)行命令、指示聯(lián)系在一起。舉例來說，如果一個管理人員擁有分配部門內(nèi)業(yè)績工資的權(quán)力，他對于部門內(nèi)的人員就擁有獎勵權(quán)。因此，雇員們就可能遵從這個管理人員的某些影響意圖，以期通過服從指示獲得獎勵。 強制權(quán)強制權(quán)同樣是管理人員影響下屬行為的能力。它是通過懲罰下屬不符合管理人員意圖的行為的方式來實現(xiàn)的。由于下屬預(yù)計到，如果不響應(yīng)管理人員的意圖就會受到懲罰，所以他們也會服從。這種懲罰可以采取斥責(zé)、安排惡劣的工作、更嚴(yán)格地監(jiān)督、強化工作規(guī)則或停職停薪等形式。從組織角度來看，最嚴(yán)厲的懲罰手段就是解雇。回顧第三章的內(nèi)容，可以想起，懲罰可能引起未曾預(yù)料的結(jié)果。由于工作不力受到斥責(zé)的人員，可能會采取怠工、偽造工作報告或時常缺席等方法來逃避懲罰。 正規(guī)權(quán)正規(guī)權(quán)也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來自管理人員在組織等級中的地位。由于下屬明白管理人員擁有要求某種行為的正規(guī)權(quán)力，所以他們會服從管理人員的影響意圖。正規(guī)權(quán)與前面定義的權(quán)威概念非常相似。正規(guī)權(quán)是一個非常重要的管理學(xué)概念。每個管理人員在特定的職責(zé)范圍內(nèi)都擁有權(quán)威。這種職責(zé)范圍，是由管理人員能夠擁有影響行為的正式權(quán)力的范圍決定的。管理人員與職責(zé)范圍距離越遠(yuǎn)，他的正規(guī)權(quán)就變得越微弱。而對于管理權(quán)威來說，雇員們存在著非重視區(qū)域，雇員們會干脆地接受管理人員的特定命令與指導(dǎo)，而不關(guān)心管理人員的權(quán)威。在這個非重視區(qū)域內(nèi)，管理人員可以擁有影響下屬行為的正式權(quán)力。在這個區(qū)域以外，正規(guī)權(quán)迅速地失去效力。例如，秘書們對于打字、電話回復(fù)、拆寄郵件及類似的工作毫無異議。但是，如果經(jīng)理邀請她們在工作之余去喝一杯，也許就會遭到她們的拒絕。因為此時經(jīng)理的要求已經(jīng)明顯地超出了秘書的非重視區(qū)域，他們已經(jīng)無權(quán)要求秘書們服從了。 參謀權(quán)參謀權(quán)作為管理人員影響下屬行為的能力，是由于雇員的個人喜好或者對管理人員的崇敬或者管理人員的寬容的結(jié)果。下屬對于管理人員的認(rèn)同感常常構(gòu)成咨詢權(quán)的基礎(chǔ)。這種認(rèn)同感一般是建立在下屬對管理人員的喜好基礎(chǔ)上的，常常包含著他們超越管理人員的愿望。例如，一個年輕的管理人員可能會沿襲經(jīng)驗豐富、受人尊敬的年長的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此，那些年齡較大的管理人員，就擁有影響那些年齡較小的管理人員的能力，也就是參謀權(quán)。參謀權(quán)通常是與那些具有令人尊敬的性格、寬容和良好名聲的個體聯(lián)系在一起的。盡管參謀權(quán)常常與政治領(lǐng)袖、電影明星或其他著名的個體相聯(lián)系，管理人員仍然能夠憑借自身性格的力量在下屬當(dāng)中建立起參謀權(quán)。 專家權(quán)專家權(quán)能夠使管理人員影響下屬的行為，原因在于管理人員的技能、天賦和知識。當(dāng)管理人員充分顯示他們對下屬工作的指導(dǎo)、分析、評價和控制等能力時，他們就取得了專家權(quán)。專家權(quán)的有效范圍一般很窄。例如，牙醫(yī)在治療牙齒、影響病人保護(hù)牙齒方面有極大的專家權(quán)，而在提供稅務(wù)建議方面，就會因為缺乏有關(guān)知識而沒有影響力。缺乏專家權(quán)的問題一直困擾著新進(jìn)的管理人員，即使是具有很多關(guān)于下屬工作知識的年輕管理人員，也需要時間進(jìn)行實踐，讓下屬認(rèn)同和了解。三、權(quán)力來源的相互作用管理人員擁有許多不同的權(quán)力來源，這些不同來源的權(quán)力并非完全獨立的。管理人員運用某種權(quán)力來源的方法很可能提高或者制約其他來源的權(quán)力的有效運用。舉例來說，負(fù)責(zé)獎勵工作的管理人員通常會受到下屬的歡迎，并具有更多的參謀權(quán)，而懲罰權(quán)的使用卻會削弱參謀權(quán)。雇員們通常認(rèn)為擁有對他們有用知識的管理人員具有更多的正規(guī)權(quán)。在兩個造紙廠進(jìn)行的研究為權(quán)力來源的相互作用提供了更多的例證。其中一個工廠取消了以工作績效為基礎(chǔ)的激勵工資制度，采用嚴(yán)格根據(jù)工齡計算的工資制度，而第二個工廠仍然采用激勵工資制度。結(jié)果，在第一個工廠中，下屬對于上級各種權(quán)力來源的運用的認(rèn)可程度發(fā)生了明顯的變化。對上級獎勵權(quán)期望的降低是可以預(yù)想得到的，但是實際情況要復(fù)雜得多。對上級懲罰權(quán)運用的接受程度提高了，這可能是由于獎勵的減少，而參謀權(quán)和正規(guī)權(quán)的運用也減少了，專家權(quán)似乎也失效了。這些相互作用表明，管理人員的權(quán)力對于行為的影響是復(fù)雜的，而且是建立在許多權(quán)力來源的基礎(chǔ)上的，其中任何一種權(quán)力來源的變化都可能影響其他權(quán)力來源的有效性。社會和個人權(quán)力的這五種來源可以分成兩大類：組織的和個人的。獎勵權(quán)、懲罰權(quán)和正規(guī)權(quán)是建立在組織的基礎(chǔ)上的，也就是說，組織可以給予管理人員獎勵或懲罰的權(quán)威或者從管理人員那里取消這種權(quán)威。組織還能通過改變管理人員在組織等級體系中的位置，或者通過改變工作模式、規(guī)則和程序，來改變管理人員擁有的正規(guī)權(quán)。而參謀權(quán)和專家權(quán)則更多地依靠管理人員的自身特點，如個性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和與工作相關(guān)的學(xué)識等。當(dāng)然，在長期管理中，組織可以通過業(yè)余培訓(xùn)影響人們擁有的專家權(quán)，但是最終要由個體決定如何運用培訓(xùn)得到的知識。有些權(quán)力的個人來源是通過組織的直接控制影響下屬行為的，而另一些個人來源則更多地依靠管理人員自身特點來發(fā)揮作用。四、權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源許多對組織權(quán)力的關(guān)注習(xí)慣于將重點放在等級關(guān)系上——管理人員對下屬擁有的權(quán)力。這種權(quán)力是重要的，但并不是權(quán)力的唯一內(nèi)容。近來，越來越多的人認(rèn)為權(quán)力是一種基本的結(jié)構(gòu)現(xiàn)象。組織內(nèi)工作和部門的劃分，自然形成信息、資源和決策上的不平等，因此形成了權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。下面我們將討論信息與權(quán)力、資源與權(quán)力和決策與權(quán)力的問題。 信息與權(quán)力在許多企業(yè)中，信息是非常重要的，管理人員的權(quán)力就來自于他們通過正式渠道充分了解信息的能力。組織在本質(zhì)上是運用信息制造產(chǎn)品滿足社會需求的信息過程。那些企業(yè)中掌握與組織目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵信息的個體、群體、部門或分公司就能擁有權(quán)力。管理部門的一項主要職責(zé)就是運用組織內(nèi)的信息，如果不能有效地運用信息，就可能產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。下面的案例研究清楚地表明了這一點。案例研究：失蹤的信息一家著名的飛機制造公司決定為競爭激烈的商業(yè)噴氣機市場生產(chǎn)飛機。高級管理部門認(rèn)為，取得收益的可能性遠(yuǎn)大于風(fēng)險。當(dāng)機械設(shè)計和風(fēng)洞試驗著手開展后，中級管理部門中的一些成員清醒地認(rèn)識到，由于低估了一個重要因素的影響，當(dāng)初的風(fēng)險預(yù)算被認(rèn)為不超過4，而實際上很可能達(dá)到 。而且，由于缺乏設(shè)計噴氣飛機的經(jīng)驗，引起了數(shù)不清的困難，并且延遲了第一架樣機的計劃完工時間。然而，這個已經(jīng)在組織內(nèi)得到的信息，在傳達(dá)到高級管理部門以前就被擱置了。等到這個信息被允許傳達(dá)到高級管理部門時，已經(jīng)明顯地造成了嚴(yán)重的失誤。這個信息已經(jīng)失去了意義，只不過證明了已經(jīng)無法繼續(xù)隱瞞的事實。公司背上了沉重的經(jīng)濟(jì)包袱，巨大的經(jīng)濟(jì)損失甚至把公司逼到了破產(chǎn)的邊緣，員工被大量辭退，最高管理部門的信心也開始動搖了。當(dāng)個體和群體處于這樣一種地位，能夠控制當(dāng)前活動的信息、提供方案決策需要的信息和獲取未來事件和計劃的信息，他們就擁有巨大的權(quán)力去影響他人的行為。因此，諸如信息處理中心之類的參謀與支持部門在組織中的影響力，有時候超過它們主要目標(biāo)與業(yè)務(wù)活動相應(yīng)的規(guī)模。 資源與權(quán)力組織需要人員、資金、設(shè)備、原料、供應(yīng)和消費者等各種資源才能維持生存。資源對于企業(yè)的成功是絕對重要的，但資源又是很難獲得的。那些能夠提供組織最難取得的資源或最關(guān)鍵資源的部門、群體或個人就會因此獲得權(quán)力。許多資源都可能暗中影響組織中的權(quán)力分配，而資源的重要程度取決于環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)情況以及提供的產(chǎn)品和服務(wù)等因素。老話說得好，“誰有金子誰決定規(guī)矩”，這話準(zhǔn)確地表達(dá)了資源和權(quán)力的關(guān)系。 決策與權(quán)力組織中的決策是有許多個體和群體參與的連續(xù)過程。決策過程為個體和群體提供了額外的權(quán)力。如果個人或部門能在某種程度上影響決策過程，就會因此獲取權(quán)力。他們有可能影響到銷售目標(biāo)、決策先決條件（例如，可以投入多少資源）、提供選擇方案等方面。舉例來說，承擔(dān)研究問題并提供行動方案的職責(zé)的部門就可能擁有很大的權(quán)力。即使這個部門不做出最終決策，但它可以決定什么樣的解決方法能受到重視，據(jù)說，紐約一位很有權(quán)勢的核心政治家說過這樣的話，”只要我有權(quán)力進(jìn)行提名，誰來選擇我并不關(guān)心”。影響決策過程的能力是一種常常被忽略的很微妙的權(quán)力來源。在組織或社會中，決策權(quán)并非必然掌握在最終做出選擇的人手中。最典型的例證，就是前蘇聯(lián)決策過程中權(quán)力的運用，所有的政治局候選人都經(jīng)過執(zhí)政黨的精心挑選，而公民不過是排隊去投票以完成職責(zé)罷了。在這個決策過程中，究竟誰擁有決策權(quán)，是那些最終做出“選擇”的人，還是那些指定候選人名單的人呢？ 溝通渠道與權(quán)力結(jié)構(gòu)與環(huán)境權(quán)力的存在，不僅依靠信息、資源和決策，而且依靠在完成工作中取得協(xié)調(diào)的能力。管理人員或管理部門需要與組織中的其他個體進(jìn)行溝通。權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源一般是由三種溝通渠道構(gòu)成的，每一種渠道都與已經(jīng)討論過的因素有關(guān)：信息溝通渠道。要使管理有效，管理人員必須既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是權(quán)力）。供應(yīng)