【正文】 源）、提供選擇方案等方面。在組織或社會(huì)中，決策權(quán)并非必然掌握在最終做出選擇的人手中。權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來(lái)源一般是由三種溝通渠道構(gòu)成的，每一種渠道都與已經(jīng)討論過(guò)的因素有關(guān)：供應(yīng)溝通渠道。在正式觀念中，管理人員的工作必須考慮到自行決策——判斷實(shí)踐的問(wèn)題。表 一 列出了一些因素。表面看起來(lái)，研究參謀沒(méi)有實(shí)權(quán)，他們的工作通常是由準(zhǔn)備背景資料、準(zhǔn)備進(jìn)度報(bào)告的匯總分析以及向組織執(zhí)行委員會(huì)成員提供一般的程序性參謀助理等工作組成。只有在他事先確定基調(diào)并準(zhǔn)備好支持他意見(jiàn)的材料時(shí)，他才會(huì)把問(wèn)題擺出來(lái)。在這樣的環(huán)境條件下，琳達(dá)在影響組織決策方面，顯然比許多正式級(jí)別更高的經(jīng)營(yíng)執(zhí)行人擁有更大的權(quán)力。權(quán)力的某些個(gè)人來(lái)源，尤其是專(zhuān)家權(quán)，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級(jí)管理人員。除此之外，職員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和他們的努力程度也影響他們的權(quán)力。當(dāng)管理人員處于希望影響他人行為的環(huán)境中時(shí)，必須在直接畝對(duì)面的影響意圖和微妙的間接方法的運(yùn)用之間做出選擇。案例研究：產(chǎn)品經(jīng)理邁德森需要車(chē)間主任麥那開(kāi)始新產(chǎn)品X的構(gòu)想，而麥那認(rèn)為這種產(chǎn)品并不怎么樣。星期一，邁德森請(qǐng)麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，并附了一張紙條，紙條上寫(xiě)著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當(dāng)驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是??”。星期五，邁德森找到麥耶，問(wèn)他是否愿意開(kāi)始產(chǎn)品的工作，麥耶很高興地答應(yīng)了。成功的管理人員明白，獲取和運(yùn)用權(quán)力過(guò)程中哪些行為是正式的，哪些是非正式的。其他人一般認(rèn)為擁有咨詢(xún)權(quán)的人應(yīng)該是完美無(wú)缺的，如果他們的行為有失誤，下屬或同僚就會(huì)感到背叛，這些人就會(huì)失去咨詢(xún)權(quán)。有效管理人員常常會(huì)認(rèn)識(shí)到，在權(quán)力關(guān)系中存在結(jié)構(gòu)和環(huán)境問(wèn)題，而且會(huì)改變自己的行為來(lái)適應(yīng)實(shí)際情況。這些工作為要求管理人員影響他人行為提供機(jī)會(huì)。他們認(rèn)識(shí)到，自己的活動(dòng)影響著其他人的生活和行為。她冷靜、嚴(yán)肅、沉默寡言。每人的建議都經(jīng)過(guò)精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會(huì)帶來(lái)的效益，在其他科研人員看來(lái)兩個(gè)建議都可能是很有效的。鮑勃向勞瑞和其他人員承認(rèn)了自己的意圖，就開(kāi)始抓住所有可能的機(jī)會(huì)，向影響決策的個(gè)人指出他的建議的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于組織而言，資助鮑勃的建議（因此取消了對(duì)勞瑞建議的支持）的決策是否是最佳投資尚不清楚，這取決于計(jì)劃制定、勞瑞的建議獲得資助后的工作情況、鮑勃和勞瑞在公司內(nèi)未來(lái)的發(fā)展道路以及其他無(wú)需辨別的一些困素。一、組織政策組織政策包括組織內(nèi)的個(gè)體和群體獲取、運(yùn)用、開(kāi)發(fā)權(quán)力和其他資源的活動(dòng)，以便在遇上不確定或者下一致的選擇時(shí)爭(zhēng)取最有利的結(jié)果。在什么構(gòu)成組織政策的問(wèn)題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。許多因素都可能增加組織中政策性行為的發(fā)生概率，這些因素包括目標(biāo)分歧、目標(biāo)不明確、對(duì)組織和問(wèn)題的不同看法、對(duì)形勢(shì)判斷的不同信息以及分配稀缺資源的要求等等。人們總是傾向于這樣一種觀點(diǎn)，由于個(gè)體和群體自身地位的限制以及較低層次的活動(dòng)和決策，他們的政策性行為從組織的觀點(diǎn)來(lái)看，不可能做出最好的決策或結(jié)果。它的目標(biāo)市場(chǎng)就是其他制造廠商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，尤其是那些直接向最終用戶銷(xiāo)售大型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的廠商更是列為主要客戶。當(dāng)然，從公司的角度來(lái)看，出售已經(jīng)完成設(shè)計(jì)并可以進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。他指出，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而企業(yè)幾乎沒(méi)有一點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，所以無(wú)法指望他和他的部門(mén)能夠把單純由設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門(mén)決定生產(chǎn)的產(chǎn)品銷(xiāo)售出去。財(cái)務(wù)部門(mén)則關(guān)心制造新產(chǎn)品的毛利和收益。財(cái)務(wù)部門(mén)則按合作開(kāi)發(fā)模式進(jìn)行工作，為不同的選擇方案提供財(cái)務(wù)分析資料。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無(wú)疑問(wèn)是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想——只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對(duì)于策略和價(jià)值的基本分歧就可以消除，而決策也會(huì)變得輕而易舉。二、政策性行為的產(chǎn)生員工一般與正式的政策有關(guān)。對(duì)8位管理人員做了這種測(cè)試，結(jié)果表明，名列前幾位的分別是相互協(xié)作、提升和調(diào)職以及授權(quán)。一般來(lái)說(shuō)，他們認(rèn)為，這種行為更多地發(fā)生在高級(jí)管理層，而低級(jí)管理層和非管理工作人員中則較少。此外，這 名管理人員認(rèn)為，政策性行為既有利又有害。作為主要執(zhí)行人員的典型，高級(jí)職能管理人員和監(jiān)工被要求描述隨機(jī)運(yùn)用組織政策的一般情況。管理人員和員工看起來(lái)已經(jīng)明白了組織政策的概念，而實(shí)際上他們對(duì)它的原因和影響根本不了解。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：每選擇一項(xiàng)“完全”同意”，就給自己加 分。有些個(gè)性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有時(shí)甚至是與運(yùn)用權(quán)力的意愿聯(lián)系在一起的。此外，成功的管理人員常常具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求。如果下屬要求請(qǐng)假去解決私人問(wèn)題，弗雷德，總會(huì)同意的，盡管他也會(huì)想到公司的規(guī)章制度。如果下屬因?yàn)閭€(gè)人問(wèn)題請(qǐng)假，普勒會(huì)建議下屬利用休假或請(qǐng)事假來(lái)干這些事情。和普勒相比，他的手下工作效率低，而且士氣不高。而且，弗雷德不斷變化的決策讓下屬感到無(wú)力控制事情的發(fā)展，而且難以預(yù)測(cè)老板的行為。當(dāng)追求個(gè)人權(quán)力的管理人員離開(kāi)以后，整個(gè)工作群體就會(huì)解體。 權(quán)術(shù)運(yùn)用尼古拉權(quán)術(shù)運(yùn)用作為對(duì)待他人的個(gè)性特點(diǎn)或風(fēng)格，是很容易判斷的。對(duì)任何人完全相信都會(huì)引起麻煩；他們常常能有效地影響其他人井力圖推動(dòng)和控制社會(huì)影響。內(nèi)向場(chǎng)所控制強(qiáng)烈的個(gè)體相信事情會(huì)按照他們的行動(dòng)來(lái)發(fā)展。 冒險(xiǎn)傾向另一類(lèi)個(gè)體，有時(shí)是非常明顯的，希望去冒險(xiǎn)，這就是冒險(xiǎn)傾向。因此，有些個(gè)性特征使人們傾向于政策性行為。這是一家很年輕、規(guī)模較小的公司，年銷(xiāo)售額約為 萬(wàn)美元。兩個(gè)項(xiàng)目都值得干，但是必須確立一個(gè)先后順序。但是有趣的是，電子工程公司選擇了項(xiàng)目2作為重點(diǎn)。與此同時(shí)，技術(shù)部門(mén)提出的項(xiàng)目戰(zhàn)勝了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)提供的項(xiàng)目，獲得財(cái)務(wù)上的支持。管理案例：商務(wù)學(xué)校從不傳授的知識(shí)9月的一天，比爾很顯然，她的升遷在本德克是迅速而引人注目的。由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了?，F(xiàn)在，不可避免的事情終于發(fā)生了，整個(gè)商界一片興奮。一位和她在婦女學(xué)生協(xié)會(huì)共事過(guò)的婦女回憶道：“對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)對(duì)于自身能力的信心需要一定的時(shí)間，但是瑪麗卻不是這樣的，從一開(kāi)始你就清楚她能完成任務(wù)。在本德克，坎寧海姆6月份的提升使得他們兩人關(guān)系的風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)達(dá)到了高潮，所有的事情都促使這種風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)越演越烈。她稱(chēng)自己是阿吉的“改造者”和“最值得信賴(lài)的朋友”；阿吉稱(chēng)她是自己“最好的朋友”。“什么事也沒(méi)發(fā)生”無(wú)論在邏輯上多么無(wú)可辯駁，這種猜測(cè)并非事實(shí)。但是，阿吉提供了最關(guān)鍵的消息?！庇谑牵蜎](méi)有更多的話可說(shuō)了。然而，他無(wú)法消除員工們認(rèn)為她的提升與他們的親密關(guān)系相聯(lián)系的想法?！皩?lái)，”他說(shuō)，“除非被指控觸犯了法律，我不相信我會(huì)為私生活的任何問(wèn)題向合理委員會(huì)、董事會(huì)或公眾進(jìn)行辯解或解釋。當(dāng)這件事在某一個(gè)星期四被披露后，她首先表示要在第二天發(fā)表重要聲明。在周末，她決定向賠償管理委員會(huì)申請(qǐng)“即刻的暫時(shí)缺席”。她自己也得出了同樣的結(jié)論，于是就辭職了。阿吉和坎寧海姆起初堅(jiān)持這個(gè)提議，盡管有風(fēng)險(xiǎn)——尤其對(duì)于阿吉來(lái)說(shuō)，他的地位也許會(huì)陷入困境。那么他們，以及他們所在的公司，應(yīng)該如何處理這種帶來(lái)一些令人困惑的形勢(shì)？有時(shí)候，不論這種親密關(guān)系確實(shí)存在還是只是想象中的，問(wèn)題都是一樣的?！币苍S現(xiàn)在該有了。路斯感到她的大學(xué)教育是很值得的，盡管承受著從八大會(huì)計(jì)公司接受提議的巨大壓力，路斯決定在艾克姆制造廠工作。路斯的第一個(gè)工作任務(wù)是在收款部門(mén)做會(huì)計(jì)，工作是相對(duì)例行性的。由于她的工作成效，路斯被晉升為內(nèi)部審計(jì)員，這是在管理辦公室的參謀職位?！辈槔磉@些防各部分地源于去年發(fā)生的一件事，去年年底時(shí)，查理的部門(mén)為一家地方公司的一張大的特別訂單而工作。這天上午，當(dāng)路斯叫查理安排一個(gè)會(huì)議時(shí)，她聽(tīng)見(jiàn)查理暗中對(duì)他的秘書(shū)說(shuō)，“告訴她，我現(xiàn)在正好不在。更進(jìn)一步，它將提出一些解決沖突的方法。沖突的本質(zhì)似乎是不一致的、矛盾的或者不相容的。這三種類(lèi)型的沖突都在預(yù)習(xí)案例中出現(xiàn)了。路斯相信，審計(jì)在控制費(fèi)用有條不紊方面起著有價(jià)值的作用。人們往往將沖突和競(jìng)爭(zhēng)等同起來(lái)。競(jìng)爭(zhēng)能產(chǎn)生沖突，但不是所有的沖突都包含競(jìng)爭(zhēng)，兩位共同追求擴(kuò)大銷(xiāo)售額的管理人員，他們不必開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。因此，本章從不同的觀點(diǎn)來(lái)考察沖突。沖突在組織的環(huán)境中相當(dāng)普遍，這并不是消極因素，沖突的處理往往導(dǎo)致問(wèn)題的積極解決。西爾斯西爾斯公司的結(jié)構(gòu)是高度集中的，絕對(duì)限制零售店一級(jí)的決策權(quán)限，這就與每個(gè)零售店為顧客服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了直接的沖突。在決策過(guò)程中有意地引進(jìn)沖突，可能會(huì)有好處。導(dǎo)致一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)沖突的競(jìng)爭(zhēng)也可能有一些有利之處。三、沖突作為一種消極力量沖突也可能帶來(lái)嚴(yán)重的消極影響，削弱人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力。預(yù)習(xí)案例中的艾克姆公司的環(huán)境就是一個(gè)充滿忿恨、缺乏信任的例子。因此，當(dāng)產(chǎn)品的高質(zhì)量成為組織的主要目標(biāo)時(shí)，采用競(jìng)爭(zhēng)是不合適的。對(duì)于個(gè)體來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們的行為將導(dǎo)致含有相互排斥或相互不容的因素的后果（積極的后果和消極的后果）時(shí)，就產(chǎn)生了目標(biāo)性沖突，大學(xué)畢業(yè)生可能不得不考慮，是在工商界任職，還是在政界任職（互相排斥的后果）。 回避—回避沖突是一個(gè)體在兩個(gè)或者更多的具有消極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢(shì)。很多日常決策涉及解決個(gè)體自身目標(biāo)性沖突，特別是接近一回避沖突。隨著沖突變得激烈，決策者更加緊張，作出選擇也就更加困難。一些人可能會(huì)改變對(duì)自己的信念，認(rèn)為也許在推銷(xiāo)業(yè)務(wù)方面并非很出色；另一些人可能改變對(duì)他人的信念，認(rèn)為顧客不識(shí)貨；還有一些人則改變他們工作方式的信念，決定下次推銷(xiāo)時(shí)更加努力；最后，一些人可能認(rèn)為是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)別人的原因，說(shuō)是從他們的市場(chǎng)調(diào)查來(lái)看，需要對(duì)產(chǎn)品有所提高，而不是提高在推銷(xiāo)方面的努力。二、個(gè)體之間沖突個(gè)體之間的沖突涉及兩個(gè)或者更多的人，而不是一個(gè)人。這位律師說(shuō)，如果他們都否認(rèn)，將給他們定一個(gè)捏造的輕微罪名，例如小偷小摸或非法擁有武器；如果他們都承認(rèn)了，他們將受到起訴，但他會(huì)建議不給他們叛重刑；如果一個(gè)人承認(rèn)了而另一個(gè)沒(méi)有，承認(rèn)者就會(huì)因?yàn)樘峁┝俗镒C而寬大處理，而另一個(gè)則要受到嚴(yán)厲的懲罰。首先，這種困境以圖—2列出的利害權(quán)衡矩陣中的相互依賴(lài)關(guān)系和權(quán)變因素為基礎(chǔ)。第三，這種困境涉及信任的問(wèn)題，即使律師允許犯人在作出決定之前碰一次面，犯人們約定保持沉默，但他們回到單身牢房重新考慮利害時(shí)，仍會(huì)以為承認(rèn)是最好的辦法，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)人知道該不該相信另一個(gè)人。例如，如果一個(gè)人的策略從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹献?，和一開(kāi)始就采取合作策略相比，另一方更可能采取合作態(tài)度?！胺溉说亩y困境”公式對(duì)學(xué)習(xí)個(gè)人之間沖突的一些特征有幫助，不過(guò)它將個(gè)人之間可能的沖突過(guò)分簡(jiǎn)化了。滿足自身利益的愿望取決于他們?cè)谧非髠€(gè)人目標(biāo)時(shí)的堅(jiān)持程度。采取這種方式的人試圖擺脫沖突，忽略不一致或保持中立。他人對(duì)不斷運(yùn)用這種方式處理個(gè)體之間沖突的人評(píng)價(jià)不高。采用這種方式的人，力圖達(dá)到自己的目標(biāo)，而不關(guān)心他人。不過(guò)，強(qiáng)制型方式像回避型方式一樣，會(huì)引起人們的不良評(píng)價(jià)。諒解型方式指的是，具有合作性但對(duì)自己的利益缺乏堅(jiān)持性的行為。查理能夠采取諒解行動(dòng)，但他又不可能這樣做。它反映解決個(gè)體之間沖突的雙勝方法。如果處理適當(dāng)，甚至能提出更具創(chuàng)造性的解決方案。他們意識(shí)到，只有沖突解決得令大家都滿意，才可能執(zhí)行這種解決方法。他們不會(huì)僅僅為群體的利益就犧牲任何個(gè)體。路斯可以運(yùn)用外部的幫助力量（也就是說(shuō)，等級(jí)制度）來(lái)迫使查理和她會(huì)面。妥協(xié)是普遍采用和廣泛接受的解決沖突的一種手段。在預(yù)習(xí)案例中，路斯可以通過(guò)只進(jìn)行部分的審計(jì)檢查來(lái)達(dá)到妥協(xié)，這將給她一些信息，而且只占用查理的部分時(shí)間。假設(shè)共同為一項(xiàng)任務(wù)工作的兩個(gè)人賺了0美元。這兩個(gè)人也可以決定把這0美元進(jìn)行投資，結(jié)果賺回0美元。因此，在某一特定的沖突中，可以采取不止一種方式來(lái)解決問(wèn)題。協(xié)作型方，式具有以下特征：（1）相對(duì)于不大成功的管理人員，協(xié)作是成功的管理人員的特征。強(qiáng)制和回避和協(xié)作相比，顯然有消極的影響。但也有研究表明，妥協(xié)導(dǎo)致別人的積極感情。 群體內(nèi)部沖突對(duì)群體過(guò)程的影響在一項(xiàng)經(jīng)典的研究中，德艾契（ ）調(diào)查了合作和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)群體的過(guò)程和生產(chǎn)率的影響。剩下的5組被分派到競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，以個(gè)體為單位來(lái)評(píng)定等級(jí)，在每個(gè)小組里貢獻(xiàn)最大的那個(gè)人，就得到最高等級(jí)。和競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中的小組相比，合作環(huán)境中的小組具有以下特征：（ 努力更加協(xié)調(diào)；（2）溝通更良好；（3）更加友愛(ài)；（4）對(duì)小組評(píng)價(jià)更高；（5）單位時(shí)間產(chǎn)量更高；（6）解決方案的質(zhì)量更高。結(jié)果表明，和其他評(píng)級(jí)制度下的小組相比，純合作小組的生產(chǎn)率低，而且質(zhì)量也差。 群體過(guò)程對(duì)群體內(nèi)部沖突的影響經(jīng)歷內(nèi)部沖突的群體最終會(huì)解決它，使群體達(dá)到意見(jiàn)一致。這項(xiàng)研究表明，群體內(nèi)的沖突不是一種簡(jiǎn)單的單一現(xiàn)象，相反群體內(nèi)部沖突似乎可以分為截然不同的兩類(lèi)：（1）實(shí)質(zhì)性沖突。研究表明，群體過(guò)程中的特定因素有助于解決實(shí)質(zhì)性沖突和感情性沖突，而其他因素則只是有助于解決某類(lèi)沖突，而不是其他類(lèi)型的沖突。相反，經(jīng)歷著感情性沖突的群體傾向于通過(guò)減少那些意見(jiàn)不一致的因素來(lái)獲取一致，或者說(shuō)是消除消極的一面，而消極因素的減少基本上是退出沖突的結(jié)果。對(duì)群體內(nèi)部沖突的討論曾指出，群體之間的競(jìng)爭(zhēng)能刺激群體更好地工作。結(jié)果一組會(huì)是贏家，而另一組則是輸家。每組主要關(guān)心任務(wù)目標(biāo)，成員們更愿意聽(tīng)從專(zhuān)制的領(lǐng)導(dǎo)人。群體之間會(huì)產(chǎn)生一種敵對(duì)情緒，每組將其他組看作“敵人”，對(duì)其他小組的看法產(chǎn)生歪曲，導(dǎo)致不正確的成見(jiàn)?？梢韵胍?jiàn)，一位中立的裁判選擇了“最佳”解決方案后，兩個(gè)小組的反應(yīng)是不同的。與之相反，輸了的小組認(rèn)為裁判不公平、有偏袒。如果它找到了先前失敗的真正原因，就會(huì)從中吸取有益的教訓(xùn)，在以后的解決問(wèn)題時(shí)，提高績(jī)效。因此，群體之間的沖突可能有消極的影響，甚至在競(jìng)爭(zhēng)結(jié)束以后還可能保持很久，如果可能，管理人員應(yīng)該減少群體之間沖突，并慎重地處理存在的沖突。（4）崗位沖突。下級(jí)抵制是因?yàn)樗麄兏械竭@種控制會(huì)限制個(gè)人自由。橫向沖突的基本起困在于大多數(shù)組織中存在的追求局部?jī)?yōu)勢(shì)的壓力。當(dāng)一個(gè)部門(mén)的產(chǎn)出正好是另一個(gè)部門(mén)的輸入時(shí)，產(chǎn)生順序依存關(guān)系，例如接受部門(mén)可能依賴(lài)供應(yīng)部門(mén)。勞倫斯（ ）和洛倫（ ）從三種行業(yè)——塑料、集裝箱和食品中各選出六個(gè)組織進(jìn)行廣泛研究，為了分析橫向沖突的影響，他們考察了每家企業(yè)分化和一體化的程度。第七章還描繪了如聯(lián)絡(luò)員、特別工作組以及調(diào)解員或調(diào)解部門(mén)等正式的一體化機(jī)構(gòu)。而食品行業(yè)則處于一種不確走程度在塑料和集裝箱行業(yè)之間的環(huán)境。成功的食品企業(yè)正式任命一個(gè)人擔(dān)任調(diào)解員。直線管理人員通常負(fù)責(zé)生產(chǎn)本企業(yè)產(chǎn)品的一部分或全部過(guò)程，而職能管理人員則起著需要技術(shù)知識(shí)的顧問(wèn)作用，在預(yù)