【正文】 受到重視，據(jù)說，紐約一位很有權(quán)勢(shì)的核心政治家說過這樣的話，”只要我有權(quán)力進(jìn)行提名，誰來選擇我并不關(guān)心”。要使管理有效，管理人員必須既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是權(quán)力）。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會(huì)成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權(quán)力，同時(shí)還是支持溝通渠道的重要標(biāo)志）。這種控制議程的權(quán)力保證，只有總裁和參謀對(duì)報(bào)告充分準(zhǔn)備時(shí)才會(huì)對(duì)問題進(jìn)行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時(shí)策略和計(jì)劃才會(huì)得到執(zhí)行。琳達(dá)職責(zé)中的一小部分，就使她擁有了更大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過根據(jù)她在組織中的地位或工作描述所做的預(yù)測(cè)。舉例來說，如果上級(jí)對(duì)于某項(xiàng)工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級(jí)的權(quán)力就可能增強(qiáng)。邁德森認(rèn)為，如果有足夠的時(shí)間她也許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒有這么多時(shí)間，而且麥那不會(huì)僅僅由于某些交易或偏袒就開始某些他不信任的產(chǎn)品的構(gòu)想。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。有效管理人員了解權(quán)力的個(gè)人來源，也了解結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源，以及運(yùn)用不同來源權(quán)力影響人們的最有效的方法。根據(jù)實(shí)驗(yàn)室的政策，每年有 萬美元的資金，可以通過投標(biāo)的方式，由提出最佳新產(chǎn)品開發(fā)概念的科研人員支配。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為都可以認(rèn)為是政策性的。所以，只要個(gè)人和群體試圖獲取期望的結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生政策性行為。這家企業(yè)確實(shí)擁有像磁帶、磁盤驅(qū)動(dòng)器那樣相當(dāng)不錯(cuò)的產(chǎn)品，并開始成功地爭(zhēng)取了一些用戶。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來的工期安排、職工培訓(xùn)和庫(kù)存等一系列問題。在分析工作還在進(jìn)行時(shí)，由于營(yíng)銷部門不知道是否會(huì)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以致于訂貨減少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時(shí)又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。另一項(xiàng)對(duì) 個(gè)企業(yè)中的 名管理人員進(jìn)行的調(diào)查得到了類似的結(jié)果。注意，信息作為政策性工具來使用，和本章前面討論的信息作為權(quán)力來使用，是重復(fù)的。5分或低于5分，說明你并不傾向干玩弄權(quán)術(shù)，對(duì)權(quán)力也沒有過多的需求。案例研究：好心人還是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。弗雷德通人情，待人平等，能理解人。權(quán)力需求一般有兩種不同的形式：個(gè)人權(quán)力和組織權(quán)力。若干世紀(jì)以后，他的觀點(diǎn)終于和在個(gè)人關(guān)系中運(yùn)用欺詐手段以及機(jī)會(huì)主義者聯(lián)系在一起。巴結(jié)重要人物是很聰明的作法。內(nèi)向的本體更傾向于使用政策性行為，而外向的本體則比較容易放棄對(duì)他人進(jìn)行影響的企圖。個(gè)體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。當(dāng)這名學(xué)生在學(xué)校里不加背景地公布這些數(shù)據(jù)時(shí)，幾乎 ％到0％的學(xué)生認(rèn)為，應(yīng)該選項(xiàng)目1。圖—3問題 利用本章討論的權(quán)力來源說明為什么電子工程公司選擇了項(xiàng)目2。一年以后，也就是今年6月，阿吉任命她為行政和公眾事務(wù)副總裁。坎寧海姆是否是社會(huì)對(duì)有魁力的女人的偏見——認(rèn)為她們成功靠的是心計(jì)而不是智慧——的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個(gè)剛從商務(wù)學(xué)校畢業(yè)、年僅 歲的新人，都有資格在經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到數(shù) 億美元的公司的艱苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整中擔(dān)任主要的計(jì)劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責(zé)任嗎？一旦這種難堪的爭(zhēng)論公開化了，公司應(yīng)該如何處理它？坎寧海姆的商務(wù)學(xué)校的同學(xué)對(duì)她的看法是復(fù)雜的。福特的一個(gè)電視鏡頭恰好發(fā)現(xiàn)，阿吉和坎寧海姆就坐在他的后面。坎寧海姆當(dāng)時(shí)也在場(chǎng)，她提出同意辭職，但是同時(shí)指出這樣做的結(jié)果只能是證實(shí)傳言而已，而且開創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例?！卑⒓獜膩頉]有遇上過這類必須面對(duì)公眾的問題。福特二世已經(jīng)以更簡(jiǎn)潔的語言表達(dá)了這個(gè)觀點(diǎn)：“永不抱怨，永不解釋。盡管在周一的時(shí)候，委員會(huì)毫不猶豫地拒絕了他的要求，使她達(dá)到了目的，但是她仍然在去留之間猶豫不決?！岸唐趦?nèi)人們會(huì)認(rèn)為是有害的，”他說（現(xiàn)在已經(jīng)處于困境的邊緣），“但我從未覺得遇到了嚴(yán)重的問題。林奇（） 路斯很顯然，對(duì)于這個(gè)任務(wù)，路斯是一名很好的會(huì)計(jì)、勤奮的工作者、敏捷的學(xué)習(xí)者。查理自從 年就在艾克姆工作，是個(gè)老資格的人，他以他自己的方式在制造組織中工作，并且為他的部門能制造高質(zhì)量的機(jī)器部件而感到驕傲。她不知道下一步該怎么辦。有三種基本類型的沖突：他可能感到，路斯試圖安排的會(huì)議阻礙了他的目標(biāo)，路斯的目標(biāo)是對(duì)生產(chǎn)部門進(jìn)行精確的審計(jì)，她明顯地感到，查理對(duì)生產(chǎn)和管理的關(guān)注阻礙了她的目標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)指的是一個(gè)人或者更多的人或者群體為達(dá)到他們喜歡的目標(biāo)而采取的行動(dòng)，與此同時(shí)，阻礙了其他的某個(gè)人或更多的人或群體想要達(dá)到他們的目標(biāo)。其次，討論組織中可能發(fā)生的不同水平?jīng)_突。 年，西爾斯公司建立零售商店，直接出售貨物。一個(gè)群體可能會(huì)遇到小團(tuán)體思想的問題。沖突可能消極地影響員工的心理健康，處于沖突中的意見通常會(huì)導(dǎo)致忿恨、緊張和焦慮，這些感情看來來自于沖突對(duì)重要的個(gè)人目標(biāo)和信仰的威脅。但這超出了本章的范圍。 接近—回避沖突是一個(gè)體必須決定是否去做同時(shí)具有積極后果和消極后果的某些事的形勢(shì)。對(duì)大多數(shù)人來說，導(dǎo)致心理不安的信念或思想上存在的不一致會(huì)促使人們減少不一致性（失調(diào)），努力達(dá)到平衡（協(xié)調(diào)）狀態(tài)，要達(dá)到協(xié)調(diào)，人們可以：（1）信念，或者（2）獲取更多有關(guān)失調(diào)原因的信息。案例研究：犯人的兩難圍境有兩名嫌疑犯被拘留隔離，地方律師肯定他們犯了某項(xiàng)罪行，但是缺乏充分使他們認(rèn)罪的證據(jù)。第二，這種困境強(qiáng)調(diào)個(gè)人后果和共同后果的差別。在實(shí)際的個(gè)人之間沖突中，其他的反應(yīng)也是可能的。堅(jiān)持強(qiáng)制型協(xié)作型妥協(xié)型回避型諒解型不堅(jiān)持不合作合作滿足另一方利益的愿望圖— 個(gè)人之間沖突處理模型有時(shí)，回避有益于減少?zèng)_突逐步升級(jí)的可能性。強(qiáng)制型的人認(rèn)為一方必須贏，而另一方必須輸。他人通常對(duì)諒解型的人評(píng)價(jià)較高，但也可能認(rèn)為他們軟弱。傾向于運(yùn)用協(xié)作型方式的人具有以下特征：他們認(rèn)為每個(gè)人在解決沖突中作用相等，其意見同樣合理。妥協(xié)型方式指的是，介于堅(jiān)持和合作之間的行為。 協(xié)商的關(guān)系為了更好地理解妥協(xié)和協(xié)作的性質(zhì)，就要弄清分配性協(xié)商和增益性協(xié)商之間的區(qū)別。因此，就像分配性協(xié)商不同于增益性協(xié)商一樣，妥協(xié)不同于協(xié)作。此外，人們覺得，協(xié)作與沖突的建設(shè)性運(yùn)用有關(guān)。同樣，群體內(nèi)部沖突不僅僅包含個(gè)體自身沖突和個(gè)體之間沖突的簡(jiǎn)單總和，群體內(nèi)部沖突強(qiáng)調(diào)整個(gè)群體，也強(qiáng)調(diào)各個(gè)成員。在合作環(huán)境中，組員們具有一個(gè)共同的目標(biāo)：使全組的等級(jí)最高，而在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，組員沒有這個(gè)目標(biāo)，而是每個(gè)人力圖使他或她自己的等級(jí)最高。無論是否存在群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，群體內(nèi)部的合作似乎總對(duì)群體過程起著積極的影響。實(shí)質(zhì)性沖突是以任務(wù)的性質(zhì)或“內(nèi)容”為基礎(chǔ)的沖突，它和成員間認(rèn)識(shí)上的不一致有關(guān)。不過既然競(jìng)爭(zhēng)是群體內(nèi)部沖突的一種形式，而且似乎對(duì)人際關(guān)系產(chǎn)生消極影響，正在經(jīng)歷著沖突的群體可能不得不努力去獲取建設(shè)性的成果。群體中的行為。這種敵對(duì)、誤解和溝通的減少日益嚴(yán)重，沖突的緊張程度逐步升級(jí)。成員們通常認(rèn)為頷導(dǎo)人應(yīng)該為失敗負(fù)責(zé)，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。（2）橫向沖突。對(duì)信息和價(jià)值缺乏一致的觀點(diǎn)（認(rèn)識(shí)性沖突）而引起。最后，當(dāng)一個(gè)部門的產(chǎn)出是另一個(gè)部門的輸入，同時(shí)另一個(gè)部門的輸出是前一個(gè)部門的輸入時(shí)，產(chǎn)生相互依存關(guān)系。塑料行業(yè)面臨主要特點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)情況不確定、科技知識(shí)高速發(fā)展的復(fù)雜環(huán)境。因此，成功的集裝箱企業(yè)，協(xié)調(diào)各部門的工作，依靠的是正式的等級(jí)制度手段，例如規(guī)則、章程以及和職能位置相關(guān)的權(quán)力。成功的塑料和食品行業(yè)具有高度分化的職能部門，導(dǎo)致大量的部門沖突。管理人員的態(tài)度、行為、知識(shí)以及劃分部門的差別越大，分化的程度越高。圖—4描繪了三種類型的職能依存關(guān)系。 縱向沖突縱向沖突指的是組織內(nèi)部各等級(jí)之間的任何沖突，上下級(jí)之間的沖突就是一個(gè)例子。如果它僅僅試圖為失敗推卸責(zé)備，就會(huì)失去有價(jià)值的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。勝利證實(shí)了成員們對(duì)小組的積極看法，領(lǐng)導(dǎo)人的職位更加穩(wěn)固，小組成員開始自我陶醉和輕松起來，變得“心寬體胖。研究者稱這種成員們對(duì)本小組的高度評(píng)價(jià)為自然的“優(yōu)越感”，即小組成員總認(rèn)為本小組優(yōu)于其他的小組。案例研究：競(jìng)爭(zhēng)中的管理人員在一項(xiàng)管理人員訓(xùn)練活動(dòng)中，參與的管理人員被派到兩組中的一組中去，解決一些管理方面的兩難問題，當(dāng)這些小組一起工作了 或 小時(shí)以后，給他們一些問題測(cè)定他們集體解決問題的效率。它表明，實(shí)質(zhì)性沖突解決方式是不同的。對(duì)從事工商企業(yè)和政府決策活動(dòng)的一些小組研究試圖找出一些條件，這些條件導(dǎo)致：（1）成功地解決沖突（意見一致）。不過，對(duì)德艾契的結(jié)論的批評(píng)意見說，群體內(nèi)部的合作也包含著群體內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，組與組之間的競(jìng)爭(zhēng)刺激了每組更加努力。評(píng)定的方法允許研究者創(chuàng)造兩種非常不同的社會(huì)環(huán)境。諒解和妥協(xié)的影響看起來是復(fù)雜的，在一項(xiàng)研究中，運(yùn)用諒解似乎能夠喚起他人的積極感情，但不能使他人對(duì)績(jī)效和能力進(jìn)行有利評(píng)價(jià)。即使開頭他們通過協(xié)作來增加錢的數(shù)量，最后還得進(jìn)行分配性協(xié)商（可能是妥協(xié)），決定如何分掉這筆錢。既然在分配性協(xié)商中，一個(gè)人所得到的就是另一個(gè)所失去的。和協(xié)作型方式相比，妥協(xié)型方式不能使共同的滿足感最大。在預(yù)習(xí)案例中，協(xié)作型方式對(duì)路斯來說是一個(gè)合適的方法。他們向他人表示信任和坦率。但有時(shí)，它可能是有效的。既然路斯在參謀職位上，對(duì)她來說，采用強(qiáng)制型方式使查理依從是很困難的。為了完成她的任務(wù)，路斯必須嘗試其他處理個(gè)體之間沖突的方式。因此，這五種處理個(gè)人之間沖突的方式分別代表堅(jiān)持和合作的不同組合。反饋和溝通的機(jī)會(huì)通常能增加合作的可能性。承認(rèn)是一種競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)，因?yàn)橐环皆噲D犧牲另一方來爭(zhēng)取最好的后果。圖—2列出了可能的后果：如果兩人都承認(rèn)了，每個(gè)人叛處6年監(jiān)禁；如果都保持沉默，每個(gè)人叛處3年監(jiān)禁；如果一個(gè)人承認(rèn)，而另一個(gè)人保持沉默，承認(rèn)的人可以從輕叛處1年監(jiān)禁，而不承認(rèn)的人則要被叛監(jiān)禁 年。有人認(rèn)為，決策前的目標(biāo)性沖突越大，決策后的認(rèn)識(shí)性失調(diào)也就越嚴(yán)重。（2）可選方案的積極消極的后果大致相當(dāng)。因?yàn)閭€(gè)體內(nèi)部目標(biāo)性沖突涉及積極后果、消極后果以及兩者之間的相互影響，可以劃分出三種基本類型： 接近一接近沖突是一個(gè)體在兩個(gè)或者更多的具有積極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢(shì)。再有，參與者之間的相互競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)會(huì)消極地影響產(chǎn)品質(zhì)量。實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，競(jìng)爭(zhēng)能提高生產(chǎn)率，因此，主要目標(biāo)是在一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出大量產(chǎn)品的組織，可能會(huì)得益于這種競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。為了解決這種沖突，西爾斯公司在 世紀(jì) 年代早期建立一套新的分權(quán)結(jié)構(gòu)，明顯地促成了西爾斯公司零售業(yè)務(wù)的成功。所以，沖突的解決過程能夠激發(fā)組織的積極變革。沖突不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，它存在于很多形式當(dāng)中，管理人員應(yīng)當(dāng)理解沖突出現(xiàn)的不同方式和解決的不同方法。最后，路斯和查理都很生氣，而且顯然失去了耐心。因此，本章大部分篇幅用于對(duì)組織中沖突過程的更好理解上。從他的行為中可以看出，查理不愿和路斯一起工作，盡管路斯盡力和他見面，但查理總是說他大忙了，而且，查理給路斯的報(bào)告，總是不及時(shí)和不完全。根據(jù)她在會(huì)計(jì)方面所受的教育和經(jīng)歷，路斯對(duì)自己能成為一名成功的內(nèi)部審計(jì)員很自信，但是，她很快發(fā)現(xiàn)僅僅靠會(huì)計(jì)方面是內(nèi)行，不足以保證自己能成為一名合格審計(jì)員，她在新的崗位上工作了一個(gè)月以后，她好像是無所適從。艾克姆制造廠生產(chǎn)各種機(jī)械小部件，在印第安納波利斯雇傭了差不多 名工人，艾克姆差不多 ％的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)通過正規(guī)批發(fā)渠道賣出去的標(biāo)準(zhǔn)零件，其余 ％的業(yè)務(wù)來自特別訂單?！北镜驴说囊晃粯I(yè)務(wù)執(zhí)行人在阿吉——坎寧海姆沖擊中這樣寫道。如果坎寧海姆和阿吉，特別是阿吉，能夠避免采取任何不恰當(dāng)?shù)男袨椋瑔栴}也許不會(huì)鬧得這么大。1小時(shí)后，她擔(dān)心自己的辭職會(huì)證實(shí)那些影響，于是又通知對(duì)方劃掉“不可更改”?！彼麤]有重復(fù)在私下里給最高管理當(dāng)局做出的否認(rèn)聲明的做法也許是事先討論過的?！绷钊似婀值氖?，他并沒有就此停住。人們?cè)撛趺聪肽?？?jī)蓚€(gè)年輕、有魁力并且沒有關(guān)系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一個(gè)雙人套房里。她的一些同學(xué)形容她在計(jì)算和操作方面是“老師的寵兒”。他對(duì)職工所做的解釋引發(fā)了新聞報(bào)道的狂潮，使瑪麗立即成為新聞人物?？矊幒Ｄ啡〉玫某煽?jī)同他與瑪麗的私人關(guān)系有關(guān)。很少會(huì)出現(xiàn)類似這樣的情況，權(quán)力的運(yùn)用與影響如此突出和戲劇化。由于這些工程師來自不同的專業(yè)，例如技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等等，尤其有一些進(jìn)過商務(wù)學(xué)校，從事財(cái)務(wù)工作，所以不必對(duì)權(quán)力的判斷進(jìn)行協(xié)助。在很多情況下，尋求風(fēng)險(xiǎn)的人更愿意參與政策性行為。所以，喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人通常都有參與政策性行為的傾向。舉例來說，在權(quán)術(shù)運(yùn)用測(cè)驗(yàn)中得分很高的人很可能同意下面的一些說法：他們樹立起一種高效工作的風(fēng)氣，并使下屬能夠忠于組織。由于他想和每一個(gè)雇員搞好關(guān)系，他更關(guān)心個(gè)人的情緒，而不太注重使整個(gè)群體工作成績(jī)突出。盡管他的態(tài)度很和藹，但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。 權(quán)力需求權(quán)力需求是影響或領(lǐng)導(dǎo)他人的基本愿望或動(dòng)力。盡管個(gè)人來源和環(huán)境、結(jié)構(gòu)來源一樣，都是權(quán)力的主要來源，但是證據(jù)表明，許多個(gè)體更希望在政策性行為中能夠參與。這些研究，以及其他一些研究在兩點(diǎn)上通常是一致的：（1）盡管政策性行為會(huì)產(chǎn)生消極影響，但是許多人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，政策性行為是普遍的，而且對(duì)個(gè)體和組織也可能產(chǎn)生積極影響；（2）在高級(jí)管理部門中，政策性行為發(fā)生的可能性超過中、下級(jí)管理部門。名列最后的決策的特點(diǎn)是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀(jì)律懲罰等等。在任何情況下，為解決爭(zhēng)端收集信息的過程都是需要時(shí)間和資金的。由于他們這些管理人員在沒有足夠信息的情況下無法決定追求哪一個(gè)目標(biāo)，所以他們決定聘請(qǐng)外來專家進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，估計(jì)他們的產(chǎn)品在多大程度上能影響競(jìng)爭(zhēng)，如果改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)前景如何，如果堅(jiān)持只銷售已經(jīng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)前景如何。企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)為副總裁們和他們職責(zé)之間的沖突。案例研究：避免“政策性”決策的代價(jià)一家生產(chǎn)計(jì)算機(jī)外部設(shè)備的新生制造廠家，是按照職能式結(jié)構(gòu)來組建的，設(shè)立了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和人事副總裁。管理人員必須認(rèn)識(shí)到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。有時(shí)它能夠滿足個(gè)體和組織一致的正式需要。3提出建議以后，除了定期詢問關(guān)于投標(biāo)的結(jié)果，勞瑞就沒有采取更進(jìn)一步的措施。第二節(jié)政策性行為案例研究：是功勞，還是政策？勞瑞和鮑勃都是受到巨大激勵(lì)的科學(xué)研究人員，在通用橡膠公司新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)驗(yàn)室工作。舉例來說，個(gè)體可能損害他的專家權(quán)，如果他