【正文】 受到重視，據(jù)說(shuō)，紐約一位很有權(quán)勢(shì)的核心政治家說(shuō)過這樣的話，”只要我有權(quán)力進(jìn)行提名，誰(shuí)來(lái)選擇我并不關(guān)心”。要使管理有效，管理人員必須既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是權(quán)力）。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會(huì)成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權(quán)力，同時(shí)還是支持溝通渠道的重要標(biāo)志）。這種控制議程的權(quán)力保證，只有總裁和參謀對(duì)報(bào)告充分準(zhǔn)備時(shí)才會(huì)對(duì)問題進(jìn)行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時(shí)策略和計(jì)劃才會(huì)得到執(zhí)行。琳達(dá)職責(zé)中的一小部分，就使她擁有了更大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過根據(jù)她在組織中的地位或工作描述所做的預(yù)測(cè)。舉例來(lái)說(shuō)，如果上級(jí)對(duì)于某項(xiàng)工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級(jí)的權(quán)力就可能增強(qiáng)。邁德森認(rèn)為，如果有足夠的時(shí)間她也許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒有這么多時(shí)間，而且麥那不會(huì)僅僅由于某些交易或偏袒就開始某些他不信任的產(chǎn)品的構(gòu)想。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。有效管理人員了解權(quán)力的個(gè)人來(lái)源，也了解結(jié)構(gòu)和環(huán)境來(lái)源，以及運(yùn)用不同來(lái)源權(quán)力影響人們的最有效的方法。根據(jù)實(shí)驗(yàn)室的政策，每年有 萬(wàn)美元的資金，可以通過投標(biāo)的方式，由提出最佳新產(chǎn)品開發(fā)概念的科研人員支配。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為都可以認(rèn)為是政策性的。所以，只要個(gè)人和群體試圖獲取期望的結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生政策性行為。這家企業(yè)確實(shí)擁有像磁帶、磁盤驅(qū)動(dòng)器那樣相當(dāng)不錯(cuò)的產(chǎn)品，并開始成功地爭(zhēng)取了一些用戶。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來(lái)的工期安排、職工培訓(xùn)和庫(kù)存等一系列問題。在分析工作還在進(jìn)行時(shí)，由于營(yíng)銷部門不知道是否會(huì)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以致于訂貨減少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時(shí)又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。另一項(xiàng)對(duì) 個(gè)企業(yè)中的 名管理人員進(jìn)行的調(diào)查得到了類似的結(jié)果。注意，信息作為政策性工具來(lái)使用，和本章前面討論的信息作為權(quán)力來(lái)使用，是重復(fù)的。5分或低于5分，說(shuō)明你并不傾向干玩弄權(quán)術(shù)，對(duì)權(quán)力也沒有過多的需求。案例研究：好心人還是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。弗雷德通人情，待人平等，能理解人。權(quán)力需求一般有兩種不同的形式：個(gè)人權(quán)力和組織權(quán)力。若干世紀(jì)以后，他的觀點(diǎn)終于和在個(gè)人關(guān)系中運(yùn)用欺詐手段以及機(jī)會(huì)主義者聯(lián)系在一起。巴結(jié)重要人物是很聰明的作法。內(nèi)向的本體更傾向于使用政策性行為，而外向的本體則比較容易放棄對(duì)他人進(jìn)行影響的企圖。個(gè)體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。當(dāng)這名學(xué)生在學(xué)校里不加背景地公布這些數(shù)據(jù)時(shí)，幾乎 ％到0％的學(xué)生認(rèn)為，應(yīng)該選項(xiàng)目1。圖—3問題 利用本章討論的權(quán)力來(lái)源說(shuō)明為什么電子工程公司選擇了項(xiàng)目2。一年以后，也就是今年6月，阿吉任命她為行政和公眾事務(wù)副總裁。坎寧海姆是否是社會(huì)對(duì)有魁力的女人的偏見——認(rèn)為她們成功靠的是心計(jì)而不是智慧——的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個(gè)剛從商務(wù)學(xué)校畢業(yè)、年僅 歲的新人，都有資格在經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到數(shù) 億美元的公司的艱苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整中擔(dān)任主要的計(jì)劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責(zé)任嗎？一旦這種難堪的爭(zhēng)論公開化了，公司應(yīng)該如何處理它？坎寧海姆的商務(wù)學(xué)校的同學(xué)對(duì)她的看法是復(fù)雜的。福特的一個(gè)電視鏡頭恰好發(fā)現(xiàn)，阿吉和坎寧海姆就坐在他的后面?？矊幒Ｄ樊?dāng)時(shí)也在場(chǎng)，她提出同意辭職，但是同時(shí)指出這樣做的結(jié)果只能是證實(shí)傳言而已，而且開創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例?！卑⒓獜膩?lái)沒有遇上過這類必須面對(duì)公眾的問題。福特二世已經(jīng)以更簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言表達(dá)了這個(gè)觀點(diǎn)：“永不抱怨，永不解釋。盡管在周一的時(shí)候，委員會(huì)毫不猶豫地拒絕了他的要求，使她達(dá)到了目的，但是她仍然在去留之間猶豫不決?！岸唐趦?nèi)人們會(huì)認(rèn)為是有害的，”他說(shuō)（現(xiàn)在已經(jīng)處于困境的邊緣），“但我從未覺得遇到了嚴(yán)重的問題。林奇（） 路斯很顯然，對(duì)于這個(gè)任務(wù)，路斯是一名很好的會(huì)計(jì)、勤奮的工作者、敏捷的學(xué)習(xí)者。查理自從 年就在艾克姆工作，是個(gè)老資格的人，他以他自己的方式在制造組織中工作，并且為他的部門能制造高質(zhì)量的機(jī)器部件而感到驕傲。她不知道下一步該怎么辦。有三種基本類型的沖突：他可能感到，路斯試圖安排的會(huì)議阻礙了他的目標(biāo)，路斯的目標(biāo)是對(duì)生產(chǎn)部門進(jìn)行精確的審計(jì)，她明顯地感到，查理對(duì)生產(chǎn)和管理的關(guān)注阻礙了她的目標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)指的是一個(gè)人或者更多的人或者群體為達(dá)到他們喜歡的目標(biāo)而采取的行動(dòng)，與此同時(shí)，阻礙了其他的某個(gè)人或更多的人或群體想要達(dá)到他們的目標(biāo)。其次，討論組織中可能發(fā)生的不同水平?jīng)_突。 年，西爾斯公司建立零售商店，直接出售貨物。一個(gè)群體可能會(huì)遇到小團(tuán)體思想的問題。沖突可能消極地影響員工的心理健康，處于沖突中的意見通常會(huì)導(dǎo)致忿恨、緊張和焦慮，這些感情看來(lái)來(lái)自于沖突對(duì)重要的個(gè)人目標(biāo)和信仰的威脅。但這超出了本章的范圍。 接近—回避沖突是一個(gè)體必須決定是否去做同時(shí)具有積極后果和消極后果的某些事的形勢(shì)。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致心理不安的信念或思想上存在的不一致會(huì)促使人們減少不一致性（失調(diào)），努力達(dá)到平衡（協(xié)調(diào)）狀態(tài)，要達(dá)到協(xié)調(diào)，人們可以：（1）信念，或者（2）獲取更多有關(guān)失調(diào)原因的信息。案例研究：犯人的兩難圍境有兩名嫌疑犯被拘留隔離，地方律師肯定他們犯了某項(xiàng)罪行，但是缺乏充分使他們認(rèn)罪的證據(jù)。第二，這種困境強(qiáng)調(diào)個(gè)人后果和共同后果的差別。在實(shí)際的個(gè)人之間沖突中，其他的反應(yīng)也是可能的。堅(jiān)持強(qiáng)制型協(xié)作型妥協(xié)型回避型諒解型不堅(jiān)持不合作合作滿足另一方利益的愿望圖— 個(gè)人之間沖突處理模型有時(shí)，回避有益于減少?zèng)_突逐步升級(jí)的可能性。強(qiáng)制型的人認(rèn)為一方必須贏，而另一方必須輸。他人通常對(duì)諒解型的人評(píng)價(jià)較高，但也可能認(rèn)為他們軟弱。傾向于運(yùn)用協(xié)作型方式的人具有以下特征：他們認(rèn)為每個(gè)人在解決沖突中作用相等，其意見同樣合理。妥協(xié)型方式指的是，介于堅(jiān)持和合作之間的行為。 協(xié)商的關(guān)系為了更好地理解妥協(xié)和協(xié)作的性質(zhì)，就要弄清分配性協(xié)商和增益性協(xié)商之間的區(qū)別。因此，就像分配性協(xié)商不同于增益性協(xié)商一樣，妥協(xié)不同于協(xié)作。此外，人們覺得，協(xié)作與沖突的建設(shè)性運(yùn)用有關(guān)。同樣，群體內(nèi)部沖突不僅僅包含個(gè)體自身沖突和個(gè)體之間沖突的簡(jiǎn)單總和，群體內(nèi)部沖突強(qiáng)調(diào)整個(gè)群體，也強(qiáng)調(diào)各個(gè)成員。在合作環(huán)境中，組員們具有一個(gè)共同的目標(biāo)：使全組的等級(jí)最高，而在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，組員沒有這個(gè)目標(biāo)，而是每個(gè)人力圖使他或她自己的等級(jí)最高。無(wú)論是否存在群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，群體內(nèi)部的合作似乎總對(duì)群體過程起著積極的影響。實(shí)質(zhì)性沖突是以任務(wù)的性質(zhì)或“內(nèi)容”為基礎(chǔ)的沖突，它和成員間認(rèn)識(shí)上的不一致有關(guān)。不過既然競(jìng)爭(zhēng)是群體內(nèi)部沖突的一種形式，而且似乎對(duì)人際關(guān)系產(chǎn)生消極影響，正在經(jīng)歷著沖突的群體可能不得不努力去獲取建設(shè)性的成果。群體中的行為。這種敵對(duì)、誤解和溝通的減少日益嚴(yán)重，沖突的緊張程度逐步升級(jí)。成員們通常認(rèn)為頷導(dǎo)人應(yīng)該為失敗負(fù)責(zé)，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。（2）橫向沖突。對(duì)信息和價(jià)值缺乏一致的觀點(diǎn)（認(rèn)識(shí)性沖突）而引起。最后，當(dāng)一個(gè)部門的產(chǎn)出是另一個(gè)部門的輸入，同時(shí)另一個(gè)部門的輸出是前一個(gè)部門的輸入時(shí)，產(chǎn)生相互依存關(guān)系。塑料行業(yè)面臨主要特點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)情況不確定、科技知識(shí)高速發(fā)展的復(fù)雜環(huán)境。因此，成功的集裝箱企業(yè)，協(xié)調(diào)各部門的工作，依靠的是正式的等級(jí)制度手段，例如規(guī)則、章程以及和職能位置相關(guān)的權(quán)力。成功的塑料和食品行業(yè)具有高度分化的職能部門，導(dǎo)致大量的部門沖突。管理人員的態(tài)度、行為、知識(shí)以及劃分部門的差別越大，分化的程度越高。圖—4描繪了三種類型的職能依存關(guān)系。 縱向沖突縱向沖突指的是組織內(nèi)部各等級(jí)之間的任何沖突，上下級(jí)之間的沖突就是一個(gè)例子。如果它僅僅試圖為失敗推卸責(zé)備，就會(huì)失去有價(jià)值的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。勝利證實(shí)了成員們對(duì)小組的積極看法，領(lǐng)導(dǎo)人的職位更加穩(wěn)固，小組成員開始自我陶醉和輕松起來(lái)，變得“心寬體胖。研究者稱這種成員們對(duì)本小組的高度評(píng)價(jià)為自然的“優(yōu)越感”，即小組成員總認(rèn)為本小組優(yōu)于其他的小組。案例研究：競(jìng)爭(zhēng)中的管理人員在一項(xiàng)管理人員訓(xùn)練活動(dòng)中，參與的管理人員被派到兩組中的一組中去，解決一些管理方面的兩難問題，當(dāng)這些小組一起工作了 或 小時(shí)以后，給他們一些問題測(cè)定他們集體解決問題的效率。它表明，實(shí)質(zhì)性沖突解決方式是不同的。對(duì)從事工商企業(yè)和政府決策活動(dòng)的一些小組研究試圖找出一些條件，這些條件導(dǎo)致：（1）成功地解決沖突（意見一致）。不過，對(duì)德艾契的結(jié)論的批評(píng)意見說(shuō)，群體內(nèi)部的合作也包含著群體內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，組與組之間的競(jìng)爭(zhēng)刺激了每組更加努力。評(píng)定的方法允許研究者創(chuàng)造兩種非常不同的社會(huì)環(huán)境。諒解和妥協(xié)的影響看起來(lái)是復(fù)雜的，在一項(xiàng)研究中，運(yùn)用諒解似乎能夠喚起他人的積極感情，但不能使他人對(duì)績(jī)效和能力進(jìn)行有利評(píng)價(jià)。即使開頭他們通過協(xié)作來(lái)增加錢的數(shù)量，最后還得進(jìn)行分配性協(xié)商（可能是妥協(xié)），決定如何分掉這筆錢。既然在分配性協(xié)商中，一個(gè)人所得到的就是另一個(gè)所失去的。和協(xié)作型方式相比，妥協(xié)型方式不能使共同的滿足感最大。在預(yù)習(xí)案例中，協(xié)作型方式對(duì)路斯來(lái)說(shuō)是一個(gè)合適的方法。他們向他人表示信任和坦率。但有時(shí)，它可能是有效的。既然路斯在參謀職位上，對(duì)她來(lái)說(shuō)，采用強(qiáng)制型方式使查理依從是很困難的。為了完成她的任務(wù)，路斯必須嘗試其他處理個(gè)體之間沖突的方式。因此，這五種處理個(gè)人之間沖突的方式分別代表堅(jiān)持和合作的不同組合。反饋和溝通的機(jī)會(huì)通常能增加合作的可能性。承認(rèn)是一種競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)，因?yàn)橐环皆噲D犧牲另一方來(lái)爭(zhēng)取最好的后果。圖—2列出了可能的后果：如果兩人都承認(rèn)了，每個(gè)人叛處6年監(jiān)禁；如果都保持沉默，每個(gè)人叛處3年監(jiān)禁；如果一個(gè)人承認(rèn)，而另一個(gè)人保持沉默，承認(rèn)的人可以從輕叛處1年監(jiān)禁，而不承認(rèn)的人則要被叛監(jiān)禁 年。有人認(rèn)為，決策前的目標(biāo)性沖突越大，決策后的認(rèn)識(shí)性失調(diào)也就越嚴(yán)重。（2）可選方案的積極消極的后果大致相當(dāng)。因?yàn)閭€(gè)體內(nèi)部目標(biāo)性沖突涉及積極后果、消極后果以及兩者之間的相互影響，可以劃分出三種基本類型： 接近一接近沖突是一個(gè)體在兩個(gè)或者更多的具有積極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢(shì)。再有，參與者之間的相互競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)會(huì)消極地影響產(chǎn)品質(zhì)量。實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，競(jìng)爭(zhēng)能提高生產(chǎn)率，因此，主要目標(biāo)是在一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出大量產(chǎn)品的組織，可能會(huì)得益于這種競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。為了解決這種沖突，西爾斯公司在 世紀(jì) 年代早期建立一套新的分權(quán)結(jié)構(gòu)，明顯地促成了西爾斯公司零售業(yè)務(wù)的成功。所以，沖突的解決過程能夠激發(fā)組織的積極變革。沖突不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，它存在于很多形式當(dāng)中，管理人員應(yīng)當(dāng)理解沖突出現(xiàn)的不同方式和解決的不同方法。最后，路斯和查理都很生氣，而且顯然失去了耐心。因此，本章大部分篇幅用于對(duì)組織中沖突過程的更好理解上。從他的行為中可以看出，查理不愿和路斯一起工作，盡管路斯盡力和他見面，但查理總是說(shuō)他大忙了，而且，查理給路斯的報(bào)告，總是不及時(shí)和不完全。根據(jù)她在會(huì)計(jì)方面所受的教育和經(jīng)歷，路斯對(duì)自己能成為一名成功的內(nèi)部審計(jì)員很自信，但是，她很快發(fā)現(xiàn)僅僅靠會(huì)計(jì)方面是內(nèi)行，不足以保證自己能成為一名合格審計(jì)員，她在新的崗位上工作了一個(gè)月以后，她好像是無(wú)所適從。艾克姆制造廠生產(chǎn)各種機(jī)械小部件，在印第安納波利斯雇傭了差不多 名工人，艾克姆差不多 ％的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)通過正規(guī)批發(fā)渠道賣出去的標(biāo)準(zhǔn)零件，其余 ％的業(yè)務(wù)來(lái)自特別訂單。”本德克的一位業(yè)務(wù)執(zhí)行人在阿吉——坎寧海姆沖擊中這樣寫道。如果坎寧海姆和阿吉，特別是阿吉，能夠避免采取任何不恰當(dāng)?shù)男袨椋瑔栴}也許不會(huì)鬧得這么大。1小時(shí)后，她擔(dān)心自己的辭職會(huì)證實(shí)那些影響，于是又通知對(duì)方劃掉“不可更改”。”他沒有重復(fù)在私下里給最高管理當(dāng)局做出的否認(rèn)聲明的做法也許是事先討論過的。”令人奇怪的是，他并沒有就此停住。人們?cè)撛趺聪肽?？?jī)蓚€(gè)年輕、有魁力并且沒有關(guān)系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一個(gè)雙人套房里。她的一些同學(xué)形容她在計(jì)算和操作方面是“老師的寵兒”。他對(duì)職工所做的解釋引發(fā)了新聞報(bào)道的狂潮，使瑪麗立即成為新聞人物?？矊幒Ｄ啡〉玫某煽?jī)同他與瑪麗的私人關(guān)系有關(guān)。很少會(huì)出現(xiàn)類似這樣的情況，權(quán)力的運(yùn)用與影響如此突出和戲劇化。由于這些工程師來(lái)自不同的專業(yè)，例如技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等等，尤其有一些進(jìn)過商務(wù)學(xué)校，從事財(cái)務(wù)工作，所以不必對(duì)權(quán)力的判斷進(jìn)行協(xié)助。在很多情況下，尋求風(fēng)險(xiǎn)的人更愿意參與政策性行為。所以，喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人通常都有參與政策性行為的傾向。舉例來(lái)說(shuō)，在權(quán)術(shù)運(yùn)用測(cè)驗(yàn)中得分很高的人很可能同意下面的一些說(shuō)法：他們樹立起一種高效工作的風(fēng)氣，并使下屬能夠忠于組織。由于他想和每一個(gè)雇員搞好關(guān)系，他更關(guān)心個(gè)人的情緒，而不太注重使整個(gè)群體工作成績(jī)突出。盡管他的態(tài)度很和藹，但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。 權(quán)力需求權(quán)力需求是影響或領(lǐng)導(dǎo)他人的基本愿望或動(dòng)力。盡管個(gè)人來(lái)源和環(huán)境、結(jié)構(gòu)來(lái)源一樣，都是權(quán)力的主要來(lái)源，但是證據(jù)表明，許多個(gè)體更希望在政策性行為中能夠參與。這些研究，以及其他一些研究在兩點(diǎn)上通常是一致的：（1）盡管政策性行為會(huì)產(chǎn)生消極影響，但是許多人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，政策性行為是普遍的，而且對(duì)個(gè)體和組織也可能產(chǎn)生積極影響；（2）在高級(jí)管理部門中，政策性行為發(fā)生的可能性超過中、下級(jí)管理部門。名列最后的決策的特點(diǎn)是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀(jì)律懲罰等等。在任何情況下，為解決爭(zhēng)端收集信息的過程都是需要時(shí)間和資金的。由于他們這些管理人員在沒有足夠信息的情況下無(wú)法決定追求哪一個(gè)目標(biāo)，所以他們決定聘請(qǐng)外來(lái)專家進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，估計(jì)他們的產(chǎn)品在多大程度上能影響競(jìng)爭(zhēng)，如果改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)前景如何，如果堅(jiān)持只銷售已經(jīng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)前景如何。企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)為副總裁們和他們職責(zé)之間的沖突。案例研究：避免“政策性”決策的代價(jià)一家生產(chǎn)計(jì)算機(jī)外部設(shè)備的新生制造廠家，是按照職能式結(jié)構(gòu)來(lái)組建的，設(shè)立了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和人事副總裁。管理人員必須認(rèn)識(shí)到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。有時(shí)它能夠滿足個(gè)體和組織一致的正式需要。3提出建議以后，除了定期詢問關(guān)于投標(biāo)的結(jié)果，勞瑞就沒有采取更進(jìn)一步的措施。第二節(jié)政策性行為案例研究：是功勞，還是政策？勞瑞和鮑勃都是受到巨大激勵(lì)的科學(xué)研究人員，在通用橡膠公司新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)驗(yàn)室工作。舉例來(lái)說(shuō)，個(gè)體可能損害他的專家權(quán)，如果他