【正文】 市場(chǎng)前景如何。名列最后的決策的特點(diǎn)是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀(jì)律懲罰等等。盡管個(gè)人來源和環(huán)境、結(jié)構(gòu)來源一樣，都是權(quán)力的主要來源，但是證據(jù)表明，許多個(gè)體更希望在政策性行為中能夠參與。盡管他的態(tài)度很和藹，但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。他們樹立起一種高效工作的風(fēng)氣，并使下屬能夠忠于組織。所以，喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人通常都有參與政策性行為的傾向。由于這些工程師來自不同的專業(yè)，例如技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等等，尤其有一些進(jìn)過商務(wù)學(xué)校，從事財(cái)務(wù)工作，所以不必對(duì)權(quán)力的判斷進(jìn)行協(xié)助。坎寧海姆取得的成績(jī)同他與瑪麗的私人關(guān)系有關(guān)。她的一些同學(xué)形容她在計(jì)算和操作方面是“老師的寵兒”?！绷钊似婀值氖?，他并沒有就此停住。1小時(shí)后，她擔(dān)心自己的辭職會(huì)證實(shí)那些影響，于是又通知對(duì)方劃掉“不可更改”。”本德克的一位業(yè)務(wù)執(zhí)行人在阿吉——坎寧海姆沖擊中這樣寫道。根據(jù)她在會(huì)計(jì)方面所受的教育和經(jīng)歷，路斯對(duì)自己能成為一名成功的內(nèi)部審計(jì)員很自信，但是，她很快發(fā)現(xiàn)僅僅靠會(huì)計(jì)方面是內(nèi)行，不足以保證自己能成為一名合格審計(jì)員，她在新的崗位上工作了一個(gè)月以后，她好像是無所適從。因此，本章大部分篇幅用于對(duì)組織中沖突過程的更好理解上。最后，路斯和查理都很生氣，而且顯然失去了耐心。所以，沖突的解決過程能夠激發(fā)組織的積極變革。實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，競(jìng)爭(zhēng)能提高生產(chǎn)率，因此，主要目標(biāo)是在一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出大量產(chǎn)品的組織，可能會(huì)得益于這種競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。因?yàn)閭€(gè)體內(nèi)部目標(biāo)性沖突涉及積極后果、消極后果以及兩者之間的相互影響，可以劃分出三種基本類型： 接近一接近沖突是一個(gè)體在兩個(gè)或者更多的具有積極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢(shì)。有人認(rèn)為，決策前的目標(biāo)性沖突越大，決策后的認(rèn)識(shí)性失調(diào)也就越嚴(yán)重。承認(rèn)是一種競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)，因?yàn)橐环皆噲D犧牲另一方來爭(zhēng)取最好的后果。因此，這五種處理個(gè)人之間沖突的方式分別代表堅(jiān)持和合作的不同組合。既然路斯在參謀職位上，對(duì)她來說，采用強(qiáng)制型方式使查理依從是很困難的。他們向他人表示信任和坦率。和協(xié)作型方式相比，妥協(xié)型方式不能使共同的滿足感最大。即使開頭他們通過協(xié)作來增加錢的數(shù)量，最后還得進(jìn)行分配性協(xié)商（可能是妥協(xié)），決定如何分掉這筆錢。評(píng)定的方法允許研究者創(chuàng)造兩種非常不同的社會(huì)環(huán)境。對(duì)從事工商企業(yè)和政府決策活動(dòng)的一些小組研究試圖找出一些條件，這些條件導(dǎo)致：（1）成功地解決沖突（意見一致）。案例研究：競(jìng)爭(zhēng)中的管理人員在一項(xiàng)管理人員訓(xùn)練活動(dòng)中，參與的管理人員被派到兩組中的一組中去，解決一些管理方面的兩難問題，當(dāng)這些小組一起工作了 或 小時(shí)以后，給他們一些問題測(cè)定他們集體解決問題的效率。勝利證實(shí)了成員們對(duì)小組的積極看法，領(lǐng)導(dǎo)人的職位更加穩(wěn)固，小組成員開始自我陶醉和輕松起來，變得“心寬體胖。 縱向沖突縱向沖突指的是組織內(nèi)部各等級(jí)之間的任何沖突，上下級(jí)之間的沖突就是一個(gè)例子。管理人員的態(tài)度、行為、知識(shí)以及劃分部門的差別越大，分化的程度越高。因此，成功的集裝箱企業(yè)，協(xié)調(diào)各部門的工作，依靠的是正式的等級(jí)制度手段，例如規(guī)則、章程以及和職能位置相關(guān)的權(quán)力。最后，當(dāng)一個(gè)部門的產(chǎn)出是另一個(gè)部門的輸入，同時(shí)另一個(gè)部門的輸出是前一個(gè)部門的輸入時(shí)，產(chǎn)生相互依存關(guān)系。（2）橫向沖突。這種敵對(duì)、誤解和溝通的減少日益嚴(yán)重，沖突的緊張程度逐步升級(jí)。不過既然競(jìng)爭(zhēng)是群體內(nèi)部沖突的一種形式，而且似乎對(duì)人際關(guān)系產(chǎn)生消極影響，正在經(jīng)歷著沖突的群體可能不得不努力去獲取建設(shè)性的成果。無論是否存在群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，群體內(nèi)部的合作似乎總對(duì)群體過程起著積極的影響。同樣，群體內(nèi)部沖突不僅僅包含個(gè)體自身沖突和個(gè)體之間沖突的簡(jiǎn)單總和，群體內(nèi)部沖突強(qiáng)調(diào)整個(gè)群體，也強(qiáng)調(diào)各個(gè)成員。因此，就像分配性協(xié)商不同于增益性協(xié)商一樣，妥協(xié)不同于協(xié)作。妥協(xié)型方式指的是，介于堅(jiān)持和合作之間的行為。傾向于運(yùn)用協(xié)作型方式的人具有以下特征：強(qiáng)制型的人認(rèn)為一方必須贏，而另一方必須輸。在實(shí)際的個(gè)人之間沖突中，其他的反應(yīng)也是可能的。第二，這種困境強(qiáng)調(diào)個(gè)人后果和共同后果的差別。對(duì)大多數(shù)人來說，導(dǎo)致心理不安的信念或思想上存在的不一致會(huì)促使人們減少不一致性（失調(diào)），努力達(dá)到平衡（協(xié)調(diào)）狀態(tài)，要達(dá)到協(xié)調(diào)，人們可以：（1）信念，或者（2）獲取更多有關(guān)失調(diào)原因的信息。但這超出了本章的范圍。一個(gè)群體可能會(huì)遇到小團(tuán)體思想的問題。其次，討論組織中可能發(fā)生的不同水平?jīng)_突。他可能感到，路斯試圖安排的會(huì)議阻礙了他的目標(biāo)，路斯的目標(biāo)是對(duì)生產(chǎn)部門進(jìn)行精確的審計(jì)，她明顯地感到，查理對(duì)生產(chǎn)和管理的關(guān)注阻礙了她的目標(biāo)。她不知道下一步該怎么辦。很顯然，對(duì)于這個(gè)任務(wù)，路斯是一名很好的會(huì)計(jì)、勤奮的工作者、敏捷的學(xué)習(xí)者?！岸唐趦?nèi)人們會(huì)認(rèn)為是有害的，”他說（現(xiàn)在已經(jīng)處于困境的邊緣），“但我從未覺得遇到了嚴(yán)重的問題。福特二世已經(jīng)以更簡(jiǎn)潔的語言表達(dá)了這個(gè)觀點(diǎn)：“永不抱怨，永不解釋?？矊幒Ｄ樊?dāng)時(shí)也在場(chǎng)，她提出同意辭職，但是同時(shí)指出這樣做的結(jié)果只能是證實(shí)傳言而已，而且開創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例?？矊幒Ｄ肥欠袷巧鐣?huì)對(duì)有魁力的女人的偏見——認(rèn)為她們成功靠的是心計(jì)而不是智慧——的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個(gè)剛從商務(wù)學(xué)校畢業(yè)、年僅 歲的新人，都有資格在經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到數(shù) 億美元的公司的艱苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整中擔(dān)任主要的計(jì)劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責(zé)任嗎？一旦這種難堪的爭(zhēng)論公開化了，公司應(yīng)該如何處理它？坎寧海姆的商務(wù)學(xué)校的同學(xué)對(duì)她的看法是復(fù)雜的。圖—3問題 利用本章討論的權(quán)力來源說明為什么電子工程公司選擇了項(xiàng)目2。個(gè)體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。巴結(jié)重要人物是很聰明的作法。權(quán)力需求一般有兩種不同的形式：個(gè)人權(quán)力和組織權(quán)力。案例研究：好心人還是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。注意，信息作為政策性工具來使用，和本章前面討論的信息作為權(quán)力來使用，是重復(fù)的。人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時(shí)又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來的工期安排、職工培訓(xùn)和庫存等一系列問題。所以，只要個(gè)人和群體試圖獲取期望的結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生政策性行為。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。舉例來說，如果上級(jí)對(duì)于某項(xiàng)工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級(jí)的權(quán)力就可能增強(qiáng)。這種控制議程的權(quán)力保證，只有總裁和參謀對(duì)報(bào)告充分準(zhǔn)備時(shí)才會(huì)對(duì)問題進(jìn)行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時(shí)策略和計(jì)劃才會(huì)得到執(zhí)行。要使管理有效，管理人員必須既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是權(quán)力）。那些能夠提供組織最難取得的資源或最關(guān)鍵資源的部門、群體或個(gè)人就會(huì)因此獲得權(quán)力。組織在本質(zhì)上是運(yùn)用信息制造產(chǎn)品滿足社會(huì)需求的信息過程。結(jié)果，在第一個(gè)工廠中，下屬對(duì)于上級(jí)各種權(quán)力來源的運(yùn)用的認(rèn)可程度發(fā)生了明顯的變化。這種認(rèn)同感一般是建立在下屬對(duì)管理人員的喜好基礎(chǔ)上的，常常包含著他們超越管理人員的愿望。由于工作不力受到斥責(zé)的人員，可能會(huì)采取怠工、偽造工作報(bào)告或時(shí)常缺席等方法來逃避懲罰。本這么做，也許是由于朱莉婭的權(quán)威，也就是說，她的權(quán)力源于本對(duì)于權(quán)威關(guān)系的認(rèn)可與接受。也就是說，個(gè)體對(duì)于其他人來說具有權(quán)力，組織對(duì)于其他組織來說具有權(quán)力，如此等等。這些術(shù)語僅僅是用來描述組織內(nèi)人們行為的某些特定表現(xiàn)。我看到了波紋，然而一段時(shí)間以后，所有的事物都回到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。87 / 88 第十二章權(quán)力與政策預(yù)習(xí)案例：權(quán)力？大衛(wèi)”科內(nèi)森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”。某些政策性行為對(duì)于組織來說是影響工作效率的，人們也可能以不公平或有害的方式行使權(quán)力。權(quán)力特征的基本觀念在人們中相互影響——這種觀念在應(yīng)用時(shí)涉及不止一個(gè)人。然而，在組織內(nèi)個(gè)體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。 正規(guī)權(quán)正規(guī)權(quán)也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來自管理人員在組織等級(jí)中的地位。例如，一個(gè)年輕的管理人員可能會(huì)沿襲經(jīng)驗(yàn)豐富、受人尊敬的年長(zhǎng)的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)上級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)期望的降低是可以預(yù)想得到的，但是實(shí)際情況要復(fù)雜得多。那些企業(yè)中掌握與組織目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵信息的個(gè)體、群體、部門或分公司就能擁有權(quán)力。許多資源都可能暗中影響組織中的權(quán)力分配，而資源的重要程度取決于環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)情況以及提供的產(chǎn)品和服務(wù)等因素。這就意味著，通過控制討論的內(nèi)容與時(shí)間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權(quán)力。同樣的，在管理人員努力不足的領(lǐng)域，下屬可以通過更多的努力來謀求權(quán)力。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：有效管理人員會(huì)利用成熟和自我控制來緩和他們以權(quán)力為中心的行為。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動(dòng)和非政策性行為。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應(yīng)該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生消極的后果。設(shè)計(jì)部門則認(rèn)為，只要設(shè)計(jì)出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，職責(zé)就已經(jīng)完成了。為了檢測(cè)你自己對(duì)于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認(rèn)為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。研究人員在表—4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問這些術(shù)語的含義”。弗雷德是一個(gè)友善的好心人，用大量的時(shí)間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。追求個(gè)人權(quán)力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認(rèn)為自己比組織更重要。馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。管理案例：通過觀察權(quán)力的運(yùn)用來判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質(zhì)量”會(huì)給企業(yè)帶來什么樣的長(zhǎng)期影響？出你自己的答案。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的印象。此外，她還補(bǔ)充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實(shí)際權(quán)責(zé)的職位?！笨矊幒Ｄ吩诠姶蠹幼⒁夂蟮男袆?dòng)沒能消除更多的猜疑?！彪S著越來越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關(guān)系必然得到發(fā)展。在艾克姆呆了6個(gè)月以后，路斯獲得了對(duì)她的先前的績(jī)效評(píng)價(jià)的最大機(jī)會(huì)。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理正經(jīng)歷著沖突，本章將反復(fù)提到這種情形，并且分析發(fā)生在路斯和查理之間的沖突的類型。認(rèn)識(shí)性沖突可能是這樣的。最后，找出處理沖突的一些基本策略。如果以提出一種或多種不同看法的方式來引發(fā)沖突，這種問題就會(huì)減少。一、個(gè)體自身沖突個(gè)體自身沖突，是發(fā)生在個(gè)體內(nèi)部的沖突，通常包含目標(biāo)性沖突和認(rèn)識(shí)性沖突的一些形式。假設(shè)有一伙認(rèn)為自己在銷售業(yè)務(wù)方面很有效率的推銷員，如果他們沒有完成推銷定額，就會(huì)體驗(yàn)到認(rèn)識(shí)的失調(diào)，運(yùn)用一些方法來減輕這種失調(diào)。對(duì)個(gè)人來說，最好的結(jié)果是認(rèn)罪，但是最好的共同后果則是兩個(gè)人都保持沉默。 處理個(gè)人之間沖突的方式人們至少可以用五種不同方式來對(duì)個(gè)人之間沖突作出反應(yīng)，圖—3為理解和比較這五種處理個(gè)人之間沖突的方式提供了有用的模型，它們是根據(jù)在以一個(gè)人滿足自身利益的愿望和滿足另一方利益的愿望之間的差別為基礎(chǔ)的兩個(gè)尺度中的位置來確定的。這種方式有時(shí)有助于達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)。他們認(rèn)為沖突是自然而有益的。這種方式建立在取舍的基礎(chǔ)上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。很多個(gè)人之間沖突同時(shí)涉及增益性和分配性協(xié)商。因此，群體內(nèi)部沖突經(jīng)常影響群體的過程和成果，此外，群體內(nèi)部的工作和社交過程影響群體內(nèi)部沖突的起因和解決。不過群體之間的競(jìng)爭(zhēng)能刺激生產(chǎn)率，競(jìng)爭(zhēng)顯然有利于改善某些任務(wù)的執(zhí)行效果。四、群體之間沖突群體之間沖突強(qiáng)調(diào)在兩個(gè)或者更多的群體中的沖突。對(duì)選定勝利一方的反應(yīng)。（3）直線職能沖突。因此，兩個(gè)部門高度依賴對(duì)方。 直線一職能沖突大多數(shù)組織部設(shè)有幫助直線管理部門的職能部門。第七章對(duì)分化的定義是，在認(rèn)識(shí)上和感情上的傾向方面不同職能部門的管理人員之間的差異。盡管這四種類型的沖突可能重疊，尤其是和崗位沖突重疊，但是它們各自有著明顯的特點(diǎn)。獲勝的小組認(rèn)為裁判公平、不偏袒，甚至變得更團(tuán)結(jié)。群體之間沖突有利有弊，作為管理人員訓(xùn)練活動(dòng)一部分的一項(xiàng)研究，指出了群體之間競(jìng)爭(zhēng)的影響。群體也可能無法解決沖突，以群體成員問意見不一致而結(jié)束。作為一門課程的一部分要求， 名大學(xué)生被分為 組，每周給它們布置一些問題，并評(píng)定成績(jī)等級(jí)。在上面的例子中，這兩個(gè)人總得決定如何分配所賺的收入。與別人妥協(xié)的人常得到好評(píng)。在預(yù)習(xí)案例中，查理已經(jīng)采用了一些強(qiáng)制型方式，但是路斯沒有嘗試強(qiáng)制地解決問題。滿足另一方利益的愿望則取決于他們表現(xiàn)出的合作傾向的程度。承A 的選擇認(rèn)承認(rèn)保持沉默B的A 判6A 判10選保B 判6B 判1擇持沉A 判1A 判3默B 判10B 判3 圖— 犯人兩難困境中的利害權(quán)衡矩陣 競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)或合作性反應(yīng)“犯人的二難困境”以相當(dāng)簡(jiǎn)單的模式抓住了個(gè)人之間沖突的幾個(gè)有趣方面：兩種可選方案——承認(rèn)或保持沉默——代表對(duì)沖突的競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)或合作性反應(yīng)。目標(biāo)性沖突和認(rèn)識(shí)性沖突存在于很多重要的個(gè)體決定之中。而且，如果他們?cè)诠ど探缛温?，?huì)賺到很多錢，但是工作沒有什么意思（不相容的因素）。在同事的績(jī)效方面感到競(jìng)爭(zhēng)壓力的職員，可能會(huì)受到激勵(lì)去付出更大的努力，以爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中名列前茅。二、沖突作為一種積極力量解決沖突的必要性使人們尋求改變他們行事方法的途徑。在另一方面，查理顯然相信會(huì)計(jì)部門沒有為控制費(fèi)用提供精確的或有用的信息。對(duì)沖突的有效處理不僅僅包括一些特別的技巧，理解和正確判斷沖突的能力是處理沖突的先決條件。在查賬中，路斯將接近一線管理人員，她直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分送，路斯認(rèn)為這項(xiàng)任務(wù)是學(xué)習(xí)真正的公司管理的好機(jī)會(huì)，這項(xiàng)任務(wù)也是一次挑戰(zhàn)，沒有一線管理人員的全力合作，她是不可能有效地進(jìn)行工作的?！斑@和處理宣傳活動(dòng)不一樣。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個(gè)決定已經(jīng)不可更改?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關(guān)系?！钡撬惨虼艘鹆思刀剩覜]有什么朋友。阿吉在0多名員工的面前否認(rèn)，瑪麗像這個(gè)地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。在直接沖突中，他們特別擅長(zhǎng)運(yùn)用權(quán)力。與此相反，追求組織權(quán)力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會(huì)接受的權(quán)力需求。與弗雷