【正文】 才會得到執(zhí)行。案例研究：助理參謀琳達是一家相當大的金融機構總裁的助理參謀。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權力，同時還是支持溝通渠道的重要標志）。要使管理有效，管理人員必須既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是權力）。在這個決策過程中，究竟誰擁有決策權，是那些最終做出“選擇”的人，還是那些指定候選人名單的人呢？ 溝通渠道與權力結構與環(huán)境權力的存在，不僅依靠信息、資源和決策，而且依靠在完成工作中取得協(xié)調的能力。即使這個部門不做出最終決策，但它可以決定什么樣的解決方法能受到重視，據(jù)說，紐約一位很有權勢的核心政治家說過這樣的話，”只要我有權力進行提名，誰來選擇我并不關心”。決策過程為個體和群體提供了額外的權力。那些能夠提供組織最難取得的資源或最關鍵資源的部門、群體或個人就會因此獲得權力。當個體和群體處于這樣一種地位，能夠控制當前活動的信息、提供方案決策需要的信息和獲取未來事件和計劃的信息，他們就擁有巨大的權力去影響他人的行為。然而，這個已經(jīng)在組織內得到的信息，在傳達到高級管理部門以前就被擱置了。案例研究：失蹤的信息一家著名的飛機制造公司決定為競爭激烈的商業(yè)噴氣機市場生產(chǎn)飛機。組織在本質上是運用信息制造產(chǎn)品滿足社會需求的信息過程。近來，越來越多的人認為權力是一種基本的結構現(xiàn)象。當然，在長期管理中，組織可以通過業(yè)余培訓影響人們擁有的專家權，但是最終要由個體決定如何運用培訓得到的知識。社會和個人權力的這五種來源可以分成兩大類：組織的和個人的。結果，在第一個工廠中，下屬對于上級各種權力來源的運用的認可程度發(fā)生了明顯的變化。舉例來說，負責獎勵工作的管理人員通常會受到下屬的歡迎，并具有更多的參謀權，而懲罰權的使用卻會削弱參謀權。例如，牙醫(yī)在治療牙齒、影響病人保護牙齒方面有極大的專家權，而在提供稅務建議方面，就會因為缺乏有關知識而沒有影響力。盡管參謀權常常與政治領袖、電影明星或其他著名的個體相聯(lián)系，管理人員仍然能夠憑借自身性格的力量在下屬當中建立起參謀權。這種認同感一般是建立在下屬對管理人員的喜好基礎上的，常常包含著他們超越管理人員的愿望。但是，如果經(jīng)理邀請她們在工作之余去喝一杯，也許就會遭到她們的拒絕。而對于管理權威來說，雇員們存在著非重視區(qū)域，雇員們會干脆地接受管理人員的特定命令與指導，而不關心管理人員的權威。正規(guī)權是一個非常重要的管理學概念。由于工作不力受到斥責的人員，可能會采取怠工、偽造工作報告或時常缺席等方法來逃避懲罰。由于下屬預計到，如果不響應管理人員的意圖就會受到懲罰，所以他們也會服從。舉例來說，如果一個管理人員擁有分配部門內業(yè)績工資的權力，他對于部門內的人員就擁有獎勵權。二、權力來源許多對權力的研究，都習慣地把重點放在管理者與下級或者領袖與追隨者之間的個人關系。本這么做，也許是由于朱莉婭的權威，也就是說，她的權力源于本對于權威關系的認可與接受。個體加入組織時，他們通常認為權威結構是正式的，也就是說，雇員承認經(jīng)理有發(fā)布命令、提供指導等等的權力。因此，理解權力關系必須聯(lián)系具體的環(huán)境與個體。例如，盡管朱莉婭是本的上級，但是她只能在某些時候影響本的某些活動。也就是說，個體對于其他人來說具有權力，組織對于其他組織來說具有權力，如此等等。圖— 說明朱莉婭影響本的行動的意圖。一、權力的特征人們總是試圖影響他人的行為。它也可以用來形容群體、組織和國家。這些術語僅僅是用來描述組織內人們行為的某些特定表現(xiàn)。人們通常不愿意討論“權力”的概念，當管理人員談起“管理政策”時也會有同樣的感受。你應該對你最能發(fā)揮影響力的一些事情做出強有力的、現(xiàn)實的決定，來整頓整個組織。一個組織里最有權勢的人所擁有的權力中就包括空想。我看到了波紋，然而一段時間以后，所有的事物都回到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。例如，他接著說下去，逐漸憤怒起來，“最近一次執(zhí)行委員會的會議?？咸卣诤退男姓戆材冉?jīng)營情況已經(jīng)連續(xù)幾年不太理想，董事會的董事們認為最高管理層需要更換，解雇了肯特的前任。87 / 88 第十二章權力與政策預習案例：權力？大衛(wèi)肯特在公司的一個主要部門成功地履行生產(chǎn)副經(jīng)理的職責，因此被從幾個候選人中選出來填補總經(jīng)理的空缺。科內森談話。所有的人都同意我對新產(chǎn)品的建議，并承認我們必須在競爭對手有時間調整行動之前加緊執(zhí)行計劃。”科內森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”。美國總統(tǒng)就是典型的例子?！鳖愃频那闆r常常存在于企業(yè)的主要負責人身上，盡管從表面上看，他們擁有極大的權力，然而由于個人性格、組織結構或者有權勢的經(jīng)理等各種因素的影響，他們實際影響事情的能力受到極大的限制。權力和政策都包含感情因素。某些政策性行為對于組織來說是影響工作效率的，人們也可能以不公平或有害的方式行使權力。例如，在某個特定的組織內，一個特定的群體或部門就可能被稱為有權勢的。舉例來說，利用第三章中學習和重點介紹的木語和概念，人們總是很自然地企圖強化家庭成員或朋友使他們感到高興或滿意的行為。如果意圖成功了，那么對本來說，朱莉婭就擁有了某種權力。權力特征的基本觀念在人們中相互影響——這種觀念在應用時涉及不止一個人。同樣的，對于本來說，朱莉婭也許很有權勢，但是她可能無法影響其他人。權力和權威這兩個術語，雖然很接近，但并非意味著完全相同的內容。只要這些命令與工作有關，并且是理由充分的，雇員一般就會遵照執(zhí)行。然而，在組織內個體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。弗蘭徹（ ）和拉韋（n）描述了五種權力來源：獎勵權、強制權、正規(guī)權、參謀權和專家權。因此，雇員們就可能遵從這個管理人員的某些影響意圖，以期通過服從指示獲得獎勵。這種懲罰可以采取斥責、安排惡劣的工作、更嚴格地監(jiān)督、強化工作規(guī)則或停職停薪等形式。 正規(guī)權正規(guī)權也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來自管理人員在組織等級中的地位。每個管理人員在特定的職責范圍內都擁有權威。在這個非重視區(qū)域內，管理人員可以擁有影響下屬行為的正式權力。因為此時經(jīng)理的要求已經(jīng)明顯地超出了秘書的非重視區(qū)域，他們已經(jīng)無權要求秘書們服從了。例如，一個年輕的管理人員可能會沿襲經(jīng)驗豐富、受人尊敬的年長的管理人員的領導風格。 專家權專家權能夠使管理人員影響下屬的行為，原因在于管理人員的技能、天賦和知識。缺乏專家權的問題一直困擾著新進的管理人員，即使是具有很多關于下屬工作知識的年輕管理人員，也需要時間進行實踐，讓下屬認同和了解。雇員們通常認為擁有對他們有用知識的管理人員具有更多的正規(guī)權。對上級獎勵權期望的降低是可以預想得到的，但是實際情況要復雜得多。獎勵權、懲罰權和正規(guī)權是建立在組織的基礎上的，也就是說，組織可以給予管理人員獎勵或懲罰的權威或者從管理人員那里取消這種權威。有些權力的個人來源是通過組織的直接控制影響下屬行為的，而另一些個人來源則更多地依靠管理人員自身特點來發(fā)揮作用。組織內工作和部門的劃分，自然形成信息、資源和決策上的不平等，因此形成了權力的結構與環(huán)境來源。那些企業(yè)中掌握與組織目標有關的關鍵信息的個體、群體、部門或分公司就能擁有權力。高級管理部門認為，取得收益的可能性遠大于風險。等到這個信息被允許傳達到高級管理部門時，已經(jīng)明顯地造成了嚴重的失誤。因此，諸如信息處理中心之類的參謀與支持部門在組織中的影響力，有時候超過它們主要目標與業(yè)務活動相應的規(guī)模。許多資源都可能暗中影響組織中的權力分配，而資源的重要程度取決于環(huán)境、企業(yè)目標、經(jīng)濟情況以及提供的產(chǎn)品和服務等因素。如果個人或部門能在某種程度上影響決策過程，就會因此獲取權力。影響決策過程的能力是一種常常被忽略的很微妙的權力來源。管理人員或管理部門需要與組織中的其他個體進行溝通。支持溝通渠道。大量不同的環(huán)境因素會成為組織中權力的一種來源。她和其余 位參謀和研究助理在一個辦公室工作。這就意味著，通過控制討論的內容與時間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權力。如果其他的執(zhí)行人堅持討論某些特定的問題，就會被認為是一種不合適、不理智的行為。表—1的哪些因素使琳達取得了這樣有權勢的地位？圖—2五、權力與人：下級參與者的權力正像上面的案例顯示的那樣，下級參與者——在組織等級鏈中地位較低的職員——往往運用著巨大的權力。也就是說，由于他們在組織中的地位，他們能夠控制對于決策過程有重要影響的信息和資源。同樣的，在管理人員努力不足的領域，下屬可以通過更多的努力來謀求權力。有時，管理人員卻必須依賴更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。由于邁德森不想冒險強令麥耶開始工作，所以他用了下面的方法。星期四，邁德森召開了一個討論產(chǎn)品的會議，會議只邀請了麥耶以及對產(chǎn)品計劃表示支持的受麥耶尊敬或喜愛的人員參加。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：如果個體的行為與那些吸引他人的性格或明顯特征不一致，就會失去咨詢權。舉例來說，研究與開發(fā)科學家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過專家權來影響他人。成功的管理人員傾向于尋找具有開拓性和有實權的管理職位。有效管理人員會利用成熟和自我控制來緩和他們以權力為中心的行為。勞瑞是實驗室里技術最精湛的科研人員，在過去 年中她負責的幾項專利為公司凈賺了0萬美元。因此，勞瑞和鮑勃都準備提出建議。而鮑勃則正好相反，他積極開展所謂公開活動爭取對他建議的支持。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動和非政策性行為。在任何事情中，管理人員都必須明了政策性行為，因為這類行為在組織中經(jīng)常發(fā)生。作為政策性行為，一般暗示著個體或群體從其他雇員、群體或組織的代價中取得了一些有益的教訓這樣的判斷。在人們表現(xiàn)權力的環(huán)境中，必須完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、決策和行動的區(qū)別，就是政策性行為的結果。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應該努力使組織內的政策性行為不會對組織產(chǎn)生消極的后果。這家企業(yè)由于風險投資有人支持得到了很好的資助，并為管理部門引進了一批富有經(jīng)驗、知識的人員。這家企業(yè)所面臨的問題是這個行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問題：只有同意對產(chǎn)品進行重大的重新設計，改變產(chǎn)品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。營銷總裁認為生產(chǎn)部門和設計部門應該按照營銷部門的要求設計和制造產(chǎn)品。設計部門則認為，只要設計出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質產(chǎn)品，職責就已經(jīng)完成了。與此同時，他們聘請了另一位專家評估生產(chǎn)能力，提供不同策略方案涉及的成本方面的財務信息，以及有哪些設備必須增加。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門，結果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開了這家企業(yè)。政策性討價還價、幫派結構和爭端耗用的時間、資金，必須與決策的時間壓力和行動的選擇過程需要時間及其他資源的事實取得平衡。為了檢測你自己對于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。表—2組織決策的政策性影響等級1. 提升與調職2. 雇用3. 工資4. 預算分配5. 工具、設備分配6. 授權7. 相互協(xié)作8. 人事政策9. 紀律處罰10. 工作評價11. 不滿與抱怨此外，這項研究還詢問管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。 ％以上的管理人員認為政策性行為在中高級管理部門中發(fā)生的機會要超過基層管理部門。另一個有趣的問題則涉及組織成員對政策性行為的歸類。研究人員在表—4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問這些術語的含義”。在進一步研究之前，請先回答表—5中的調查表。這張調查表的目的是用于研究的，并且鼓勵人們對于這張名為“政策定位調查表”而缺乏有效個性測驗的科學性質的調查表進行思考。權力需求強烈的個體，非常希望參與組織的政策性行為。弗雷德是一個友善的好心人，用大量的時間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。他首先考慮的是組織利益。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。因此，他待人采取不同的標準，使下屬沒有公正、平等的感覺，導致士氣低落。追求個人權力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認為自己比組織更重要。所以，并非所有的權力需求的特征都會形成有效的管理，但是優(yōu)秀的管理人員常常具有影響他人的強烈愿望，并樂于擔任領導者的角色。因此，馬基雅維利主義者是指那些為個人目的來考慮和操縱其他人的人。對待別人最好的辦法就是挑他們愛聽的講；馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。 場所控制如同在第二章中描述的那樣，場所控制是指個體對影響他們的事件是否處于他們控制之下的確信程度。這很可能由于內向的個體更傾向于假定他們的努力肯定能取得成功。而回避風險的人，由于政策性行為有一定的風險，所以總是試圖回避這類行為；支持某種勢力必須要冒被視為反對另一派勢力的風險。管理案例：通過觀察權力的運用來判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。電子工程公司所面臨的決策是，應該將額外資金如何在兩個項目上進行分配。它們的投資報酬率相同，而項目1的財務和市場營銷的風險更小。由營銷部門提出的項目之所以被淘汰，主要是由于推薦部門的問題。 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質量”會給企業(yè)帶來什么樣的長期影響？出你自己的答案。在此之前很久，瑪麗就已經(jīng)是本德克的熱門人物。3個月后，她又被提升為戰(zhàn)略計劃副總裁。除了兩人之間的戀愛關系，作為美國企業(yè)高層決策人物所有能想象得到的細節(jié)都遭到了指責。她準確而職業(yè)化的風格給其中一些人留下了深刻的印象。她的學習成績優(yōu)秀，并取消了商務學校個人厭惡的那一套術語。本德克的一些人們認為，阿吉不如以前那樣容易接近了，坎寧海姆對他日益增長的影響也無助于減輕這種看法。他們只有一件事可做——這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升。此外，她還補充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實際權責的職位。“當我們的關系成為戀人之間的關系時，”他又補充道，“我會首先讓你們知道。在那次引起公眾注意的員工聚會上，他預言式地辯解說，坎寧海姆的快速提升是“完全公正的”，并以“杰出”來描述她對本德克的貢獻。他后來爭辯道，任何員