戰(zhàn)略的人力資源管理培訓教材-wenkub
2023-01-23 03:51:02 本頁面
【正文】 福利政策（問題在哪里？大家感覺不到福利的存在？大家對福利的感覺怎么樣？） ? 滿意度及不滿意的原因？ ? 薪酬制度大家是否清楚，政策的內(nèi)部透明性？ ? 現(xiàn)在的薪酬是否拉開差距？ 咨詢項目中的人力資源管理診斷維度 51 ? 1人力資源部 ? 人力資源部門的作用和定位（人力資源部自己對自己的定位，其他部門管理者對他的定位，企業(yè)領導對他的定位：三個方面的觀點放在一起就有證據(jù)，說明現(xiàn)在戰(zhàn)略有問題，要怎么解決這個問題） ? 人力資源部門的職業(yè)化或者能力怎么樣 ? 工作表現(xiàn)的評價（領導、其他部門同事） ? 工作改進的期望（自己的期望，領導的企業(yè)，大家的期望放在一起。 2：8原則 ?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值本位的價值評價機制與工具 ?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習 ?分權(quán)的機制與分權(quán)手冊 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（ “ 金手銬 ” 、“ 金飯碗 ” ） ?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享 企業(yè)人力資源價值鏈圖 31 人力資源管理的最高境界是文化管理 ? 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） ? 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約 . ? 文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。包括：①建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動機制；②建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；③人性化的人員退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。企業(yè)應采取相應的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預期。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標準，選拔企業(yè)所需要的人才。 ? 人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。 二、激勵機制 24 ? 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，同時對員工不符合組織要求的行為進行糾偏和修正，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。 因此 ， 牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 企業(yè)的價值觀與目標牽引 、 職位管理與任職資格體系 、 業(yè)績管理 體系 、職業(yè)生涯與能力開發(fā) 體系 。 18 第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng) 設計的主要內(nèi)容 19 四大支柱 ? 機制、制度、流程、技術(shù) 四大機制 ? 牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制 八大系統(tǒng) ? 職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓開發(fā)系統(tǒng)、知識與信息管理系統(tǒng) 一個核心 ? 價值評價與價值分配（考核與薪酬） 最高境界 ? 文化管理 一、職位 +能力的人力資源運行系統(tǒng)要點 20 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 機制、流程、規(guī)則、技術(shù)四位一體； 責、權(quán)、利、能四位一體。 17 ? 第五，人與人之間的關(guān)系處理起來更加復雜。知識分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識和精神需求，各層次需求交織在一起。決定成功績效的能力要素既包括一個人所具有的專業(yè)知識和行為方式等表層的因素，也包括個性、品質(zhì)、價值觀和內(nèi)驅(qū)力等深層次的素質(zhì)要素。知識型員工已經(jīng)成為員工隊伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競爭力的源泉。 ? 第六，對員工來講，過去強調(diào)的更多是單一技術(shù)要求；現(xiàn)在則是多種技能的綜合要求。因為組織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會消失，職位是完全動態(tài)的。在過去以生產(chǎn)為核心的專業(yè)化分工體系下，組織的制衡機制和協(xié)調(diào)機制是通過兩個要素來實現(xiàn)的，一是通過部門分工進行制衡和監(jiān)督，一是通過權(quán)力來協(xié)調(diào)。客戶需求是不斷變化的，而且也是多樣化的、個性化的。 10 ? （ 1）組織和工作的變化 ? 在新經(jīng)濟時代，組織所面臨的環(huán)境越來越不確定，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化、個性化的特點，組織的模式以及員工的工作模式要適應客戶需求的變化而不斷變革。 一、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)設計的依據(jù) 6 基于組織的治理結(jié)構(gòu)與運營模式。 人力資源管理系統(tǒng)設計要以企業(yè)戰(zhàn)略需求為依據(jù)，要反映企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力的訴求。1
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